شیوه و الزامات مشارکت در اکوسیستم و پلتفرمها
حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک
اکوسیستم های تجاری در حال افزایش هستند. در سال دوهزار تنها سه شرکت از صد شرکت برتر جهانی S&P بر مدلهای تجاری اکوسیستمی فعالیت می کردند. در سال دو هزار و بیست این تعداد به بیست و دو شرکت افزایش یافت که مجموعا چهل درصد درصد از کل سرمایه بازار را تشکیل می دادند. از بین هفتصد و هفتاد و دو شرکت نوپاای که بین سالهای دوهزار و پانزده تا دو هزار و بیست و یک به وضعیت ممتاز (با ارزشگذاری بیش از یک میلیارد دلار) دست یافتند صد و هفتاد و نه شرکت (بیست و سه درصد) بر اساس مدلهای کسبوکار اکوسیستمی سازماندهی شده اند.
پس جای تعجب نیست که بسیاری از رهبران شرکت های فعال، نگران از دست دادن فرصتهای این روند باشند و احساس کنند که مجبورند سریعا اکوسیستم ها و پلتفرم های تجاری خود را راه اندازی کنند. پنجاه شرکت از بین صد شرکت برتر جهانی فهرست S&P تا سال دوهزار و بیست، حداقل یک اکوسیستم تجاری یا پلتفرم را ساخته یا خریداری کرده اند. اغلب این رویکردها در پنج سال پیش انجام شده و در نظرسنجی جهانی جدیدی که BCGاز شرکت های چند ملیتی به عمل آورد، نشان داده شد که نود درصد آنها قصد دارند که فعالیت های خود را در اکوسیستم های تجاری گسترش دهند.
به نظر میرسد که اکثر مدیران تصور میکنند که باید سازماندهنده اکوسیستمهای خود شوند و هر کدام اکوسیستم و پلتفرمی را برای شرکت خود فراهم نمایند اما واقعیت این است که همه شرکت ها در موقعیتی نیست که بتوانند نقش ارکستراتور را بازی کند و یا ممکن است به صلاحشان نباشد که وارد این بازی بشوند.
خوشبختانه گزینه مشارکت در یک اکوسیستم موجود می تواند به همان اندازه جذاب و ارزش آفرین باشد. به یاد داشته باشید که بزرگترین برندگان فرصت تجاری ناشی از هجوم جویدندگان طلا به کالیفرنیا در قرن نوزدهم نصیب تامین کنندگان قابلمه، تابه و شلوار جین شد! ایفای نقش به عنوان مشارکت کننده در اکوسیستم های موجود یا در حال ظهور هم پتانسیل تجاری عظیم و نادیده گرفته شده ای را برای بسیاری از شرکت ها فراهم می کند و پس رهبران آنها باید در بهره برداری از این فرصت ها ذهنیت استراتژیک روشنتری داشته باشند.
نقشهای مختلف در اکوسیستم و پلتفرم
واقعیت این است که بزرگترین و شناختهشدهترین بازیگران اکوسیستمی مانند علیبابا، آمازون، اپل، فیسبوک، گوجک، گراب، تنسنت و یاندکس، موفقیت خود را در اثر ایجاد و در اختیار داشتن پلتفرمهای خود و ارکسترایتوری آنها به دست آورده اند. این شرکت ها در نقش ارکستریتور، اکوسیستم را طرح ریزی کرده و ساخته اند، دیگران را در پیوستن به آن تشویق می کنند، استانداردها و قوانینش را تعریف می نمایند و در موارد تعارض میان مشارکت کنندگان داوری می کنند. با این حال اکوسیستم موفق نه تنها به ارکسترایتور خوب بلکه به مشارکت کنندگان فعال، قوی و همسو هم نیاز دارد. در واقع به ازای هر ارکسترایتور صدها تا هزاران مشارکتکننده (مانند اکوسیستمهای ایجاد خانهها یا خودروهای هوشمند) یا حتی تا چندین میلیون (مانند بازارهای بزرگ یا سیستمهای عامل موبایل) مشارکت کننده وجود دارد که نتیجه بخشی عملکرد آن اکوسیستم به آنها بستگی دارد.
هر شرکتی توانایی ارکستر شدن را ندارد. شما نمی توانید به طور یک جانبه و تنها به اتکا خود، ارکسترایتور شدن را انتخاب کنید بلکه باید توسط سایر بازیکنان در اکوسیستم هم پذیرفته شوید و آنها تمایل به همکاری با شما را داشته باشند.همانطور که در مقاله دیگری توضیح داده ایم، چهار شرط برای واجد شرایط بودن یک شرکت در ایفای نقش ارکسترایتوری اکوسیستم وجود دارد. که بی توجهی به آنها مهم ترین عامل شکست خواهد بود
اول آنکه سایر اعضا باید ارکسترایتور را به عنوان مهم ترین عضو کلیدی اکوسیستم بپذیرند و طبیعتا لازم است که او از منابع حیاتی و قابلیت های ممتاز برخوردار باشند. آن شرکت باید در مولفه های مهمی مانند برخورداری از برند قوی، دسترسی آسان و سریع به مشتری، توان تاثیرگذاری، منابع مالی برای تبلیغ و ترویج و مانند آن مزیت رقابتی پایدار داشته باشد.
