شرکت‌هایی که می‌خواهند اکوسیستم‌های تجاری یا پلتفرم ها را با موفقیت توسعه دهند علاوه بر تغییر شیوه بینش (که در مقاله قبلی به آن اشاره شد) باید در مدل‌ عملیاتی کسب و کار خود هم تجدیدنظر کنند. مدل‌های کسب و کار سنتی موجود معمولاً برای مدیریت کارآمد بر زنجیره‌های تأمین سلسله مراتبی با نقش‌ها و روابط مشخص و مربوط به آن تدوین شده اند و برای گونه های جدید کسب و کار مانند پلتفرم ها مناسب نیستند. تحلیل ما از سرمایه گذاری های موفق و شکست خورده در تعداد قابل توجهی از پلتفرم ها و مقایسه آنها با همتایانشان نشان داد که چهار دگرگونی در مدل عملیاتی باید اتفاق بیافتد تا سازمانی بتواند شیوه کسب و کار خود را به پلتفرم ها تغییر دهد.

شرکت‌های که می‌خواهند در اکوسیستم‌های تجاری و پلفترم ها سرمایه گذاری کنند، اغلب متوجه می‌شوند که کارشناسانشان معمولا فاقد برخی مهارت‌های ضروری هستند. واضح‌ترین شکاف، شامل شایستگی‌های حوزه دیجیتال است که به طراحی و ساخت زیرساخت‌های دیجیتال، رایانش ابری، بلاک چین، رابط انسان و ماشین، واقعیت مجازی یا افزوده، تجزیه و تحلیل داده‌ها، یادگیری ماشین و داده‌ها و امنیت سایبری مربوط می‌شود. با این حال، شرکت ها نمی توانند برای برطرف کردن این شکاف تعداد زیادی کارشناس متخصص حوزه دیجیتال را برای توسعه ابزارها، فرآیندها و الگوریتم ها استخدام کنند بلکه باید مهارت‌های دیجیتالی نیروی کار فعلی را به صورت گسترده‌ در تمامی لایه های سازمان توسعه دهند.

فراتر از مهارت های فنی، کارکنان باید در حوزه شایستگی های مرتبط با مدیریت اکوسیستم و پلتفرم ها هم توانمند شوند. اکنون شرکت ها به طور فزاینده ای به دنبال “متخصصان اکوسیستم و پلتفرم” هستند. تعداد پست‌ها برای مشاغل جدید مانند استراتژیست پلتفرم، مدیر اکوسیستم، و مسئول مقررات و انطباق پلتفرم در سال‌های اخیر به‌طور قابل‌توجهی افزایش یافته است.

چنین متخصصانی باید بتوانند اطلاعات هوش تجاری را فراهم کنند و آنها را با لنز خاص مدل اکوسیستم و پلتفرم تجزیه و تحلیل کنند این شایستگی ها باید بتواند به آنها کمک کند تا تیم های بین واحدی تشکیل دهند، با ذی اثران و مشارکت کنندگان متعدد و متنوع ارتباطات برقرار و همکاری های سودمند ایجاد کنند، فرصت های سرمایه گذاری جدید را تحلیل کنند، همواره به ایجاد جریان های درامدی جدید بیاندیشند و بتوانند خلاقانه ابتکارات تازه برای خلق ارزش های پیشنهادی جدیدتر برای مشتریان و مشارکت کنندگان در پلتفرم را بیابند.

