رهبری تحول دیجیتال در سازمان
در مجامع صنفی ، انجمن های مدیران و جلسات مشاوره ، دریافته ام که مدیران و رهبران امروز در شرکت های کشور در طول زندگی روزمره حرفهای خود با حجم انبوهی از توصیهها در مورد «تحول دیجیتال» بمباران شدهاند. پس اگر هنوز قانع نشده باشند که مزایای بازآفرینی دیجیتال مداوم و همیشهفعال چیست، احتمالاً هیچوقت دیگر هم نخواهند شد. اکثر آنها همچنین بارها شنیدهاند که باید شخصاً در این مسیر درگیر شوند.اما سؤال بزرگی که آنها را درگیر کرده این است: که چگونه باید به عنوان رهبر تحول دیجیتال در سازمان نقش ایفا کنند.
آنها از خود می پرستد که به عنوان یک رهبر، چگونه میتوانند نقش دقیق خود را در تحول دیجیتال پیدا کنند و بفهمند که باید زمان و انرژی محدودت را در کجا متمرکز کنند تا بیشترین کمک را به موفقیت شرکت در سفر دیجیتال داشته باشند؟
گروه مشاوران دیلویت (Deloitte) اخیراً مطالعهای عمیق در مورد نقش مدیران در راهبری تحول دیجیتال انجام داده است. در مقاله نخست این مجموعه، بیان شده است که تحول دیجیتال در اشکال و اندازههای مختلفی ظاهر میشود و مدیران هوشمند، تلاشهای رهبری خود را متناسب با آن تنظیم میکنند. نقش آنها باید بر تعیین مقصود نهایی از تحول و ارزیابی آمادگی سازمان متمرکز باشد یعنی استفاده از اهرمهای مرتبط با رهبری، ساختار و فرهنگ برای ایجاد شرایط و قابلیتهای لازم برای تغییر.
پژوهش تکمیلی آن شرکت — که بر اساس مصاحبههای دقیق با ۲۳ مدیرعامل جهانی از صنایع گوناگون و با درجات مختلفی از جاهطلبی دیجیتال انجام شد — نشان داده که بسته به سطح آرزوهای دیجیتال سازمان، وضعیت فعلی آمادگی، و میزان تغییر مورد نیاز، رهبران باید چه اقدامات مهم و دقیقی انجام دهند.
تجربه یک شرکت در رهبری تحول دیجیتال و سه حقیقت مهم
سفر دیجیتال یکی از شرکتهای تولیدکننده محصولات مصرفی با چشماندازی روشن آغاز شد:
پرهیز از حذف شدن توسط آمازون، که بهتازگی شروع کرده بود محصولات مشابهی را تحت برند Amazon Basics به فروش برساند.
به گفته یکی از مدیران این شرکت:”این مسئله ما را وادار کرد تا بهطور جدیتر درباره تجارت و بازاریابی دیجیتال فکر کنیم و در آن سرمایهگذاری کنیم».
در میان اقدامات دیگر، آن شرکت ناگزیر شد یک پلتفرم دیجیتال جدید بسازد. مسئولیت این پروژه به تیم اجرایی واگذار شد و مدیرعامل تا حد زیادی از فرآیند اجرایی فاصله گرفت.
اما زمانی که شرکت وارد یک بخش جدید از بازار محصولات شد، نقش مدیرعامل ناگهان باید فعالتر و ملموستر میشد.
او توضیح داد: «برای مدت طولانی، ما در مجموعهای ثابت از دستههای محصول فعالیت میکردیم. میتوانستیم آن کسبوکار را بر اساس تجربههای گذشته و حس درونیمان اداره کنیم. اما وقتی وارد خط تولید جدیدی شدیم، فوراً دچار مشکل شدیم، چون تلاش کردیم همان غریزههای مربوط به کسبوکار اصلی را در حوزه جدید به کار ببریم. همین باعث شد بفهمیم که اطلاعات واقعی از آن بازار نداریم، دادهها و بینشها به موقع به دستمان نمیرسد و نمیتوانیم چیزی را اصلاح کنیم وقتی هنوز نمیدانیم کجای کار اشتباه است. این وضعیت توانایی ما برای پاسخگویی به نیازهای مصرفکنندگان را مختل کرد.»