دیگر آنکه ارکسترایتور باید بتواند موقعیت مرکزی در شبکه اکوسیستم را تصاحب کند و مشارکت کنندگان مختلف در پلتفرم را به یگدیگر پیوند دهد و آنها را با هم هماهنگ کند. شرط سوم آن است که باید کاری کند که نزد دیگران به عنوان شریکی منصف و نه تهدید رقابتی پذیرفته شود و در نهایت بهترین نامزد این نقش احتمالاً بازیکنی است که بیشترین سود خالص را از اکوسیستم به دست می آورد و از این رو از توانایی بالایی در تحمل تعهد سرمایهگذاریها و ریسکهای بزرگ برخوردار است.
به غیر از ارکسترایتورها دو نقش مشارکتی دیگر هم در یک اکوسیستم وجود دارد: مکمل ها و تامین کنندگان. (شکل بالا) مکمل ها با ارائه مستقیم محصولات یا خدماتی که راه حل اکوسیستم را کامل می کنند به توسعه آن کمک می کنند. به این ترتیب، مکملها جذابیت ارزش پیشنهادی اکوسیستم را افزایش میدهند یا به تنوع آن کمک میکنند و سطح نوآوریش را بالا می برند.
در اکوسیستم ها مشتریان می توانند آزادانه تصمیم بگیرند که با کدام مکمل ها تعامل داشته باشند. مثلا فروشندگان یک بازار دیجیتال یا ارائه دهندگان داده های آب و هوایی در یک اکوسیستم کشاورزی هوشمند یا توسعه دهندگان برنامه های کاربردی در پلتفرم های تلفنهای همراه هوشمند نمونه هایی از نقش مکمل ها در اکوسیستم هستند.
در مقابل تامین کنندگان اکوسیستم، محصولات و خدمات بالادستی را به سایر شرکای آن ارایه می دهند. تأمینکنندگان ممکن است کل اکوسیستم را فعال کنند (مثلاً با ارائه زیرساختهای ابری یا مکانیزم پرداخت) یا به بازیگران اکوسسیستم خدمات مجزا و جداگانه ارایه کنند (مثلاً ارائه خدمات نظافت به هتل های میزبان در پلتفرم های گردشگری)
طبق تعریف، تامین کنندگان به مشتریان اکوسیستم دسترسی مستقیم ندارند بلکه محصولات و خدمات آنها معطوف به دیگر بازیگران در آن فضا است.
نقش رو به رشد مشارکت کنندگان در اکوسیستم و پلتفرم ها
در گذشته اکثر استارتآپها و شرکتهایی که مفهوم اکوسیستم برایشان جذاب بوده است به مشارکت در آن به عنوان ارکسترایتور می اندیشیدند زیرا می پنداشتند که جذابیت های این نقش مانند موقعیت قدرتمند آن بهعنوان قانونگذار، طراح، تخصیصدهنده سود، قاضی و هیئت منصفه برایشان فرصت های ممتازی را به همراه خواهد داشت. پس طبیعتا نقش مشارکت کننده بسیار کمتر جذاب به نظر می رسید زیرا آنها به اکوسیستمی وابسته می شوند که به سختی می توانند بر روی آن تأثیر بگذارند ضمنا در معرض عدم اطمینان های فراوان درباره دامنه اکوسیستم، ترکیب مشارکت کنندگان، شیوه های سرپرستی و تغییراتش قرار می گیرند که محکوم به تبعیت از آن خواهند بود. علاوه بر این آنها از اینکه اطلاعاتشان در اختیار شرکت های دیگر قرار گیرد واهمه دارند و احتمال اینکه ارتباط مستقیمشان با مشتری از دست برود، نگرانشان می کند.
اما در واقع نقش مشارکت کننده می تواند از نظر مالی و سودآوری به اندازه نقش ارکسترایتور یا حتا جذاب تر از آن باشد. مثلا اوبر به عنوان ارکسترایتور پلتفرم حمل و نقل شهری بین سالهای ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۰ به نرخ رشد درآمد سالانه ۲۴ درصدی دست یافت اما این عدد چشمگیر از تامینکنندگان نه چندان شناخته شده خود که فراهم کنندگان خدمات پرداخت بودند، به مراتب کمتر بود زیرا آنها توانسته بودند در همان بازه زمانی رشد سودآوری چهل و سه درصدی را تجربه کنند.
