حیطه فعالیت های تیم استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک در سازمان چیست؟ چگونه عمل می کنند و شایستگی های لازم برای آنها کدامند؟

تجربه من از تیم استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک در شرکت ها

در طول بیست و چند سال همکاری با شرکت های متعدد در حوزه تحلیل و تدوین استراتژی های سازمانی و مشاوره مدیریت استراتژیک دانسته ام که مدیرعاملانی که قصد تدوین استراتژی و جاری سازی آن در سازمان را دارند، یک بازوی قدرتمند را در اختیار دارند که تیم استراتژی آنها است. این تیم‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا در تصمیم‌گیری‌های حیاتی بیاندیشند، فرآیند تصمیم‌سازی را تسهیل نمایند و ابتکارات استراتژیک مشخصی را به پیش برند. همواره درگیر تفکر به این چالش بوده ام که مشخصات یک تیم استراتژی خوب در شرکت ها کدام است؟ معیارهای کلیدی عملکرد آنها چیست؟ حیطه فعالیت هایشان چگونه تعریف می شود و شایستگی هایی که باید از آن برخوردار باشند کدامند؟ از این جهت در این مقاله یافته های شخصی خود را با بینش های مرتبط از گروه مشاوران بوستون درامیخته ام و به همکاران گرامی تقدیم می نمایم.
اغلب شرکت ها از تیم استراتژی که متشکل از نماینده واحدهاای مختلف هستند برخوردارند اما با این حال، این سازمان‌ها غالباً کمتر از سطح انتظارات ظاهر می‌شوند. بر اساس پایگاه داده‌ی تشخیص برتری استراتژی شرکت ها توس گروه BCG که شامل بیش از ۴۳۰ سازمان استراتژی است، بیش از ۵۰ درصد مدیران ارشد اعلام کرده‌اند که از تیم‌های استراتژی شرکت خود رضایت ندارند حتی ۳۲ درصد از مدیران ارشد استراتژی (CSOها) نیز خود اذعان دارند که موفق عمل نمی‌کنند.
هدف من دستیابی به بینشی مبتنی بر داده بود که نشان دهد چه عواملی باعث موفقیت یک سازمان استراتژی می‌شود. عوامل کلیدی موفقیت، برخلاف تصور برخی، نه به تنوع تیم مربوط است و نه به مهارت‌های دیجیتال، ارتباطی یا مدیریت پروژه. همچنین سازمان‌های استراتژی بزرگ‌تر لزوماً بهتر نیستند.

شفاف‌سازی مأموریت و حکمرانی کلید اصلی سازمان دهی تیم استراتژی

چهار مأموریت متفاوت برای تیم‌های استراتژی وجود دارد. نظر خواهی آن گروه مشاوره نشان داده که در ۳۰ درصد از شرکت‌ها، نقش اصلی تیم استراتژی ایفای نقش به عنوان «دفتر مدیرعامل» یا دستیار او است؛ یعنی حمایت از مدیریت ارشد در تدوین استراتژی گروه و تعیین اهداف استراتژیک. در ۴۰ درصد از شرکت‌ها، کارکرد اصلی استراتژی نقش «مدیر پرتفوی» است؛ یعنی ارزیابی نظام‌مند سبد کسب‌وکارهای شرکت و هدایت و شکل‌دهی به آن در طول مسیر. ۲۱ درصد دیگر نقش «هماهنگ‌کننده استراتژی» دارند که توسعه استراتژی و تصمیم‌سازی‌های استراتژیک را برای تیم رهبری تسهیل می‌کنند. یک‌دهم تیم‌های استراتژی نیز بر «خدمت‌رسانی استراتژیک» متمرکزند، به این معنا که فعالانه در شکل‌دهی استراتژی مشارکت می‌کنند و کسب‌وکار را با هوشمندی تجاری استراتژیک پشتیبانی می‌نمایند. این مأموریت‌ها به‌طور کامل جدا از یکدیگر نیستند؛ ۶۰ درصد از واحدهای استراتژی یک مأموریت ثانویه نیز دارند.

حیطه فعالیت تیم استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک در شرکت های ایرانی

اما سوال دیگر در این زمینه این است که آیا تیم استراتژی اصولا وظیفه تهیه ، تدوین و جاری سازی استراتژی سازمان را بر عهده دارد یا اینکه اصولا یک تسهیل کننده است یعنی تیمی که با فراهم کردن بینش ها، مدیریت برگزاری جلسات و مشارکت در امور می کوشد چراغ استراتژی را در سازمان روشن نگاه دارد. تجربه من در مشاوره به سازمان های ایرانی به رغم تحقیقات شرکت گروه مشاوران بوستون نشان می دهد که در کشور ما ایفای نقش به عنوان تسهیل گری موثرتر است و شاید این به ویژگی های فرهنگ کاری در کشور ما باز می گردد.

