مزیت‌های رفابتی ناپایدار کدامند و چگونه ایجاد می‌شوند
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
ویژگی‌های فضای کسب و کار امروزی
سازمان‌های امروزی با آنهایی که در دوران پیش از روزگار دیجیتال فعالیت می‌کنند بسیار متفاوت هستند. تغییرات سریع در دنیای کسب و کار باعث تغییرات زیادی در استراتژی‌های سازمانی، پیشنهادات ارزش شرکت‌ها، قواعد و ساختار هزینه، جریان درآمد و مدل‌های عملیاتی شده است. در‌این محیط پر از رقابت، پیروی از مفاهیم استراتژی منسوخ شده، مسیر مطمینی برای شکست خوردن است.
توجه به مزیت‌های رقابتی در تاریخ مدیریت استراتژی
از زمانی که مفهوم استراتژی‌های مدرن پدید آمد، یکی از موضوعات تحلیلی اصلی، بررسی، طرح‌ریزی و‌ایجاد مزیت‌های رقابتی بوده است. در طول سال‌ها، رهبران و مدیران اجرایی ساعت‌های بی شماری را صرف تجسم و تحلیل محیط صنعت و ایجاد مزیت رقابتی پایدار کرده‌اند.
بر اساس تعریف ریچارد روملت در کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد، مزیت رقابتی پایدار آن قابلیت‌های ارزشمندی است که در نزد ما به وفور و در نزد رقبایمان به ندرت وجود دارد. برخورداری از‌این مزیت‌ها موجب می‌شود که استراتژی ما تکیه‌گاه مطمینی داشته باشد و در حد آرزو باقی نماند. در شیوه‌های مدل گرایانه نیز مفهوم مزیت‌های رقابتی پایدار با شابلون VIRO سنجیده می‌شود، یعنی آن قابلیت‌های ارزشمندی که نادر و غیر قابل تقلید است و ما برای بهره‌گیری از آنها توانسته‌ایم سازمان دهی کنیم.
اما ظهور فناوری‌های دیجیتال موانع بین صنعتی را محو کرده است و اکنون صنایع و بازارهای مختلف کاملا به هم آمیخته‌اند. این واقعیت به طور قابل توجهی بر استراتژی‌های شرکت‌ها و موقعیت رقابتی تأثیر می‌گذارد. در محیط امروزی، جایی که تغییرات با سرعت رعد و برق اتفاق می‌افتد، مفهوم مزیت رقابتی پایدار برای اکثر صنایع فقط یک آرزو است زیرا بسیار بعید است که بتوانیم به مزیت‌های رقابتی‌ای برسیم که بتوانند در مدت زمان قابل قبولی برای ما پایدار بمانند و تکیه گاه محکمی‌برای استراتژی‌های ما باشند.
مزیت‌های رقابتی ناپایدار یا گذرا
صحبت این نیست که مزیت رقابتی پایدار بد است. اگر سازمانی بتواند مزیت رقابتی خود را حفظ کند، بدون شک از قابلیت‌های ایده‌آلی برای موفقیت برخوردار شده است اما ماهیت مخرب دنیای تجارت یعنی ریسک‌های غیر قابل پیش بینی که بسیار پرتواتر و اثرگذارتر از گذشته شده اند (قوهای سیاه) اجازه نمی‌دهد که مزیت‌های رقابتی برای شرکت‌ها پایدار بماند. از‌این رو برخی از استراتژیست‌ها و مدیران به مفهوم مزیت رقابتی گذرا یا ناپایدار روی آورده اند طوری که این مفهوم به سرعت در حال جا افتادن است و برای کسانی که آن را درک می‌کنند و با آن سازگار می‌شوند، یک استراتژی تغییر دهنده بازی به شمار می‌آید.
درک مفهوم مزیت رقابتی ناپیدار یا گذرا
فیلسوفان و استراتژیست‌ها از دیرباز و همواره درباره مفهوم عدم قطعیت در محیط و تاثیر آن بر انسان‌ها و شرکت‌ها بحث کرده‌اند. شاید مهم ترین تحلیل‌ها در باره نقش عدم قطعیت در‌ایجاد شکنندگی برای انسان‌ها و جوامع انسانی به کتاب قوی سیاه نسیم طالب بازگردد که آنجا نشان داد سرنوشت ما بیش از آن که تابع برنامه ریزی‌هایمان باشد به عدم قطعیت‌های اثرگذاری که در محیط رخ می‌دهد باز می‌گردد. او سپس در کتاب پادشکننده تشریح کرد که در فضای عدم قطعیت و ریسک‌ها، نمی‌توان اینده را پیش بینی و برای آن برنامه ریزی کرد یا مزیت‌های پایدار ایجاد نمود پس بهتر است انسان‌ها، جوامع و طبیعتا سازمانها معیارهای استحکام، تاب آوری و پادشکنندگی را در خود ایجاد کنند تا بسیار پیش و بیش از تهدیدها، با فرصت‌های‌این عدم قطعیت‌ها مواجه شوند و بتوانند در برابر آن مقاوم بمانند و خود را ترمیم کنند.