علاوه بر این آن، شرکت ها در طول دوره پنج ساله یک و یک دهم میلیارد دلار EBITDA به دست آورند، در حالی که اوبر بیش از بیست میلیارد دلار ضرر انباشته داشت. آنها اخیراً حتا از نظر ارزش بازار هم از اوبر پیشی گرفته اند و به شاخص هشتاد و هشت و دو دهم میلیارد دلار (در مقابل هشتاد و سه و یک دهم میلیارد دلار اوبر) رسیده اند. چندین شرکت دیگر هم با تمرکز استراتژیک قابل توجهی که بر بازیگری به عنوان مشارکتکننده در اکوسیستم ها داشته اند هم توانسته اند در میان ۱۰۰ شرکت برتر جهانی S&P قرار گیرند. از بین آنها میتوان به تولیدکنندگان گوشیهای هوشمند همچون سامسونگ، پیشگام سرویس استریم نتفلیکس و شرکت نرمافزاری آدوب اشاره کرد.
جای تعجب نیست که مشارکت کنندگان در اکوسیستم به طور فزاینده ای توجه سرمایه گذاران را به خود جلب می کنند لیست شرکت های نوپا که به وضعیت ممتاز دست یافته اند این واقعیت را منعکس می کند(شکل ۲) برای سالها، سهم مشارکتکنندگان اکوسیستم در میان شرکت های تکشاخ (ممتاز) جدید در حال افزایش بوده است و در سال دوهزار و نوزده برای اولین بار آنها از تعداد ارکستریتورهای اکوسیستم پیشی گرفتند.
دو روند موازی می توانند دلیل این وضعیت را برای ما به خوبی توضیح می دهند. از یک طرف، رشد و تکثیر زیاد اکوسیستم های تجاری فرصت برای مدل های کسب و کار اکوسیستمی جدید را کاهش داده است و از سوی دیگر پلتفرمهای بزرگ در حال ظهور و اکوسیستمهای آنها مانند سیستمعاملهای موبایل، پلتفرمهای ابری و بازارهای دیجیتال، فرصتهای جدیدی را با مقیاس های قابلتوجهی برای مشارکتکنندگان باز کرده اند.
حتا بسیاری از سازماندهندگان بزرگ اکوسیستمهای فناوری تغییر روش داده اند و نقش مشارکتکننده در اکوسیستمهای خود یا سایرین را بر عهده گرفته اند. فیس بوک با خرید Oculus به سمت هدست های واقعیت مجازی حرکت کرد، آمازون خدمات تکمیلی را برای بازار خود ارائه می دهد و تولید فیلم را پیش گرفته است. گوگل زیرساخت ابری را برای تعداد فزاینده ای از اکوسیستم های تازه و در حال ظهور فراهم می کند.
ایفای نقش به عنوان مشارکت کننده در اکوسیستم و پلتفرم
رهبران شرکتهایی که در مورد چگونگی گسترش فعالیت های خود در اکوسیستم های تجاری می اندیشند، باید نقش مشارکت کننده را به دقت در نظر بگیرند زیرا این رویکرد آنها را با چندین چالش استراتژیک جدید مواجه می کند که ممکن است به آنها عادت نداشته باشند. بهعنوان یک مشارکتکننده در اکوسیستم باید روابط قوی را با ارکستراتور پلتفرم و سایر مشارکتکنندگان را ایجاد کنید و آن را توسعه دهید و تعادل مناسبی بین همکاری برای رشد کیک ارزش و رقابت در هنگام تقسیم آن پیدا کنید. شما باید بتوانید تضادهای احتمالی مربوط به تعهدات متقابل، دسترسی مشتری و اشتراک داده را حل کنید و با پیچیدگی هایی که در اثر تکامل اکوسیستم و پویایی ها و تغییرات آن ایجاد می شود منطبق شوید.
بسیاری از شرکت ها مطمئن نیستند که چگونه با این چالش های جدید مقابله کنند ما در اثر انجام تحقیقات جدید و ارایه مشاوره به مشتریان مختلف چندین الزام استراتژیک کلیدی را شناسایی کردهایم که میتواند این چالشها را برطرف و به موفقیت مشارکتکنندگان در پلتفرم کمک کند:
- اکوسیستم مناسبی را برای پیوستن انتخاب کنید
- سطح مناسبی از تعاملات را تعریف کنید.
- در مقابل سایر مشارکت کنندگان متمایز شوید.
- از سو استفاده ارکسترایتور جلوگیری کنید.