حیطه فعالیت تیم استراتژی در جهان

در جهان اما در همه دسته‌ها نمونه‌های برتر یافت می‌شود و هیچ مأموریتی از آنچه که پیشتر ذکر شده بر بقیه ذاتاً برتری ندارد. آنچه موجب سرامدی شرکت ها نسبت به یکدیگر در این زمینه می‌شود، انتخاب مأموریتی است که در موقعیت خاص ارزش می‌آفریند و همسویی آن با ذی‌نفعان کلیدی است. یافته‌های بوستون نشان می‌دهد تیم‌های استراتژی با بیش از یک مأموریت، ۱۵ درصد احتمال کمتری برای برتری دارند. مهم‌ترین نکته، همسویی با مدیرعامل است. اگر مدیرعامل و مدیر ارشد استراتژی همسو نباشند، یک مشکل بنیادی وجود دارد.

نقش مدیرعامل در جهت دهی به تیم استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک سازمان

یکی از محرک‌های رایج برای بازنگری در مأموریت سازمان استراتژی، تغییر مدیرعامل یا مدیر ارشد استراتژی است. برای نمونه، در یک شرکت چندملیتی، مدیر ارشد استراتژی جدید، رویکرد استراتژی شرکت را بر پایه دو مشاهده اساسی بازطراحی کرد: نخست اینکه سرمایه‌گذاری‌ها بیشتر تحت نفوذ و قدرت مدیران واحدهای کسب‌وکار انجام می‌شد تا بر اساس ارزیابی نظام‌مند فرصت‌های آینده؛ دوم اینکه حتی زمانی که فرصت‌های درست شناسایی می‌شد، اجرای استراتژی در واحدهای کسب‌وکار ضعیف بود.

برای رفع این مشکلات، مدیرعامل و مدیر ارشد استراتژی مأموریت سازمان استراتژی را از «خدمت‌رسانی» متمرکز بر اجرا، به رویکرد «مدیریت پرتفوی» تغییر دادند. این شامل تدوین قواعد روشن و نظام‌مند برای تخصیص استراتژیک سرمایه و واگذاری اجرای استراتژی به رهبران واحدهای کسب‌وکار بود تا توجه و پاسخگویی بیشتری در خط مقدم ایجاد شود.

تاثیر شیوه حکمرانی استراتژی در سازمان و تاثیرش بر واحد مدیریت استراتژیک

حکمرانی استراتژی نیز یک عامل کلیدی دیگر در عملکرد تیم استراتژی شرکت ها است. این موضوع شامل ابعادی همچون ساختار سازمانی، مدل هدایت و الگوی تعامل با سایر بخش‌های کسب‌وکار است. در چهار مورد از هر ده شرکت موجود در پایگاه داده، حکمرانی استراتژی تعریف نشده است. با این حال، تقریباً همه سازمان‌های برتر این گام را برداشته‌اند. در حقیقت، بزرگ‌ترین تفاوت مشاهده‌شده میان سازمان‌های استراتژی ضعیف و متوسط این بود که آیا حکمرانی استراتژی به‌روشنی تعریف شده است یا خیر. تعریف حکمرانی شامل خط گزارش‌دهی روشن برای مدیر ارشد استراتژی نیز هست. در ۶۴ درصد از شرکت‌ها، مدیر ارشد استراتژی مستقیماً به مدیرعامل گزارش می‌دهد. در ۲۶ درصد شرکت‌ها، خط گزارش‌دهی به مدیر مالی (CFO) است. در سه چهارم شرکت‌ها، مدیر ارشد استراتژی عضو کمیته یا هیئت اجرایی مدیریت است.

تعاملات سازمانی و تاثیر آن بر تیم استراتژی سازمان

همچنین تعریف نحوه تعامل سازمان استراتژی با کسب‌وکار سودمند است. در ۴۰ درصد از شرکت‌ها، منابع استراتژی به‌صورت «هل داده‌شده» به سمت کسب‌وکار اختصاص می‌یابند. در یک‌چهارم شرکت‌ها مدل «کششی» وجود دارد؛ بدین معنا که تیم‌های مرکزی استراتژی تنها در صورت درخواست کسب‌وکار به کار گرفته می‌شوند. در سایر شرکت‌ها هر دو مدل وجود دارد. هیچ پاسخ درست یا غلط مطلقی در این زمینه وجود ندارد؛ کارکردهای استراتژی برتر الگوهای مشابهی با تیم‌های متوسط در این حوزه نشان می‌دهند. بلکه نکته مهم این است که این موارد باید روشن و صریح میان ذی‌نفعان اصلی توافق شود.