آن شکاف بسیار مهم در شایستگی های مدل کسب و کار پلتفرمی که بسیار نادیده گرفته می شود، به تخصص های بین صنعتی مرتبط است یعنی حوزه هایی فراتر از کسب و کار اصلی یک شرکت زیرا بیشتر اکوسیستم‌های کسب‌وکار در محدوده هایی فراتر از یک صنعت قرار می گیرند پس کارشناسان و تحلیل گرانشان باید درک خود را از محیط پیرامونی‌شان گسترش دهند. برای مثال، زمانی که آی‌بی‌ام وارد حوزه علوم زیستی شد، شیمی‌دانان کمی، دانشمندان ژنتیک و کارشناسان تجارت داروسازی را به تعداد زیاد استخدام کرد. به طور مشابه، چندین مؤسسه مالی از مدل‌های اکوسیستم در زمینه‌های جدید مانند املاک، ورزش، مراقبت‌های بهداشتی و شهرهای هوشمند بهره می برند و از این رو برای درک نیازهای مشتریان شرکا شدت فضای رقابتی و مقررات در این حوزه ها باید قابلیت های جدید مهمی را پرورش دهند در غیر این صورت در معرض خطر شکست های پرهزینه قرار می گیرند.

بسیاری از شرکت‌های سنتی رقابت با شرکت‌های بزرگ فناوری و استارت‌آپ ها را در حوزه های دیجیتالی دشوار می‌دانند و دریافته اند که باید بر باز تعریف ارزش‌های پیشنهادی کارکنان خود دوباره کار کنند و قابلیت‌های استخدامی شرکتشان را بهبود بخشند تا از منابع استعدادی مناسب برخوردار شوند و در طول زمان مسیری قوی را برای توسعه استعدادها ایجاد کنند. همچنین باید در برنامه های آموزشی داخلی و خارجی شان سرمایه گذاری کنند تا مهارت های مورد نیاز را در میان نیروی کار موجود توسعه دهند.

با توجه به بازار کار متراکم برای استعدادهای دیجیتال و اکوسیستم، متصدیان جاه طلب ممکن است یک گام فراتر بروند و از رویکرد خاص شرکت های دانش بنیان پیروی کنند: یعنی برای جذب شایستگی ها، شرکت های استارتاپی دانش بنیان را به تملک دراورند و آنها را در شرکت خود ادغام نمایند.

مطالعه جدیدی نشان می دهد که ۷۳ درصد از ۷۴۸ خریدی که بازیگران بزرگ اکوسیستم و پلتفرم ها در ایالات متحده انجام داده اند، با هدف کسب استعداد ها بوده است.

و آخرین گزینه برای شرکت های موجود همکاری با سایر شرکت‌هایی است که قابلیت‌های مکمل مورد نیاز را فراهم می‌کنند مثال Maersk با IBM که برای راه اندازی TradeLens -که یک پلت فرم صنعتی برای بازار حمل و نقل جهانی است- با شرکتهای دیگر شریک شد.

 رقابت موفقیت آمیز  دنیای پلتفرمی و  اکوسیستمی همچنین مستلزم تغییراتی در سیستم مدیریت شرکت های موجود است. این به معنای تطبیق عملکردها و فرآیندهای موجود با الزامات مدل های کسب و کار نوین و ایجاد فرآیندها و ابزارهای جدید است.

مثلا در حوزه تحلیل استراتژیک، راهبردهای جدیدی باید در نظر گرفته شود مثلا استراتژی هایی درباره شیوه جذب مشارکت کنندگان، توسعه مقیاس و دستیابی به اثر شبکه ای و مانند آن گزینه هایی هستند که در استراتژی های متداول در کسب و کارهای سنتی چندان به آنها پرداخته نمی شود اما در مدل های کسب و کار پلتفرمی بسیار اهمیت و ضرورت دارند.

شیوه های تحلیلی متداول سنتی که بر اساس پیش‌بینی‌های بلندمدت جریان‌های نقدی و محاسبه نرخ‌های بازده داخلی و زمان بازپرداخت و مانند آن انجام می شوند، به ندرت درباره اکوسیستم و پلتفرم ها کاراهستند زیرا عدم اطمینان در مدل های کسب و کار جدید زیاد است این عدم قطعیت ها نه تنها در سمت تقاضا بسیار رخ می نمایانند بلکه درباره رفتار مشارکت کنندگان در اکوسیستم و پلتفرم هم زیاد به چشم می آیند و بنابراین شیوه های تحلیل استراتژیک پلتفرمی عمدتا برپایه تحلیل های سناریو و ریسک انجام می گردد.