- زمان مناسب خروج از اکوسیستم را تحلیل کنید
ما برای کمک به مدیران شرکت ها در تعیین چگونگی انجام این الزامات استراتژیک، استراتژی های نزدیک به سیصد شرکت مشارکتکننده در اکوسیستم ها از صنایع و مناطق جغرافیایی مختلف را بررسی کرده ایم. آنها اندازهها و سطوح بلوغ متفاوتی داشته اند و مطمین شده ایم که دامنه پژوهشمان کامل بوده است. برای این کار سوابق شکست و موفقیت های آنها را تحلیل کرده ایم و با بنیانگذاران و مدیرانشان مصاحبه کرده ایم تا درس آموخته هایشان را شناسایی و جمع آوری کنیم
اکوسیستم مناسب را برای پیوستن انتخاب کنید
اولین قدم در تحلیل استراتژی مشارکت کننده، انتخاب اکوسیستم مناسب برای پیوستن است. سه نکته مهم در اینباره وجود دارد: انتخاب اکوسیستم برنده، بررسی دقیق مدل حاکمیتی آن و اطمینان از تناسب استراتژیک.
رقابت بین اکوسیستم ها غالباً متاثر از سطح پویایی آنها است و برنده با همین شاخص معین می شود زیرا تأثیرات مستقیم یا غیرمستقیم شبکه مزیت بازیگران پیشرو را افزایش می دهد و رسیدن عقب مانده ها به آنها را دشوار می کند. بنابراین، مشارکتکنندگان باید موقعیتهای رقابتی اکوسیستمهایی که میخواهند به آن بپیوندند را با دقت ارزیابی کنند و گزینه ای را انتخاب کنند که احتمال زیادی برای قرار گرفتن در میان برندگان در بازار مربوطه را داشته باشد. برای اینکار شما باید ارزش پیشنهادی گزینه های اکوسیستمی بالقوه، ویژگی های طراحی کلان و سطح مقیاس پذیری شان، قدرت سایر مشارکت کنندگان و توانایی اکوسیستم در دفاع از موقعیت خود در برابر رقبای موجود و جدید را بسنجید و نهایتا مقیولیت اجتماعی آنها را بررسی کنید.
همانطور که در تحقیقات قبلی نشان دادیم، معیارهای خاصی برای ارزیابی سلامت یک اکوسیستم در مراحل چرخه حیاتش وجود دارد. مثلا در مرحله راهاندازی پرچمهای قرمزی هست که مشارکتکنندگان باید برای شناخت ریسک های اکوسیستم به آنها توجه کنند: مواردی همچون تغییرات مکرر در پیشنهاد ارزش اصلی، عدم پیوستن شرکای ضروری به اکوسیستم و کاربران اشتباهی است که ارزش پیشنهادی آن را زیر و رو میکنند.
در مرحله مقیاس پرچم های قرمز می تواند عدم تعادل همیشگی بین شرکت کنندگان در هر دو طرف بازار، کاهش شاخص های کیفیت یا افزایش پیچیدگی مدل عملیاتی باشد و در مرحله بلوغ کاهش سطح تعامل مشتریان، حذف پذیرفته شدگان اولیه، یا رقابت تهاجمی از سوی مقلدها یا رقبای خاص میتوانند نشانههایی باشد که مشارکتکنندگان باید آن را ببیند از ورود به اکوسیستمی که مناسب نیست دوری کنند.
دومین ملاحظه مهم، مدل حاکمیتی اکوسیستم مورد بررسی است زیرا این شاخص می تواند تا حد زیادی تعیین کند که اکوسیستم چقدر برای مشارکت کنندهگانش جذاب است. حاکمیت اکوسیستم باید شفاف، سازگار، منصفانه و قابل پیش بینی باشد. بررسی دقیق شیوه حاکمیت دربردارنده سوالات زیر است:
• هدف و فرهنگ اکوسیستم چقدر با ارزش ها و ترجیحات شما همخوانی دارد؟
• آیا تعهداتی (مثلاً انحصاری بودن یا سرمایه گذاری های خاص اکوسیستم) هست که بتواند انعطاف پذیری آینده شما را محدود کند؟
• آیا شفافیت و حقوق تصمیم گیری کافی برای درک و تأثیرگذاری بر توسعه اکوسیستم را دارید؟
• مقررات مربوط به کنترل ورودی، پردازش و خروجی تا چه حد دسترسی شما به مشتریان و آزادی عمل شما را محدود می کند؟
• آیا مقرراتی وجود دارد که تضمین کند شما از ارزشهایی که برای اکوسیستم ایجاد می کنید به نحوی منصفانه ای برخوردار شوید؟
فرای اینها اعضا باید خطر سوء استفاده ارکسترایتور از موقعیت قدرت خود را ارزیابی کنند که در ادامه به این موضوع بر می گردیم و نهایتا مشارکت کنندگان به عنوان آخرین ملاحظات برای انتخاب اکوسیستم مناسب برای پیوستن باید مطمئن شوند که اکوسیستم در راستای اولویت های استراتژیک آنهاست پس باید از بینش کافی و روشن درباره آنچه که می خواهند با ورود به اکوسیستم به دست آورند برخوردار باشند.