گروه مشاوران بوستون هم از سال‌های گذشته مفهوم استراتژی‌های انطباق پذیر را ترویج نموده است که مفهومی مشابه دارد، تحلیل‌های ان گروه مشاوره سازمانها را به سمت استراتژی‌هایی سوق می‌دهد که بتوانند حداکثر انطباق پذیری با محیط را در خود‌ایجاد کنند. (در مقاله‌های متعدد، استراتژی انطباق پذیری سازمانی در ابعاد مختلف آن را تشریح کرده ام )
تعریف و تشریح ریتا مک گراث از مزیت‌های رقابتی ناپایدار
ریتا مک گراث، متخصص شناخته شده در حوزه استراتژی از طرفداران برجسته‌این مفهوم است. او در کتاب خود نهایت مزیت رقابتی، ایده مزیت رقابتی گذرا را توضیح داده است. ایشان می‌گوید در دنیایی که به سرعت در حال حرکت و تغییر است، شرکت‌ها در معرض خطر تقلید شدن مزیت رقابتی شان توسط رقبا هستند. بنابراین باید در به دست آوردن فرصت‌های نوظهور زیرک و چابک باشند و پس از بهره گیری سریع و قاطعانه از آنها به سراغ فرصت‌های بعدی بروند.
شرکت‌ها باید از احساس رضایت بیش از حد از خود دوری کنند و نباید گرفتار موفقیت‌های گذشته شوند. داشتن یک محصول با کیفیت، خدمات برتر، یا نام تجاری شناخته شده، مزیت پایدار را تضمین نمی‌کند. نوکیا و بلک بری محصولات فوق العاده‌ای داشتند، اما به سادگی دربرابر سرعت تغییرات غافلگیر شدند. رهبران و استراتژیست‌ها باید در مورد بهره برداری از فرصت‌های کوتاه مدت با سرعت و قاطعیت عمل کنند. شرکت‌های امروزی باید سازگار، آینده‌نگر و چابک باشند، زیرا‌این قابلیت‌ها بستری را برای‌ایجاد مزیت‌های رقابتی گذرا فراهم می‌کنند.
بر اساس تحلیل مک گراث، شرکت ها چرخه فوق را درباره مزیت های رقابتی طی می کنند اول قابلیتی را ایجاد و به سازمان عرضه می کنند، سپس آن را گسترش می دهند و تقویت می کنند تا به عنوان یک مزیت رقابتی ایفای نقش کند، بعد از تمایزات رقابتی ایجاد شده بهره برداری می نمایند در نهایت آن مزیت به تدیج افول می کند و تقلید می شود که این زمان طلایی برای ایجاد مزیت جدید است زیرا پس از آن دیگر قابلیت قبلی مزیت هایش را به طور کامل از دست می دهد.
نمونه‌هایی از مزیت رقابتی ناپایدار
اکنون شرکت‌های زیادی از مفهوم‌ایجاد مزیت رقابتی ناپیدار و گذرا پیروی کردند. اپل به سمت فرصت بزرگ بعدی (زیرساخت اکوسیستمی‌دیجیتال) پرید و از آن زمان به بعد همواره فرصت‌های نوظهور را شکار کرده است. آمازون از یک کتابفروش آنلاین به غول تجارت الکترونیک تبدیل شد و اکنون ماهیتی مبتنی بر فضای پردازش ابری یافته است. آنها در همین مقطع هم متوقف نشدند بلکه با افزودن فناوری‌های هوش مصنوعی به راه حل‌های ابری، خدمات خود را گسترش داده اند.
مایکروسافت به محصولات اصلی خود یعنی بسته آفیس رضایت نداد بلکه به یک ارائه دهنده خدمات ابری و خیلی بیشتر از آن تبدیل شد. بانک‌های دیجیتالی مانند Revolut و NuBank در ابتدا قواعد خدمات بانکداری را تغییر دادند و سپس به طور مستمر آنها را با روش‌های جدید، بهبود می‌بخشند و جایگزین می‌کنند. مزیت اولیه شرکت Ant Group در پرداخت‌های تجارت الکترونیک بود اما به سرعت و به شکل مداوم با‌ایجاد مدل‌های کسب و کار دیجیتالی در صنعت‌های بیمه، مدیریت دارایی، خدمات اعتباری و غیره، مزیت‌های رقابتی جدیدی را کشف کرد.