تصمیمات سرمایه‌گذاری در پلتفرم ها باید بر اساس ارزش پیشنهادی روشنی باشد که به اصطکاک بازار و تحلیل عمیق و صریح ذی اثران از جمله تمایل مشتریان به پرداخت، سودآوری برای مشارکت کنندگان، قدرت تأثیرات شبکه، واکنش‌های رقبا و مانند آن می‌پردازد.

برنامه های مالی سالیانه دقیق و جزیی شده در مدیریت پلتفرم ها چندان معنی دار نیستند آنها باید با برنامه‌هایی که مدام با واقعیات و شرایط پلتفرم و محیط پیرامونی آن تطبیق داده می شوند، جایگزین گردند. برنامه هایی که به خوبی می توانند در حوزه هایی مانند مخاطره پذیری بیشتر یا در مقابل آن توقف فعالیت ها و رویکردهای موجود تصمیمات سودمندی را فراهم کنند.

توسعه ی پویای بسیاری از پلتفرم‌ها مستلزم روال‌های تصمیم‌گیری است که بسیار سریع‌تر و عملی‌تر از روش متداول فعلی هستند. تصمیمات مربوط به اکوسیستم باید در شرایط عدم قطعیت زیاد و قبل از آنکه همه به آن واقف شوند، اتخاذ گردند. جف بزوس از قانون ۷۰-۹۰ در آمازون استفاده می کرد و می گفت که بیشتر تصمیمات احتمالاً باید با حدود ۷۰ درصد اطلاعاتی گرفته شود که فکر می کنید برای تصمیم گیری به آنها نیاز است و اگر روشتان این است که برای فراهم شدن ۹۰٪ آن صبر کنید قاعدتا در  تصمیم گیری کند هستید.

در مدل های کسب و کار نوین از جمله اکوسیستم و پلتفرم ها تشخیص سریع و تصحیح تصمیمات بد و ایجاد بازخورد مؤثر و حلقه های یادگیری بسیار مهم است. مدیران شرکت های موجود باید از بازیگران موفق فناوری یاد بگیرند که به جای آن که بر سلسله مراتب قدرت سازمانی و ارائه‌های پاورپوینت های فانتزی تکیه کنند. روش‌های علمی را برای تصمیم‌گیری های استراتژیک به کار برند و تصمیم‌ها را بر اساس داده‌های تحلیل شده و شواهد کمی اتخاذ کنند. شرکت‌هایی مانند Uber، Airbnb و آمازون دارای نظم و انضباط قوی در تبدیل مفروضات به فرضیه‌ها و تصمیم‌گیری‌ها به گزینه‌هایی هستند که می‌توان آنها را به دقت ارزیابی کرد.

شیوه های مدیریت عملکرد نیز ممکن است به انطباق با ویژگی های جدید نیازمند باشند. معیارهای مالی مرسوم – مانند درآمد، نرخ نقدینگی و سودآوری – برای ارزیابی چشم اندازهای یک اکوسیستم چندان مفید نیستند زیرا آنها به عقب نگاه می کنند و اقتصاد اکوسیستم ها را که بیشتر تحت اثر شبکه، یادگیری و مقیاس است را منعکس نمی کنند.

معیارهای ارزیابی سلامت یک اکوسیستم و پلتفرم باید به طور خاص مرتبط با هر مرحله از چرخه عمر آن باشد و تاکیدشان باید بر روی اندازه گیری میزان مشارکت در اکوسیستم در هر یک از طرفین بازار، رضایت ذی نفعان و هزینه تمام شده و ارزش آفرینی معاملات و مانند آن باشد. این شاخص ها باید بتواند هشدارهای زودهنگام درباره شناسایی وقایع نوظهور را فراهم کند تا برپایه آن بتوان تصمیمات سرنوشت سازی را اتخاذ کرد.