مثلا ممکن است که آنها استراتژیای را انتخاب کرده باشند که در واکنش به تهدیدات رقابتی جدید آمادگی بیشتری را برایشان ایجاد کند یا آنها را در دستیابی به بخشهای جدید بازار، ارتقای پیشنهاد ارزش فعلی یا فراهم کردن فرصتهای تجاری تازه یاری نماید.
بسته به هر هدف استراتژیک ممکن است اکوسیستم های خاصی وجود داشته باشند که نسبت به بقیه انتخاب ها با آن هدف متناسب تر باشد پس ممکن است مشارکت کنندگان در چند اکوسیستم مختلف فعال شوند.
اعضا باید همواره موقعیت بالقوه خود در اکوسیستم را هم ارزیابی کنند. اگر شرکت پیشنهاد ارزش منحصر به فرد یا مزیت های رقابتی متمایزی دارد، شاید لازم باشد که در قسمتی از اکوسیستم وارد شود که رقابت کمتری وجود داشته باشد.مثلا شرکت بیمه آکسا در برخی از اکوسیستم های حمل و نقل توانسته است به توافقات انحصاری برای بیمه کردن اعضای دیگر دست بیابد.
سطح مناسب مشارکت را تحلیل و تعریف کنید
برای تعیین سطح مناسب تعامل در یک اکوسیستم، مشارکت کنندگان باید به دو سوال پاسخ دهند: آیا باید به طور انحصاری به یک اکوسیستم بپیوندند یا همزمان چند جایگاه را اکوسیستم های مختلف به خود اختصاص دهند؟ و دیگر آنکه آیا باید ظرفیت کامل عرضه خود را به اکوسیستم بیاورند یا فقط محصولات و خدمات مشخصی را در اختیار اکوسیستم قراردهند و همزمان از کانال های توزیع دیگر هم استفاده کنند؟
به عنوان مثال صاحب رستورانی ممکن است تصمیم بگیرد که در یک یا چند پلتفرم تحویل آنلاین غذا شرکت کند و ممکن است منوی کامل یا فقط غذاهای انتخابی خود را در این پلتفرم ها ارائه دهد.
تعهد انحصاری به یک اکوسیستم مزایای واضحی را به همراه دارد. این راهبرد به اعضا اجازه می دهد تا تلاش های خود را به طور استراتژیک متمرکز کند، پیچیدگی مدل عملیاتی خود را محدود نمایند و از قابلیت های صرفه در مقیاس برخوردار شوند. این ویژگی در اکوسیستم های راه حلی که نیاز زیادی به تخصص و نوآوری مشترک بین اعضا دارند برجسته تر است. مثلا در سال های اول، تولید کنندگان تجهیزات ریز پردازنده ماننداینتل و مایکروسافت عمداً تلاشهای تحقیق و توسعه خود را بر روی اکوسیستم تولید رایانههای شخصی با محوریت IBM متمرکز کردند و به پلتفرمهای رقیب مانند اپل کمک نمی کردند.
تعهد انحصاری موقت هم می تواند راهکار خوبی برای آزمایش، یادگیری و اصلاح یک بازی اکوسیستمی باشد. مثلا مکدونالدز ترجیح داد خدمات تحویل غذا را از طریق توافقنامههای پلتفرم انحصاری معرفی کند تا بتواند رویکرد درست را از طریق همکاری نزدیک با آنها آزمایش کند که نهایتا آن غول فست فود به دیگر اکوسیستم های تحویل رقیب نیز پیوست.
بسیاری از ارکسترایتورها مکمل هایشان را به تعهد انحصاری تشویق می کنند و در ازای آن پاداش ها یا امتیازاتی مانند هزینه های کمتر، خدمات اضافی، دسترسی به اطلاعات ممتاز، موقعیت برجسته در وب سایت یا حتی حق ارائه انحصاری در یک دسته بندی خاص را به ایشان پیشنهاد می دهند.
سابقه خرده فروش اسباب بازی Toys R خطر چنین تعهدهای انحصاری هنگام ورود به اکوسیستم ها را برای دیگران برجسته کرد. آن شرکت در سال دوهزار از تلاشهای خود برای فروش الکترونیک شخصی دست کشید و شراکتی را با آمازون آغاز کرد که در آن آمازون سایت آن شرکت را در وبسایت خود قرار می داد و کلیه فعالیتهای تجارت الکترونیکی آن شرکت از جمله اخذ و انجام سفارش را انجام می داد. در ابتدا مدیران شرکت تولید کننده اسباب بازی فکر می کردند که فروشنده انحصاری اسباب بازی در آمازون خواهند بود اما زمانی که متوجه شدند که اینطور نیست و رقبا هم در آمازون کالا می فروشند، شراکت با آمازون را خاتمه دادند. اما این اشتباه استراتژیک آنها را در توسعه استراتژی قوی برای تجارت الکترونیک شرکتشان ناکام گذاشت و موجب شد تا آن شرکت در سال دوهزار و هفده ورشکستگی اش را اعلام کند.