در پاسخ به این مشکل، مدیرعامل چشماندازی تازه طراحی کرد تا از فناوری دیجیتال و نوآوری برای تسریع جریان بینش و اطلاعات در سراسر شرکت استفاده کند.
او اشاره کرد که این تحول دیجیتال «چندان بلندپروازانه یا آیندهنگرانه نبود»، اما برای تحقق استراتژی رشد شرکت — یعنی شناسایی و ورود به بازارهای جدید — حیاتی بود. سپس نقشهراهی دو تا سهساله برای هدایت تیم اجرایی تهیه شد.
اما حتی این هم کافی نبود.
او گفت:
«واگذاری کارها مهم است، اما در این مورد، نمیتوانی کنترل پروژه را بهطور کامل رها کنی. من باید وظایف را به افرادی محول کنم که بتوانند کار را پیش ببرند، ولی در عین حال باید بهطور مداوم بررسی کنم که آیا در مسیر درست هستند یا نه. من مهارت فنی خاصی نمیآورم؛ تنها جهت و هدف را تعیین میکنم. در این موقعیت خودم را “رئیس مزاحم” مینامم — کسی که مدام بقیه را به حرکت وادار میکند تا کار انجام شود. ای کاش زودتر این رویکرد را شروع کرده بودم.»
تجربه این رهبر دو حقیقت کلیدی را درباره نقش مدیران در مسیر تحول دیجیتال آشکار میکند:
حقیقت شماره ۱: نقش شما به عنوان رهبر در هر سطحی راهبری تحول دیجیتال اهمیت دارد (صرفنظر از مقیاس آن)
نیاز به مشارکت رهبری معمولاً زمانی بیشترین است که اهداف دیجیتال سازمان با فرآیندهای مشتریمحور یا استراتژیهای رشد حیاتی مرتبط باشند، یا هنگامیکه این اهداف پیشنیاز مرحلهای بزرگتر از تحول هستند.
بلندپروازی دیجیتال در طیفی قرار دارد که از «دیجیتالیسازی» ساده تا «تحول کامل دیجیتال» امتداد مییابد. هر نقطهای از این طیف، بسته به سفر دیجیتال شرکت، ممکن است مرتبط و حیاتی باشد.
یک سازمان میتواند بهطور همزمان در چند سطح از این طیف فعالیت کند:
برای مثال، یک واحد کسبوکار ممکن است بر پروژههایی متمرکز باشد که در بخش ابتدایی طیف (دیجیتالیسازی فرایندها) قرار دارند، در حالی که واحد دیگر همزمان روی راهبردهایی در بخش انتهایی طیف (تحول جامع دیجیتال) کار میکند.
اما همه شرکتها به دنبال تحول کامل نیستند، و این موضوع کاملاً طبیعی است.
اکثر برنامههای دیجیتال اصلاً «تحول دیجیتال» به معنای کامل کلمه نیستند، و این ایرادی ندارد.
بسیاری از شرکتها صرفاً باید خود را به سطح رقبا برسانند، بستر رشد آینده را فراهم کنند یا به اهداف خاصی دست یابند که لزوماً به نوآوری مخرب نیاز ندارد.
در چنین مواردی — یعنی دستاوردهای مورد انتظار دیجیتالی کمتر پیچیده و جامع — سطح درگیری رهبر معمولاً پایینتر است.
ما این به معنای صفر بودن نقش رهبری در چنین پروژههایی نیست.
حتی وقتی تغییرات دیجیتال در مقیاس کوچکتری رخ میدهند، حمایت فعال رهبران ارشد برای تعریف هدف، حفظ تمرکز و رفع موانع سازمانی حیاتی است.
رهبران باید بدانند که در چه سطحی از دستاورد مورد انتظار از دیجیتال حرکت میکنند و در هر سطح، چه نوع رهبری و چه میزان از مداخله مورد نیاز است.
