خوشبختانه امروزه توجه به دانش مدیریت در بین مدیران کسب و کارهای خرد و کلان عمومیت یافته است. دوره‌های آموزشی متعددی برگزار ‌می‌شود و رهبران سازمان‌ها از مشاورین برای ایجاد تحول در بنگاه‌ها استفاده ‌می‌کنند. آنها رویکردهای مدیریتی‌ای را برای ایجاد تحول در سازمان‌شان به کار ‌می‌گیرند که معمولا برگرفته از بینش‌هایی است که در اثر بهینه کاوی از سازمان‌های موفق اقتباس شده است و کم و بیش در اجرای شکلی آنها هم موفق ‌می‌شوند. استقرار نظام‌های مدیریتی، تمرکز بر بهینه سازی فرایندهای کسب و کار، تحلیل و مدیریت استراتژیک، بهره‌گیری از سیستم‌های اطلاعاتی و تحلیل ریسک سازمانی از جمله این رویکردها هستند. اما همراه با این خبر خوشایند، حقیقت بغرنجی هم وجود دارد بسیاری از مدیران به این باور رسیده اند که انجام این رویکردها اگرچه معمولا به افزایش سطح بلوغ سازمانی ‌می‌انجامد اما لزوما تاثیر محسوسی و بهنگامی بر عملکرد مالی و اقتصادی سازمان ندارد. تحلیل‌هایی از این دست معممولا بر مبنای اندازه‌گیری دقیق به دست نیامده‌اند و از این رو به سادگی قابل تایید یا رد نیستند اما چیزی که مشخص است آن است که معمولا در بدنه مدیران کلان کشور اطمینان کامل از تاثیر مستقیم این تمهیدات بر بازدهی نهایی سازمان وجود ندارد! بی اعتمادی‌هایی از این نوع مدیران را در حلقه سعی و خطا و انکار و اثبات گرفتار ‌می‌کند در حالی که شرط اول گام نهادن در مسیر تحول سازمانی قوت قلب و اطمینانی است که باید از جانب مدیران در بدنه سازمان جاری گردد و این تردیدها به ناتوانی در انجام موفق تحول دامن می‌زند. اما به راستی چرا در بسیاری از موارد، رویکردهای تحولی نتوانسته اند به بازدهی مورد انتظار برسند؟

پژوهش‌های انجام شده نشان ‌می‌دهد دلیل اول ناکارامدی در انجام رویکردهای تحولی توجه نکردن به یکپارچگی میان مولفه‌های سازمان بوده است. در سازمان‌هایی که رویکردهای تحولی تنها در یک حوزه یا چند مولفه محدود اتفاق افتاده است اگرچه همان مولفه‌ها در ظاهر بهبود یافته اند اما نتوانسته اند تاثیر تحولی کاملی بر سازمان بگذارند. مثلا شرکت‌هایی که بدون اجرای تمهیداتی برای توسعه و توانمند سازی کارکنان سازمان بهبود فرایندهای کسب و کار را آغاز ‌می‌کنند نمی‌توانند در همین حوزه نیز موفق شوند و یا رویکرد استقرار سیستم‌های اطلاعات مدیریت اگرچه ماهیت تحولی بسیار اثرگذاری دارد، اگر با بهبود فرایندهای کسب و کار همراه نشده باشد موفق عمل نخواهد کرد. ریشه این واقعیت‌ها در یکپارچگی بسیار زیاد بین مولفه‌های مدیریتی سازمان و برهم کنش شدید میان آنها نهفته است. مولفه‌هایی مانند فرهنگ سازمانی، سبک رهبری، فرایندها، استراتژی، سیستم‌ها، سرمایه و انسانی آنچنان نیرومندانه به هم وابسته اند که تاثیرگذاری بر هر کدام از آنها بدون توجه به دیگری عملا کارایی ندارد. پژوهش‌های میدانی نشان ‌می‌دهد شانس موفقیت در اثر اجرای یک یا دو رویکرد تحولی در سازمان کمتر از بیست درصد است اما وقتی اینها به بیش از پنج مورد افزایش ‌می‌یابد، این احتمال به بیش از شصت درصد ‌می‌رسد. پس با دیدگاه سیستمی ‌پرواضح است که برنامه ریزی برای بهبود و تحول در سازمان‌ها باید نگرش فرابخشی داشته باشد و مولفه‌های مختلف را در بر بگیرد.