تصاحب چند خانه و مشارکت همزمان در بیش از یک اکوسیستم است جایگزین مشارکت انحصاری است و به این ترتیب مشارکتکنندگان نه تنها میتوانند ریسک های خود را بهتر پوشش دهند بلکه به سطح گسترده تری از مشتریان هم دست می یابند و انعطافپذیری استراتژیک خود را در واکنش به تغییرات رقابت، تقاضای مشتری یا فناوری افزایش می دهند. شرکت ها با محدود کردن وابستگی خود به هر پلتفرمی می توانند بهتر با ارکستراتور اکوسیستم معامله کنند و ارزش بیشتری را ناشی از قدرت چانه زنی بالاتر به دست آورند.
مثلا یک شرکت تولید کننده بازیهای ویدیویی محصولاتی را برای تمامی کنسولهای اصلی از جمله پلیاستیشن، ایکسباکس، و نینتندو سوییچ فراهم می کند که این راهبرد قدرت چانهزنیش را در برابر آن پلتفرمها افزایش میدهد و به او اجازه میدهد به سطوح سودآوری قابل مقایسه با ارائهدهندگان موفق کنسول دست بیابد.
برای اکثر تامین کنندگان، داشتن خانه های چندگانه ضرورتی استراتژیک است. تأمینکنندگان محصولات یا خدمات عمومی اغلب نه تنها به چندین اکوسیستم رقیب می پیوندند بلکه در بخشهای عمودی مختلف نیز خدمت میکنند – مانند تولیدکنندگان محصولات حسگر که راه حل هایشان را در انواع اکوسیستمهای اینترنت اشیا عرضه میکنند یا ارائهدهندگان خدمات لجستیک که در انواع بازارها فعال هستند. استارتآپ بیمه Zego برای طیف وسیعی از اکوسیستمهای حمل و نقل و تحویل (از جمله اوبر، دلیورو، و استوارت) بیمه های شخصی سازی شده بر اساس تقاضا ارائه میکند.
سطح مناسبی از تعاملات را مشخص کنید
پرسش دوم درباره دامنه مشارکت در اکوسیستم است که پاسخ گویی به آن هم ملاحظات مشابهی دارد.ارائه مجموعه کامل محصولات و خدمات می تواند تمرکز و صرفه جویی در مقیاس را بهبود بخشد و پیچیدگی عملیاتی را کاهش دهد. از سوی دیگر محدود کردن همکاری بااکوسیستم در ارایه محصولات یا خدمات خاص ممکن است وابستگی به آن اکوسیستم را کمتر کند و ریسک های منفی اش را بهتر پوشش دهد و انعطاف پذیری استراتژیک و موقعیت رقابتی برای چانه زنی را بیشتر کند.
به عنوان مثال یک استراتژ موثر برای فروشندگان در بازار دیجیتال می تواند استفاده از پلت فرم به عنوان یک نمایشگاه برای آزمایش استراتژیک شیوه فروش محصولات جدید و دسترسی به مشتریان تازه باشد تا آنها را به کانال های فروش خود رهنمون سازد. مطالعه اخیر ما نشان داد که ناشران کتاب معمولا تنها درحدود نیمی از نمونه کارهای چاپی خود را در مجموعه کتاب های الکترونیکی اکوسیستم ها می گنجانند. آنها از اکوسیستم ها عمدتاً برای ارائه محصولات پر تقاضای خود بهره می برند و ناشران بزرگ معمولا سودآورترین کتابهای خود را به پلتفرم ها عرضه نمی کنند.
دربرابر سایر مشارکت کنندگان متمایز شوید
رقابت در یک اکوسیستم با رقابت در بازار آزاد متفاوت است زیرا قوانین رقابت اکوسیستمی عمدتاً توسط ارکسترایتور تعریف می شود و می توانند در طول زمان تغییر کند. ارکسترایتور ممکن است ابتدا رقابت را برای مکمل های خاص با محدود کردن دسترسی به اکوسیستم کم کند اما سپس در مراحل بعدی درباره بازتر کردن مدل حاکمیتی خود تصمیم بگیرد. علاوه بر اینها پویایی رقابت در یک اکوسیستم به مفهوم آن است که شرکا برای ایجاد ارزش با هم همکاری می کنند اما برای تقسیم آن رقابت می نمایند. این دیدگاه منابع جدیدی از مزیت رقابتی را برایشان ایجاد می کند مواردی مانند ایجاد روابط قوی با ارکسترایتور و سایر مشارکت کنندگان و توانایی سرمایه گذاری بیشتر برای توسعه عملکرد اکوسیستم.