به بیان دیگر، اگر هدف صرفاً بهبود فرایندهای داخلی از طریق فناوریهای دیجیتال است، شاید کافی باشد که رهبر مسیر را تعیین کند، منابع را تأمین نماید و سپس کار را به تیمهای تخصصی بسپارد.
اما اگر هدف، بازآفرینی کل مدل کسبوکار یا تجربه مشتری است، رهبر باید حضوری بسیار فعالتر و تصمیمگیرندهتر داشته باشد.
حقیقت شماره ۲: هیچ الگوی واحدی برای رهبری تحول دیجیتال وجود ندارد
آنچه که دریافته ام این است که هیچ نسخه عمومی و ثابتی برای رهبری تحول دیجیتال وجود ندارد. حتا در شرکتهایی با اندازه، صنعت یا ساختار مشابه، نوع نقش رهبری و میزان مشارکت مدیرعامل یا هیئتمدیره میتواند بهطور قابلتوجهی متفاوت باشد.
در واقع، شیوهای که رهبران درگیر میشوند، بهشدت به سطح بلوغ دیجیتال سازمان، سرعت مورد نیاز برای تغییر، و زمینه فرهنگی شرکت بستگی دارد.
در برخی موارد، رهبر باید نقش «حامی ارشد» را بازی کند که منابع و انگیزه را فراهم میکند.
در برخی دیگر، باید به عنوان «معمار چشمانداز» عمل کند که شخصاً تصمیمات کلیدی را درباره مدلهای کسبوکار، سرمایهگذاری و فناوری میگیرد.
مدیرعامل یکی از شرکتهای بزرگ خردهفروشی در مصاحبه گفت:
«من نمیتوانم نقش خودم را به عنوان حامی صرف ببینم. باید شخصاً چشمانداز را بسازم، آن را به زبان ساده توضیح دهم و اطمینان حاصل کنم که هر بخش از سازمان میفهمد چگونه در این تصویر بزرگ جای میگیرد».
در مقابل، مدیرعامل یک شرکت بیمه جهانی بیان کرد:
«من عمداً درگیر جزئیات فنی نمیشوم، چون میخواهم تیم فناوری احساس مالکیت کند. وظیفه من این است که اولویتها را تعیین کنم، منابع مالی را تضمین نمایم و از بالا موانع بوروکراتیک را از سر راه بردارم.»
این دو مثال نشان میدهند که رهبری مؤثر در تحول دیجیتال الزاماً به معنای حضور در همه تصمیمات نیست؛ بلکه به معنای یافتن توازن درست بین هدایت، اختیاردهی و پاسخگویی است.
رهبران موفق معمولاً سه ویژگی مشترک دارند:
1. وضوح چشمانداز:
آنها دقیقاً میدانند چرا سازمانشان باید تغییر کند، و میتوانند این ضرورت را به زبانی الهامبخش بیان کنند.
چشمانداز آنها مبهم یا شعاری نیست، بلکه به تصمیمات واقعی، بودجهها و اولویتها جهت میدهد.
2. اعتماد به تیم دیجیتال:
رهبران مؤثر، بهجای دخالت در هر جزئیات، به تیمهای دیجیتال خود اختیار عمل میدهند.
آنها ساختار حاکمیتی ایجاد میکنند تا تصمیمگیریها سریع و شفاف باشد، اما همچنان در لحظات کلیدی حاضرند تا مسیر را تنظیم کنند.
3. آمادگی برای تغییر شخصی:
تحول دیجیتال تنها تغییر سازمانی نیست؛ تغییری در ذهنیت رهبران هم هست.
رهبران موفق از خود میپرسند: «آیا من آمادهام شیوه رهبریام را متحول کنم تا با عصر دیجیتال سازگار شوم؟»
بسیاری از آنها اذعان دارند که یادگیری ابزارهای جدید، پذیرش شکستهای سریع، و شنیدن صدای نسلهای جوانتر، بخشی از این سفر است.