بازیگری در اکوسیستم و پلتفرم ها معمولا مستلزم ایجاد واحدهای سازمانی جدید نیز هست. مثلا یک مطالعه تجربی جدید نشان داده است که مدیران برخی از پلتفرم ها واحدهای مدیریت شرکا را ایجاد کرده اند و این واحدها از ساختارهای مشابه سنتی خود مانند واحد بازاریابی و فروش پلتفرم ها موفق تر عمل کرده اند. توسعه پیشنهادات ارزش مشترک، جذب شرکای جدید، ابتکارات بازاریابی و فروش جمعی، حمایت از شرکا از جمله وظایف جدیدی است که بر عهده این واحدها قرارداده شده است. اغلب مصاحبه شوندگان در این پژوهش اذعان کردند که نقش آفرینی در این وظایف جدید نیازمند تغییر رویکرد فکری به مقوله مشارکت است زیرا باید بتواند بالانس بسیار حیاتی بین رقابت و مشارکت را ایجاد کند.

اکثر اکوسیستم های موفق امروزی بر روی پلتفرم های دیجیتال ساخته شده اند و بر تبادل کارآمد و تجزیه و تحلیل حجم زیادی از داده ها متکی هستند. این نیز یکی از دلایل موفقیت بازیگران بزرگ فناوری و استارت آپ های فناوری محور در این حوزه کسب و کارهای پلتفرمی است. مدیران شرکت های موجود که می‌خواهند به بازیگران موفق اکوسیستم تبدیل شوند، باید در مدل‌های عملیاتی دیجیتال خود بازنگری کنند.

تقریباً همه شرکتهای موفقی که بررسی کرده ایم، سفر پلتفرمی خود را با یک تحول دیجیتالی عمیق آغاز کرده بوده اند و معمولا تحول دیجیتالی آنها چهار سال زودتر از اولین فعالیت های پلتفرمی قابل توجه شان شروع نموده اند.

مدیران فعلی باید قابلیت های دیجیتالی خود را تقویت کنند و پایه و اساس مدل های کسب و کار مبتنی بر داده و نرم افزار را در شرکت ها ایجاد نمایند. بسیاری از کسانی که موفق شده اند با فراهم آوری یک زیرساخت داده و تجزیه و تحلیل مشترک به عنوان ستون فقرات اولیه که امکان جمع آوری، تجزیه و تحلیل و استفاده موثر از داده ها را فراهم می کند شروع کرده اند و راهبردهای سرمایه گذاری اکوسیستم را هم به آن متصل کرده اند.

به عنوان مثال، غول کشتیرانی جهانی یعنی شرکت مرسک، سفر خود برای تبدیل شدن به یکپارچه کننده سراسری لجستیک کانتینری را با تحول دیجیتالی در فعالیت های حمل و نقل و لجستیک آغاز کرد.

در مرحله اول تمرکز را بر دیجیتالی کردن فرایندهای فعلی خود قرار داد و  سپس به استراتژی توسعه اکوسیستم و پلتفرم روی آورد که نمونه آن پلتفرم  TradeLens است که مبتنی بر فناوری بلاک چین می باشد که همه بازیگران عرصه بازرگانی از جمله تجار، شرکت های حمل و نقل کالای داخلی و خارجی، بنادر و پایانه ها و فورواردر و کریرهای اقیانوس پیماو  گمرک و سایر مقامات دولتی را با یکدیگر مرتبط می نماید.