شاید این واقعیت برای مدیران با تجربه ما دور از ذهن نبوده باشد اما آنها را با سوال دیگری مواجه ‌می‌کند، آیا سازمان ما از ظرفیت کافی برای اجرای همزمان چند رویکرد تحولی برخوردار است؟ آیا پرداختن به آنها سازمان را خسته و منابع را بیش از حد درگیر نمی‌کند؟ اینها سوالاتی بسیار چالشی هستند که تردید ناشی از آنها مدیران را از قدم نهادن در مسیر تحول منصرف ‌می‌کند. چاره در استفاده از روش‌های تکامل تدریجی است. مدیران باید تحول را به صورت همه جانبه اما نه به صورت دفعی و یکباره بلکه تدریجی برنامه‌ریزی کنند. آنها باید چرخه‌های بهبودی را به شکلی ترسیم کنند که در چرخه اول به تاثیرگذاری بر همه مولفه‌ها پرداخته شود اما میزان اندک! سپس در چرخه‌ها بعدی دوباره این مولفه‌ها متحول شوند البته کمی‌عمیق تر و بیشتر از چرخه اول تا با این روش – که به آن متد بهبود تدریجی فزاینده گفته ‌می‌شود – به آرامی و پس از طی شدن چند چرخه، تحول مورد انتظار در سازمان اتفاق بیفتد.

جالب است که در تصور عموم، نابازدهی در تحول‌های سازمانی بیشتر مرتبط با مرحله اجرای آن رویکردها است یعنی عموما دلایل شکست به ناتوانی در اجرا نسبت داده ‌می‌شود اما بازهم پژوهش‌ها نشان ‌می‌دهد اجرا تنها عامل ۳۵ درصد از شکست‌ها در تحول بوده است و مابقی به هدف گذاری برای تحول، برنامه ریزی مناسب برای آن و تمهیدات لازم برای بعد از اجرای تحول باز ‌می‌گردد. باید توجه داشت که تحول سازمانی بلافاصله بعد از اجرا بسیار آمادگی بازگشت به وضعیت قبل از اجرا را دارد و اگر تمهدیدات بسیار موثری مانند فرهنگ سازی بعد از تحول، پایش، ممیزی و نظام‌های انگیزشی مناسب به کار گرفته نشود، خطر بازگشت به حالت قبل از تحول بسیار محتمل خواهد بود.

در زندگی انسان‌ها آن چیزی بهره‌ور و آسان انجام ‌می‌شود که تبدیل به عادت شده باشد! چیزی که بر روی آن تردید وجود داشته باشد، اجرای آن با آزمون و خطا آمیخته باشد و لازم باشد هربار درباره آن مجددا تصمیم اتخاذ شود، کند پیش ‌می‌رود و هزینه آن زیاد خواهد بود زیرا تصمیم گیری کاری بسیار سخت و زمان بر است و از افراد انرژی زیادی ‌می‌گیرد. پس تحول به جای آنکه به صورت یک کار علی‌حده در سازمان برنامه ریزی شود باید در بطن فرایندهای جاری سازمان مستتر شود یعنی کارهای روزمره‌ای که افراد در شرکت مطابق با عادت انجام ‌می‌دهند. تجارب متعدد و پژوهش‌های کثیر و دقیق نشان ‌می‌دهد که سازمان‌هایی که توانسته اند تحول را در قالب فرایندهای جاری در سازمان مستقر کنند، در دستیابی به منافع آن بسیار موفق تر بوده‌اند.

تحول، رهبری موثری را طلب ‌می‌کند

مهم ترین موضوع تاثیر گذار بر موفقیت در تحول به شیوه رهبری آن باز ‌می‌گردد. در این حوزه نیز متاسفانه در سازمان‌های ما اشتباهات ادراکی زیادی وجود دارد. مدیران ارشد معمولا افراد خبره سازمان و قهرمانی که الگو بخش دیگران هستند را بر رهبری عملیات جاری سازمان متمرکز ‌می‌کنند زیرا از نظر آنها درامد و بازدهی فعلی بنگاه به هیچ وجه نباید تحت تاثیر ریسک‌های مخرب قرار گیرد و کسانی که کمتر تاثیر گذار هستند را به پیشبرد تحول در سازمان ‌می‌گمارند. این خطای مدیریتی بزرگی است زیرا نهادینه شدن تحول در سازمان بیش از عملیات جاری به افراد پرقدرت  و با انرژی احتیاج دارد که بتوانند نقش رهبری تحول در شرکت را به طور موثر ایفا کنند. تمرکز آنها بر عملیات جاری ضمن محروم کردن تحول از برخورداری از توانایی شان موجب ‌می‌شود که به دلیل قدرت و نفوذ بالایشان توجه و تمرکز سازمان دوباره به عملیات جاری بازگردد و تحول فراموش شود.