این دست از شرکت‌ها به سرعت فرصت‌های موجود را غنیمت می‌شمردند و از آنها بهره‌برداری می‌کنند، آنها همواره قواعد موجود در بازار را می‌شکنند و قواعد جدیدی را وضع می‌کنند،این رویکردشان معمولا تا آنجا پیش می‌رود که حتا مرزهای صنایع و بازارها را در می‌نوردند و باز تعریف می‌کنند.
تغییر از مزیت پایدار به مزیت گذرا
دنیای تجارت مفهوم مزیت رقابتی پایدار را برای چندین دهه به کار برده است و هنوز هم صنایع و شرکت‌هایی وجود دارند که می‌توانند ایده سنتی پایداری مزیت رقابتی را دنبال کنند و از آن بهره ببرند. اما دیگر‌این مفهوم برای اکثر صنایع امتیازی ندارد. شرکت‌هایی که در بازارهای در حال حرکت سریع و دگرگونی فعالیت می‌کنند، باید تفکر خود را از‌ایجاد مزیت پایدار به مزیت رقابتی گذرا تغییر دهند.
این تحول مستلزم گذشت زمان و تغییر فرهنگی است. شرکت‌ها باید فرهنگ سازگاری و چابکی را در خود پرورش دهند. آنها باید برای اینده نگری و نوآوری استراتژیک سازماندهی کنند. رهبران باید امنیت روانی را برای کارکنانشان فراهم نمایند و محیطی مناسب برای کارآفرینی، آزمایش و نوآوری شرکتی‌ایجاد کنند.
مجموعه آزمایش‌های استراتژیک باید همیشه در دستورکار باشد و برخی از ایده‌های پیشرفته متناسب با مزیت‌های گذرا باید به لیگ نهایی انتخاب‌های استراتژیک برسند. ریسک پذیری‌های بزرگ بر روی منابع بالقوه و مزیت رقابتی اینده باید منابع کافی را دریافت کنند و در نهایت یادگیری سازمانی برای‌ایجاد مزایای گذرا همواره باید فراهم شود.
مشخصه اصلی و مهم روزگار کنونی تغییر است و این دگرگونی‌ها احتمالاً در اینده بیشتر هم شتاب می‌گیرد. از‌این رو، تغییر باید به عنوان یک ارزش مستمر همیشه در نظر گرفته شود.
رویکردهای لازم برای دستیابی به مزیت‌های رقابتی ناپایدار
در کتاب پایان مزیت رقابتی چند رویکرد مهم برای گذر از مزیت رقابتی پایدار به ناپایدار، بیان شده است
تغییر نگرش از تحلیل صنعت به تحلیل دامنه یا عرصه
یکی از مهم ترین رویکردها در ایجاد این مفهوم باز تعریف ذهنی از صنعت است. در گذشته مرز صنایع بر مبنای تکنولوژی یا محصولات تعریف می‌شد مثلا صنعت خودرو در حوزه مهندسی مکانیک بود یا صنعت ساختمان در حوزه عمران، اما اکنون مرزبندی سنتی میان آنها شکسته شده است، خودرو بیشتر ماهیت الکترونیک پیدا کرده است و ساختمان‌ها ماهیت داده و هوشمندسازی! بنابراین یکی از مهم ترین رویکردها تغییر پارادیم ذهنی از صنعت به دامنه‌ها یا عرصه‌هایی است که از ترکیب چند صنعت و یا از بین رفتن مرزهای میان آنها به وجود آمده است. اکنون پلتفرم‌هایی که با ماهیت خرده فروشی شکل گرفته بودند خدمات پزشکی ارایه می‌دهند اپراتورهای تلفن همراه خدمات مختلفی در حوزه مدیریت ناوگان خودرویی یا امنیت فراهم می‌کنند و بسیار مثال‌های دیگر هم وجود دارد که نشان می‌دهد درنوردیدن این مرزها می‌تواند برای شرکت‌ها مزیت‌های رقابتی ناپیدار‌ایجاد کند به گونه‌ای که آنها از سیلوهای تعریف شده صنعت ( که در قدیم با روش‌هایی مانند پنج نیروی رقابتی پورتر تعریف می‌شدند ) عبور کنند و حرکتی افقی میان آنها داشته باشند.