یکی دیگر از عناصر کلیدی مدل عملیاتی دیجیتال در شرکت های اکوسیستم، هماهنگی رابط های داخلی و خارجی است. رابط های موثر، ماژولارسازی و هماهنگی یکپارچه فعالیت ها را امکان پذیر می کند. اگر چنین رابط‌هایی برای شرکای خارجی باز باشد، همکاری فراتر از مرزهای شرکت را تسهیل می‌کند و توسعه اکوسیستم‌ها را تقویت می‌کند. جف بزوس یکی از اولین کسانی بود که این را فهمید. او در یادداشت افسانه‌ای خود در سال ۲۰۰۲ اظهار داشت: «همه تیم‌ها از این پس داده‌ها و عملکرد خود را از طریق رابط‌های خدماتی در معرض دید قرار خواهند داد. تمام رابط های سرویس، بدون استثنا، باید از ابتدا طراحی شوند تا قابل خارجی سازی باشند. یعنی تیم باید برنامه ریزی و طراحی کند تا بتواند رابط کاربری را در معرض دید توسعه دهندگان در دنیای بیرون قرار دهد. و این این استثنایی ندارد و هرکس این کار را انجام ندهد اخراج خواهد شد! متشکرم؛ روز خوبی داشته باشید.

چالش نهایی شرکت های موجود برای به کار گیری مدل کسب و کار پلتفرمی تنظیم و برنامه ریزی دامنه و سرعت بهبود و تحول سازمانی خواهد بود. اینکه چگونه باید فعالیت های مرتبط با مدل کسب و کار  پلتفرمی در سازمان موجود ادغام شوند و تا چه حد بر تجارت اصلی سنتی تأثیر بگذارند؟ آیا باید شیوه های موجود را دفعتا متوقف کرد یا به تدریج؟ یا آنکه باید آنها را هم به موازات مدل کسب و کار موجود نگاه داشت.

سه مدل بالقوه برای طرح ریزی تحول و بهبود مدل کسب و کار سنتی به شیوه های مدرن وجود دارد که به میزان تهور و جاه‌طلبی شرکت ،وزن و اندازه فرصت‌های محیطی و پیوند آنها با مدل کسب و کار اصلی مرتبط است.

بسیاری از مدیران شرکت های فعلی که شروع به راه‌اندازی مدل پلتفرمی می‌کنند، تصمیم می‌گیرند که آن‌ را – حداقل در آغاز – به‌عنوان یک سبد سرمایه‌گذاری خطر پذیر مجزا درنظر بگیرند. در این روش کسب و کار جدید دور از فرایندهای اصلی موجود قرار می گیرد تا کمترین تاثیر را بر آن داشته باشد و کنترل های دقیق تر بر عملکرد آن ایجاد می شود تا با اندازه گیری و تحلیل سریع و دقیق موقعیت، نسبت به ادامه دادن یا توقف در کسب و کار نوین تصمیم بگیرند. این استراتژی برای شرکت هایی مناسب است که در آن رقابت چندانی میان کسب و کار موجود و جدید وجود ندارد و پلتفرم تهدیدی برای فعالیت های فعلی نیست. در این شرایط شرکت ها به شیوه شبیه سازی و آزمون، کسب و کار جدید را طرح ریزی و اجرا می کنند و در اثر آن دانش بهره برداری از مدل های تجاری نوین را در سازمان فراهم می کنند.

برخی از خودروسازان با این رویکرد به ارایه خدمات نوین در حوزه حمل و نقل روی آورده اند.به عنوان مثال، BMW و Mercedes فعالیت های خود را در طیف گسترده ای از راه حل های حمل و نقل دیجیتال در یک سرمایه گذاری مشترک به نام YourNow ترکیب کردند همانطور که بسیاری از شرکت های بیمه فعالیت های اکوسیستمی و پلتفرمی خود را در یک سبد سرمایه گذاری جداگانه مدیریت می کنند. آلیانز ایکس زیرمجموعه ای از گروه غول بیمه آلمانی آلیانز است که بر روی شرکت های پلتفرمی پیشتاز در زمینه بیمه و مدیریت دارایی ها، سرمایه گذاری می کند که تا کنون سبدی از ۲۹ شرکت که حداقل نه تای آنها از تک شاخ های صنعت خود هستند را گردهم آورده است.