رهبران باید توجه داشته باشند که تحول دیجیتال صرفاً یک پروژه فناوری نیست، بلکه بازتعریف شیوه ارزشآفرینی سازمان است.
این تغییر ممکن است از راههای گوناگون ظاهر شود: از ایجاد کانالهای جدید ارتباط با مشتری گرفته تا استفاده از هوش مصنوعی در تصمیمگیری، یا طراحی مدلهای درآمدی نو.
در هر حالت، آنچه بیش از همه اهمیت دارد، تعهد مداوم رهبری در سراسر مسیر تحول است.
مدیرعامل یکی از شرکتهای لجستیک جهانی در مصاحبه گفت:
«در ابتدای کار فکر میکردیم تحول دیجیتال یعنی خرید چند نرمافزار و آموزش کارمندان. اما حالا فهمیدهایم که در واقع، این فرآیند یعنی بازطراحی کل مدل ذهنی ما درباره نحوه کار کردن.»
در بسیاری از شرکتها، وقتی از «تحول دیجیتال» صحبت میشود، ذهنها به سمت پروژهها میرود؛ مجموعهای از طرحها با بودجه مشخص، جدول زمانی معین و تیمهای مسئول.
اما در گفتوگو با رهبران موفق، تقریباً همه بر یک نکته تأکید داشتند:
تحول دیجیتال واقعی زمانی آغاز میشود که شرکت آن را نه به عنوان پروژه، بلکه به عنوان یک «قابلیت دائمی» ببیند.
رهبران میدانند که فناوری بهسرعت تغییر میکند و هیچ «پایان خطی» برای دیجیتالسازی وجود ندارد.
بنابراین، سازمانی که تنها برای اجرای یک پروژه دیجیتال برنامهریزی کند، بهزودی از تغییرات بعدی جا میماند.
یکی از مدیران بانکی در مصاحبه گفت:
«ما در ابتدا یک برنامه پنجساله تحول دیجیتال داشتیم. در پایان سال دوم متوجه شدیم که برنامه دیگر با واقعیت همخوانی ندارد، چون فناوریها و رفتار مشتریان تغییر کرده بودند. از آن زمان به بعد، دیگر به تحول دیجیتال مثل پروژه نگاه نکردیم، بلکه آن را بخشی از سیستم عصبی سازمان دانستیم.»
ایجاد چنین قابلیتی نیازمند ترکیب فرهنگ، ساختار و رهبری منعطف است.
رهبران باید به جای تمرکز بر تحویل نتایج کوتاهمدت، محیطی بسازند که در آن یادگیری، آزمایش و سازگاری مداوم ارزشمند باشد.
در این فضا، شکستهای سریع نه نشانه ضعف، بلکه نشانه بلوغ است.
از پروژهمحوری به قابلیتمحوری
تغییر از ذهنیت پروژهمحور به قابلیتمحور کار آسانی نیست.
رهبران باید در سه بعد کلیدی اقدام کنند:
1. مدیریت منابع:
بودجهها باید از قالبهای سنتی پروژهمحور خارج شوند و به شکل جریانهای سرمایهگذاری مداوم برای ایجاد قابلیتها تخصیص یابند.
به جای اینکه هر پروژه پس از پایان بودجه متوقف شود، سازمان باید مکانیزمی داشته باشد تا درسهای آموختهشده به سرعت به پروژههای بعدی منتقل شوند.
2. ساختار تیمها:
تیمهای دیجیتال باید بین واحدهای کسبوکار توزیع شوند، نه اینکه در یک دپارتمان مجزا محصور بمانند.
این کار موجب میشود فناوری و داده در همه سطوح تصمیمگیری حضور داشته باشد.
3. فرهنگ یادگیری:
فرهنگ سازمانی باید پذیرای تغییر باشد.
رهبران میتوانند با تشویق شفافیت، اشتراکگذاری تجربههای شکست و قدردانی از نوآوری، زمینه این فرهنگ را تقویت کنند.
نقش رهبران در نهادینه کردن قابلیت دیجیتال
در چنین شرایطی، نقش رهبران ارشد تغییر میکند.