تعریف دیدگاه‌های باز و گسترده‌تر و فراهم آوری آزادی عمل بیشتر برای کارکنان
برای ایجاد مزیت‌های رقابتی ناپایدار دیگر نمی‌توان بر چارچوب‌های بسیار تنگ و تمرکز زیاد بر روی آنها را تاکید کرد، بلکه باید زمین کلی بازی را در سازمان معین نمود و سپس به کارکنان در بخش‌های مختلف اجازه داد تا در آن فضا به ابتکارات و آزمایش گری‌های استراتژیک دست بزنند و استراتژی را در طول مسیر بیابند.
بکاربردن سنجه‌هایی که کارافرینی را اندازه گیری می‌کنند
روش‌هایی مانند کارت امتیاز متوازن بر پایه فلسفه تمرکز ایجاد شده اند و طبیعتا بر همان نیز تاکید می‌کنند، مثلا اگر استراتژی نفوذ در فلان بازار را انتخاب کرده‌ایم، سنجه‌هایی می‌گذاریم که رفتار سازی انها ما را به سمت این استراتژی رهنمون سازد اما این رویکرد با ایجاد مزیت‌های رقابتی ناپایدار، ناسازگار است در‌اینجا ما باید کارافرینی را اندازه گیری کنیم چون با فراهم آوری این مزیت‌ها می‌خواهیم همان را گسترش دهیم. تمرکز بر سنجه‌های قدیمی سازمان را از شکار فرصت‌های جدید دور می‌کند.
تمرکز بر تجربه‌گری و حل مساله
شرکت‌هایی که در مسیر مزیت‌های رقابتی ناپایدار حرکت می‌کنند دایما یاد می‌گیرند که مسایلی را تعریف و سپس حل کنند، آنها کلید استراتژی را در حل مساله می‌دانند و از دانش باز سمت مشتریان و سایر ذی نفعان برای شناخت مسایل بهره می‌گیردند. اغلب شرکت‌های سنتی آنقدر بر درون خود و تحلیل مزیت‌ها و قوت‌ها و ضعف‌ها متمرکز می‌شوند که مسایل مرتبط با مشتری را نمی بینند و فراموش می‌کنند در حالی که شرکت‌های نوآور دایما در حال حل مساله مشتری هستند، آنها بر ایجاد مزیت خاص در محصول تاکید نمی‌کنند بلکه همواره سعی می‌کنند سفر تجربه مشتری در مواجهه با محصول و خدمات را بهبود بخشند
ایجاد روابط و شبکه‌های قوی
گفتیم مبحث مزیت رقابتی ناپایدار از جهات زیادی با موضوع پادشکنندگی در مقابل ریسک‌های محیطی شباهت دارد. برای آنکه بتوانیم از تمامی ریسک‌های محیطی غیر قابل پیش بینی منفعت کسب کنیم باید تعامل با ذی اثران را افزایش دهیم چون آنها هستند که ضمن ایجاد فرصت برای ما استحکام و تاب آوری‌ایجاد می‌کنند. در مقوله مزیت‌های رقابتی ناپایدار هم همینگونه است، ایجاد شبکه با مشتریان و سایر ذی اثران همراه با ایجاد شبکه میان آنها می‌تواند سازمان را در مقابل دگرگونی‌ها مقاوم سازد و قابلیت‌های آن برای شکار فرصت‌های گذرا را تقویت کند.
خودداری از انتخاب‌های تند و رادیکال و تمرکز بر کنارگذاری تدریجی و ایمن روش‌های گذشته
سازمان‌های نوین از تصمیم‌های رادیکال اجتناب می‌کنند، به سرعت ساختارهایشان را بزرگ و کوچک نمی‌کنند، آنها به اخراج‌های دسته جمعی کارکنان یا تعطیل کردن دفعی مراکز درامدی دامن نمی‌زنند بلکه به طور مداوم و مستمر منابع خود را متناسب با فرصت‌ها، بازتنظیم می‌کنند و به این صورت به صورت کاملا منطقی و عقلانی فرصت‌های از بین رفته قبلی با کاهش منابع مواجه می‌شوند به تدریج کنار می‌روند همزمان با آنکه فرصت‌های جدید و بکر منابع بیشتری را دریافت می‌کنند و تقویت می‌شوند.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل Hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید
پیشنهاد می شود مقاله های مربوط به مزیت های رقابتی نوظهور در منوی مطالب آموزشی نیز مطالعه گردد