در اثر جدا کردن فعالیت‌های پلتفرمی از تجارت سنتی اصلی، این شرکت ها تمرکز خود را بر هر دو حوزه حفظ می‌کنند، از سرمایه‌گذاری‌ها در برابر بوروکراسی شرکت موجود محافظت می‌کنند، ذهنیت و تفکر اکوسیستمی و پلتفرمی را پرورش می‌دهند و میزان مخاطره را برای کل شرکت کاهش می‌دهند. اما ممکن است که این شرکت های خطر پذیر جدید، از دسترسی کافی به منابع و قابلیت های شرکت اصلی برخوردار نشوند و کسب و کار اصلی نتواند به بالندگی آنها کمک کند. برای غلبه بر این محدودیت‌ها، برخی از شرکت‌ها، مانند شرکت مهندسی و فناوری آلمانی بوش، فعالیت‌های مخاطره‌آمیز اکوسیستمی و پلتفرمی خود را به‌جای مدیریت آن‌ها در لایه اصلی شرکت، به واحدهای تجاری منفرد نزدیک‌تر به بازار تخصیص داده است.

اگر شرکت موجود تصمیم بگیرد که به جای دنبال کردن رویکرد پرتفوی گسترده‌، فقط بر چند گزینه پلتفرمی بزرگ تمرکز کند، مدل دوم ملموس تر خواهد بود. اگر فرصت‌های پلتفرم های منفرد بزرگ باشد و به سرمایه‌گذاری قابل توجهی برای خطر پذیری و ظرفیت مدیریتی زیاد نیازمند باشند استراتژی مدل کسب و کار موازی مناسب تر خواهد بود.

در این شیوه هم معمولا شرکت ها کسب‌وکارهای اکوسیستم و پلتفرمی، خود را از هسته اصلی جدا نگه می‌دارند و آن‌ها را به‌عنوان مدل‌های تجاری موازی اداره می‌کنند .(به‌ویژه اگر کسب‌وکار اصلی همچنان قابل دوام باشد و ارتباط بین عملیات اصلی و اکوسیستمی محدود یا کم تاثیر و قابل مدیریت باشد)

به عنوان مثال، زمانی که Best Buy، خرده‌فروش لوازم الکترونیکی مصرفی چندملیتی، پلتفرم ارائه خدمات مراقبتی خود به نام Best Buy Health را ساخت، تصمیم گرفت که آن را به عنوان یک واحد تجاری جداگانه مدیریت نماید.

اگر این استراتژی به خوبی انجام شود، ضمن آنکه استقلال استارت آپ ها حفظ می شود، بهره مندی آنها از منابع شرکت اصلی هم تضمین می گردد.

با این حال، در صورت بروز تعارض بین مدل‌های تجاری جدید و تثبیت‌شده، این راهبرد، چالش‌هایی را ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، جنرال الکتریک دیجیتال، با هدف انجام تجارت الکترونیک با رویکرد پلتفرمی در حوزه اینترنت اشیا تشکیل شد. آن شرکت به عنوان یک واحد تجاری مستقل مدیریت می گردید و در عین حال از دسترسی به دارایی های کلیدی در کسب و کار اصلی برخوردار بود. با این حال این واحد جدید به صورت وابسته به واحدهای تجاری موجود، سازمان دهی شده بود و مثلا هیچ درآمدی مستقیماً به GE Digital اختصاص داده نمی شد، بلکه مجموع فروش نرم افزار در سایر واحدهای تجاری شرکت را گزارش می کرد اما پس از موفقیت اولیه، فشارها برای پاسخ گویی به سود کوتاه مدت، به قیمت سرمایه گذاری بلندمدت بر آن شرکت افزایش یافت و نهایتا به ناتوانی GE Digital در برآورده کردن انتظارات مالکین انجامید.