آنها باید به جای نظارت بر اجرای پروژهها، بر ایجاد ظرفیتهای پایدار یادگیری و نوآوری تمرکز کنند.
در این مسیر، مهمترین مسئولیت آنها الهامبخشی، تعیین جهت کلی و تقویت سیستمهای حاکمیتی است که از چابکی و انعطاف حمایت کند.
مدیرعامل یکی از شرکتهای خدمات انرژی گفت:
«ما دیگر به دنبال “پروژههای دیجیتال بزرگ” نیستیم. حالا هر تصمیمی — از قیمتگذاری گرفته تا استخدام — باید شامل مؤلفه دیجیتال باشد. این یعنی دیجیتال دیگر یک دپارتمان نیست، بلکه شیوهای از تفکر است.»
رهبری از بالا به پایین و از پایین به بالا
تحول دیجیتال نیازمند ترکیب دو نوع رهبری است:
از بالا به پایین (Top-Down) برای تعیین چشمانداز، اولویتها و منابع،
و از پایین به بالا (Bottom-Up) برای ایجاد نوآوری، مالکیت و اشتیاق واقعی در کارکنان.
رهبران ارشد باید مسیر را روشن کنند، اما در عین حال اجازه دهند ایدهها از پایین رشد کنند.
این امر به ویژه در سازمانهای بزرگ اهمیت دارد، چون تیمهای صف در تماس مستقیم با مشتریان هستند و اغلب بهترین بینشها را درباره نیازهای واقعی بازار دارند.
یکی از مدیران فناوری اطلاعات (CIO) در مصاحبه گفت:
«اگر تحول دیجیتال فقط از بالا هدایت شود، خطر این وجود دارد که تبدیل به یک برنامه بوروکراتیک شود.
اما اگر تنها از پایین پیش برود، احتمالاً پراکنده و بیجهت خواهد بود. ترکیب هر دو ضروری است — چشمانداز از بالا، نوآوری از پایین.»
رهبران موفق معمولاً بین این دو سطح ارتباط زندهای برقرار میکنند؛ با بازخوردهای مستمر، جلسات میانسطحی و اشتراک تجربیات موفق.
به این ترتیب، سازمان در عین حفظ انسجام استراتژیک، از انرژی نوآوری جمعی کارکنان نیز بهرهمند میشود.
تحول دیجیتال سفری بیپایان است. هیچ نقطهای وجود ندارد که بتوان گفت «کار تمام شد».
این سفر مداوم نیازمند رهبری انعطافپذیر، کنجکاو و متعهد به یادگیری است. رهبریای که میفهمد تغییر دیجیتال به اندازهای که درباره فناوری است، درباره انسانها و فرهنگ نیز هست.
رهبران موفق در مسیر دیجیتال ویژگیهایی دارند که آنها را از دیگران متمایز میکند.
بر اساس یافتههای پژوهش دیلویت، پنج ویژگی زیر بیش از همه در موفقیت تحول دیجیتال تأثیرگذار است:
۱. چشمانداز روشن و الهامبخش
رهبران مؤثر، تحول دیجیتال را در قالب یک «هدف سازمانی» بیان میکنند، نه فقط مجموعهای از پروژههای فناوری.
آنها توضیح میدهند که چگونه دیجیتال میتواند مأموریت سازمان را تحقق بخشد — چه در خدمت به مشتریان، چه در توانمندسازی کارکنان و چه در ایجاد ارزش برای سهامداران.
به گفته یکی از مدیران مصاحبهشونده:
«اگر نتوانی به مردم بگویی چرا این تحول اهمیت دارد، هرچقدر هم ابزار و سرمایه داشته باشی، پیشرفت نخواهی کرد.»
۲. توانایی ترجمه فناوری به ارزش کسبوکار
رهبران دیجیتال الزاماً متخصص فناوری نیستند؛ اما میدانند چگونه میان فناوری، تجربه مشتری و مدل درآمدی پل بزنند.