برخی از موقعیت ها در ساختار اکوسیستم از بقیه جذاب ترند زیرا می توانند برای آن شرکت ها به عنوان نقاط کنتری عمل کنند. مثلا در پلتفرم های گردش گری، موقعیت کارگزاری بیمه یک نقطه کنترلی است زیرا همه اعضا مکلف و مقید به آن هستند و این موقعیت می تواند برای کسی که آن را تصاحب کرده فرصت های ممتازی را به همراه آورد.
یا شرکت هایی که دسترسی فیزیکی به اکوسیستم را فراهم میکنند موقعیت های کنترلی قویتر را در اختیار گرفته اند. آنها از تعامل مستقیم با مشتری سود می برند و اغلب بر عملکرد راه حل کلی اکوسیستم تأثیر می گذارند. مثلا سازندگان گوشی در اکوسیستمهای گوشیهای هوشمند از اختیار تعیین استانداردها و ویژگی های سایر اجزای سخت و نرم افزاری برخوردارند.
در نهایت، مشارکت کنندگان باید به دنبال یافتن و تحلیل تنگناها باشند، آن اجزایی که عملکرد، رشد یا نوآوری اکوسیستم را محدود می کند. تنگناها می توانند در طول زمان تغییر کنند و نیاز به یک استراتژی پویا دارند. برای مثال، اکوسیستمهای اینترنت اشیا در ابتدا با تعداد دستگاهها و حسگرهایی که دادهها را ارائه میدهند، محدود میشدند. بعدها، تجمیع و پردازش داده ها به گلوگاه تبدیل شد و اکنون به نظر می رسد اتصال میان آنها عامل محدود کننده است.
تصاحب چنین نقاط کنترلی می تواند برای مشارکت کنندگان اکوسیستم بسیار جذاب باشد زیرا ارزش افزوده آنها به اکوسیستم را افزایش می دهد و موقعیت چانه زنی شان را برای گرفتن این ارزش بهبود می بخشد. با این حال، مشارکت کنندگان باید آگاه باشند که احتمالاً برای تصاحب این نقاط کنترلی با ارکسترایتور رقابت خواهند کرد که کار ساده ای نخواهد بود.
فراتر از تصاحب نقاط کنترلی، مشارکت کنندگان اکوسیستم از چه استراتژی هایی می توانند برای متمایز شدن در برابر رقبا استفاده کنند؟ ما تمام صد و پنجاه و دو شرکت نوپایی را که با در نظر گرفت یک استراتژی مشارکتی توانسته بودند در پنج سال موقعیت ممتازی کسب کنند را تحلیل و پنج معیار موفقیت در راهبردهایشان را شناسایی کردیم:
رهبر دسته خود شوید:
تقریباً یک چهارم (۲۶٪) از مشارکت کنندگان با تمرکز بر یک دسته و ارائه محصول یا خدماتی که از نظر کیفیت یا قیمت از رقبای خود بهتر است آنها را در اکوسیستم خود را شکست دادند. اینگونه بود که بازیساز فرانسوی Voodoo با دستیابی به ۵ میلیارد دانلود و ۳۰۰ میلیون کاربر فعال ماهانه بر جایگاه اصلی «بازیهای بیشگاهی» برای iOS و اندروید مسلط شد.
یک موقعیت حاشیه ای بیابید:
هجده درصد از شرکت های مشارکت کننده ممتاز، با متمایز کردن پیشنهادات خود و ارائه خدمات به یک بخش خاص و محدود مشتری موفق به تصاحب جایگاه اصلی شده اند. شرکت نرمافزاری Calm که در کالیفرنیا مستقر است با تمرکز بر مشکلات خواب در بخش شلوغ برنامههای مدیتیشن به ارزش ۲ میلیارد دلاری رسید.
یک دسته بندی جدید ایجاد کنید:
شناسایی نیازهای برآورده نشده مشتری و ایجاد یک زیرمجموعه کاملاً جدید، یک استراتژی چالش برانگیزتر و البته بسیار مفید است. تنها شانزده درصد از شرکت های ممتاز مشارکت کننده این کار را انجام داده اند. شرکت خدمات مالی Robinhood اولین شرکتی بود که معاملات بدون کمیسیون سهام و وجوه قابل معامله در بورس را از طریق یک برنامه تلفن همراه ارائه داد و به ارزش ۴۰ میلیارد دلاری قبل از عرضه اولیه اولیه سهام دست یافت.