در سومین مدل سازمانی، کسب و کار اصلی سنتی در کسب و کار اکوسیستم ادغام می شود تا راهبری تحول سازمان برای تبدیل شدن به یک اکوسیستم  و پلتفرم انجام پذیرد. مثلا زمانی که بازار آمازون در نوامبر ۲۰۰۰ راه اندازی گردید، با مدل اصلی تجارت الکترونیکی فروشندگان آن شرکت ترکیب شد.

این رویکرد زمانی به صورت اثربخش عمل می کند که فرصت ناشی از کسب و کار جدید اکوسیستمی بسیار قوی باشد و بتواند در آینده جایگزین خوبی برای شیوه فعلی باشد و به مدل اصلی کسب و کار شرکت تبدیل گردد. ضمنا سازمان اصلی باید قابلیت های فراوان برخوردار باشد تا بتواند از آنها به عنوانی برای اهرم تحول مدل پلتفرمی استفاده نماید.

تحول اکوسیستمی مستلزم آن است که شرکت موجود فرآیندهای اصلی را با مدل کسب و کار اکوسیستم تطبیق دهد و فرهنگ و شیوه کار خود را به شیوه اساسی بازنگری کند. به عنوان مثال، بانک DBS در سنگاپور، خود را از یک بانک به یک شرکت پلتفرمی و یکپارچه کننده فناوری تبدیل کرد. مدیرعامل آن، پیوش گوپتا، متقاعد شده بود که اکوسیستم‌های بین‌صنعتی مدل کسب‌وکار آینده خواهند بود و ساختارهای سازمانی باید تکامل یابند، زیرا داده‌ها و همکاری‌های بین‌بخشی برای موفقیت در تجارت بسیار مهم است. این شرکت تحول دیجیتالی عمده ای را در فرآیندهای بانکداری اصلی خود آغاز کرد، اکثر خدمات فناوری را منبع یابی کرد، فرهنگ مبتنی بر داده ها را ایجاد کرد، تیم های پلتفرمی را تشکیل داد و بدین شکل بزرگترین پلت فرم API بانکی جهان را راه اندازی کرد این بانک برای سه سال متوالی جایزه بهترین بانک جهانی را از سوی Global Finance دریافت کرد.

ما هنوز در روزهای اولیه انقلاب اکوسیستم و پلتفرمی هستیم. بسیاری از شرکت‌های فعلی توسط بازیگران فناوری و شرکت‌های نوپا که بر اساس مدل‌های کسب‌وکار اکوسیستم وارد بازارهایشان می‌شوند، غافلگیر شده‌اند. اما شرکت های سنتی به سرعت در حال پیشرفت هستند و ممکن است بر موج بعدی تجارب اکوسیستمی تسلط پیدا کنند، به‌ویژه که اکوسیستم‌ها در بازارهای B2B رواج بیشتری پیدا خواهند کرد.

شرکت‌های موجودی که می‌خواهند به بازیگران اکوسیستم تبدیل شوند باید از شرکت‌های بزرگ فناوری و استارت‌آپ یاد بگیرند، اما نباید کورکورانه از مدل‌های آنها تقلید کنند. آنها باید طرز فکر و مدل های عملیاتی خود را برای دستیابی به تغییرات اساسی که در این مقاله توضیح داده شده است، تطبیق دهند و همچنین باید از منابع و قابلیت‌های موجود که ممکن است رقبای فناور بنیان شان ندارند بهره مند شوند. قابلیت هایی همچون درک عمیق از بازار و مشتری های موجود، زیرساخت قوی و نیروی فروش، مالکیت معنوی، و فرایندهای پشتیبانی موثر.

درجه تحول مورد نیاز باید با یک استراتژی اکوسیستمی روشن هدایت شود که بر اساس شدت فرصت ها و تهدیدها برای کسب و کار اصلی شکل می گیرد.

http://hosseinnourian.com/%d9%86%da%af%d8%b1%d8%b4-%d8%a8%d9%87-%d8%aa%d9%88%d8%b3%d8%b9%d9%87-%d9%be%d9%84%d8%aa%d9%81%d8%b1%d9%85-%d9%87%d8%a7/