آنها با پرسیدن پرسشهای درست مثل «این فناوری چه مشکلی را برای مشتری حل میکند؟» اطمینان حاصل میکنند که سرمایهگذاریهای دیجیتال با استراتژی کلان سازمان همسو هستند.
مدیرعامل یک شرکت تولیدی جهانی گفت:
«من خودم کدنویسی بلد نیستم، اما میدانم چطور اثر دادهها و اتوماسیون را بر تجربه مشتری اندازه بگیرم. این یعنی تفکر دیجیتال.»
۳. ایجاد فرهنگ اعتماد و آزمایش
در دنیای دیجیتال، شکست بخشی از فرآیند یادگیری است.
رهبران موفق محیطی میسازند که در آن افراد احساس امنیت کنند تا ایدههای جدید را امتحان کنند، بدون ترس از سرزنش در صورت شکست.
در یکی از شرکتهای فناوری، مدیرعامل هر ماه نشستهایی برگزار میکند که در آن تیمها درباره پروژههایی که شکست خوردهاند صحبت میکنند و درسهایشان را به اشتراک میگذارند.
این جلسات بهتدریج به بخشی از فرهنگ یادگیری سازمان تبدیل شده است.
۴. تمرکز بر قابلیتها، نه کمپینها
همانطور که پیشتر گفته شد، تحول دیجیتال پایدار بر پایه ایجاد قابلیتهای درونی شکل میگیرد — نه صرفاً اجرای مجموعهای از پروژههای بزرگ.
رهبران باید اطمینان حاصل کنند که تیمها مهارتهای لازم را برای تکرار و بهبود مداوم در اختیار دارند.
یکی از مدیران ارشد اشاره کرد:
«هر بار که پروژهای تمام میشود، از خودم میپرسم: چه چیزی در سازمان ماندگار شد؟ اگر فقط نتایج کوتاهمدت داشته باشیم و قابلیتی ایجاد نشود، یعنی شکست خوردهایم.»
۵. تعامل مستمر با محیط بیرونی
رهبران دیجیتال دائماً محیط پیرامون خود را رصد میکنند، از رفتار مشتریان و تغییرات فناوری گرفته تا مدلهای نوظهور رقابتی.
آنها با دانشگاهها، استارتاپها و شرکای صنعتی ارتباط برقرار میکنند تا جریان نوآوری بیرونی را وارد سازمان کنند.
در واقع، تحول دیجیتال در خلأ اتفاق نمیافتد؛ بلکه در تعامل مداوم با اکوسیستمها شکل میگیرد.
بازتعریف نقش رهبری در راستای تحول دیجیتال
تحول دیجیتال به رهبران جدیدی نیاز دارد — رهبرانی که نهتنها فرمانده بلکه تسهیلگر و یادگیرنده مادامالعمر باشند.
آنها باید به جای تمرکز صرف بر کنترل، بر ایجاد شرایط رشد، همکاری و انعطاف تمرکز کنند.
در این فضا، «رهبری از بالا» به معنای الهامبخشی است، نه دیکتهکردن.
یکی از مدیران فناوری در گفتوگو با تیم دیلویت گفت:
«نقش من این نیست که همه پاسخها را داشته باشم. نقش من این است که اطمینان دهم افراد در سراسر سازمان میتوانند سؤالهای درست بپرسند و سریعتر از رقبا یاد بگیرند.»
مسیر پیش رو
تحول دیجیتال هیچگاه پایان نمییابد، اما رهبران میتوانند آن را به شکل یک مزیت رقابتی پایدار درآورند — به شرط آنکه ذهنیت یادگیری مداوم، همکاری میانبخشی و توجه به انسان را در مرکز استراتژی خود قرار دهند.
رهبرانی که از بالا الهام میدهند، از پایین گوش میسپارند و در میانه مسیر با شجاعت یاد میگیرند، همان کسانیاند که آینده دیجیتال را میسازند.
حسین نوریان، مشاور تحول دیجیتال
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ما تماس بگیرید
این مطالب را هم ملاحظه نمایید