همکاری در یک زیر مجموعه:
بیش از یک سوم (۳۵ درصد) از شرکت های ممتاز ساختار شبکه ای اکوسیستم را با اتصال زیرمجموعهای از مکملها و همکاری مستحکم با آنها مهار کردند. به عنوان مثال، Zapier موتور گردش کاری را برای هماهنگ کردن خودکار عملکرد بیش از ۳۰۰۰ برنامه تحت وب فراهم کرد و به مصرف کنندگان اجازه داد برنامه هایی که استفاده می کنند را با آن یکپارچه نمایند. این استراتژی به طور گسترده ای در میان مشارکت کنندگان در پلتفرم های ابری استفاده می شود.
از مکانیک اکوسیستم بهره برداری کنید:
گروه کوچکی (۵%) از ممتازها، موفقیت خود را بر درک عمیق عملکرد یک اکوسیستم و طراحی مدل عملیاتی خود برای بهرهبرداری از آن استوار کردند. برای مثال، Thrasio با خرید کسبوکارهای موفق خصوصی داخل آمازون و ادغام آنها با یکدیگر توانست مزیت های مهمی همچون صرفه به مقیاس را ایجاد نماید و به عنوان یکی از شرکت های ممتاز و نمونه در آن پلتفرم مطرح گردد.
قربانی ارکسترایتور نشوید:
یکی از بزرگترین ترسهای مشارکتکنندگان دراکوسیستم ها این است که قربانی ارکستراتور بشوند. در واقع، سازماندهندگان اکوسیستمهای موفق ممکن است وسوسه شوند که ارزش خود را به هزینه شرکای خود بهبود بخشند، بهویژه اگر پلتفرم آنها به موقعیتی پیشرو در بازار دست یافته باشد و شرکا به طور فزایندهای به آن وابسته شده باشند.
مثلا ارکستراتورها گاهی قوانین اکوسیستم را با تغییر هزینه ها یا قیمت ها تغییر می دهند یا با دگرگون کردن الگوریتم های رتبه بندی یا معیارهای تطبیق با مقررات برای مشارکت کنندگان ریسک ایجاد می کند. همینطور آنها می توانند با محدود کردن دسترسی مشارکت کنندگان به منابع یا اطلاعات شیوه ارزش آفرینی پلتفرم را به نفع خود تغییر دهند. گاهی آنها تمایزات رقابتی را محدود می کنند یا به بازیگران خاص امتیاز می دهند و در رقابت آزاد دخالت می کنند. پیش می آید که ارکسترایتورها حتا مستقیماً با مشارکتکنندگان پلتفرم خود رقابت میکنند و پیشنهادات مکمل را در پلتفرم اصلی ادغام میکنند یا از محصولات یا خدمات سودآورشان تقلید میکنند و اغلب اطلاعات ممتاز و سودآور را در اختیار بقیه قرار نمی دهند.
مشارکت کنندگان اکوسیستم برای محافظت از خود در برابر چنین تهدیداتی چه کاری می توانند انجام دهند؟ برای شروع، آنها باید مسیر استراتژیک درستی را تعیین کنند، همانطور که در بالا بحث شد، اکوسیستم مناسب را برای پیوستن انتخاب و وابستگی خود را به آن محدود کنند.
دوم، نوآوری کلید تمایز مداوم است. حتی میتواند سازماندهندگان پلتفرم شکستناپذیر را به زانو درآورد، همانطور که Google Chrome در جنگ بین مرورگران در اکوسیستم ویندوز در برابر اینترنت اکسپلورر پیروز شد. برخی از مشارکت کنندگان موفق با پیوند دادن برنامه تحقیق و توسعه خود به نقشه راه نوآوری ارکسترایتور از قربانی شدنشان جلوگیری می کنند( مانند تولید کنندگان نرم افزار در اکوسیستم SAP)
سومین عامل موفقیت این است که شرکت ها از امکان دسترسی مستقیم و مستمر به مشتریان و اطلاعات آنها اطمینان حاصل کنند. این تنها راه برای تعمیق روابط با مشتری، درک نیازهای در حال تغییر آنها و بهبود پیشنهاد ارزش به مشتریان است که با آن می تواند برند خود را حفظ نماید.
این مساله در بازار محصولات لاکچری کاملا نمایان شده است و به همین دلیل است که بازارهای بزرگی مانند آمازون و علیبابا با وجود تلاشهای جدی و بسیار زیاد سالها بر جذب برندهای مد لوکس تلاش کرده اند اما چندان موفق نبوده اند. اما پلتفرم خرده فروشی Farfetch که بر محصولات مد لوکس متمرکز شده است، توانسته با استفاده از راهحلهای ارایه برچسب سفید به برندها و خردهفروشان محصولات لوکس اعتماد آنها را جلب کند.
چرخه حیات پلتفرم های کسب و کار
شیوه مدیریت بر پلتفرم ها