تسلط بر همکاری در واحد مدیریت استراتژیک

توانایی تیم استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک شرکت در همکاری مؤثر، عامل تعیین‌کننده اصلی موفقیت است. در نهایت، رهبران گروه و کسب‌وکار باید مالکیت توسعه و اجرای استراتژی را داشته باشند؛ نقش کارکرد استراتژی حمایت و پشتیبانی آنان است. از این رو جای تعجب نیست که دریافت بازخورد مثبت از سازمان، بلافاصله پس از مأموریت و حکمرانی، مهم‌ترین عامل موفقیت باشد.

نقش ذی نفعان در جهت دهی به تیم پشتیبان از استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک

کارکرد استراتژی دو مشتری داخلی دارد: کسب‌وکاری که آن تیم از آن پشتیبانی می‌کند و هیئت‌مدیره گروه. با این حال، تنها ۲۲ درصد از شرکت‌های بررسی شده توسط گروه مشاوران بوستون «همکاری مؤثر با کسب‌وکار» داشتند؛ این سهم در میان برترین‌ها ۵۶ درصد بود در عین حال، در همه سازمان‌های برتر، دیدگاه مدیر استراتژی مورد تقدیر هیئت‌مدیره است؛ در حالی که در یک‌سوم شرکت‌های متوسط چنین نیست. این نشان می دهد که تیم استراتژی سازمان معمولا بیشتر در نزد هیات مدیره و هرم بالای سازمان مورد تقدیر و حمایت قرار می گیرد که البته طبیعی است و تجربه من با سازمان های ایرانی نیز همین موضوع را نشان می دهد.

تیم استراتژی متمرکز یا غیر متمرکز، کدام مفید تر است؟

سازمان‌های دارای نظام مدیریت استراتژیک برتر عمدتاً متمرکز هستند اما بخشی از منابع خود را نیز به‌صورت غیرمتمرکز حفظ می‌کنند. این امر به آن‌ها امکان می‌دهد هم با هیئت‌مدیره و هم با رهبران کسب‌وکار مؤثرتر کار کنند. تیم استراتژی آنها معمولاً ۵۸ درصد از اعضای خود را به‌صورت متمرکز در اختیار دارد و مابقی در واحدهای کسب‌وکار مستقرند. یافته‌ها نشان می‌دهد احتمال برتری سازمان‌هایی که ۶۰ تا ۸۰ درصد منابع استراتژی آن‌ها متمرکز است، ۲۰ درصد بالاتر است. داشتن بیش از ۸۰ درصد منابع به‌صورت متمرکز نیز می‌تواند به موفقیت متوسط منجر شود. در مقابل، سازمان‌های استراتژی غیرمتمرکز به‌ویژه آن‌هایی که کمتر از ۴۰ درصد منابعشان متمرکز است—تنها حدود نیمی از نرخ موفقیت شرکت‌های متوسط را دارند.

شایستگی و مهارت های مورد نیاز در تیم استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک شرکت کدام است؟

پیوند استراتژی با رویکرد ارزشی برای موفقیت حیاتی است. در میان مهم‌ترین محرک‌های عملکرد، مهارت‌های مالی و ادغام و تملک (M&A) حتی مهم‌تر از مهارت‌های تفکر استراتژیک و دانش بازار و کسب‌وکار هستند. مهارت‌های عمومی‌تر مانند مدیریت پروژه و فرآیند، ارتباطات و شبکه‌سازی، و دانش دیجیتال تمایزبخش نیستند.
با این حال، فقدان این مهارت‌های عمومی دلیل اصلی شکست عملکرد ضعیف است. تیم‌های استراتژی درشرکت های عضو در ضعیف‌ترین چارک پژوهش، در این حوزه‌ها دچار کمبود بوده‌اند: ۲۲ درصد ضعف در تفکر استراتژیک، ۲۱ درصد ضعف در دانش کسب‌وکار، و ۱۹ درصد ضعف در مهارت‌های ارتباطی داشته اند.
تنوع شایستگی ها در تیم استراتژی معمولاً به‌عنوان شرط ضروری برای تیم‌های برتر مطرح می‌شود. با این حال، داده‌های ما نشان می‌دهد که سازمان‌های برتر تنها اندکی از نظر جنسیت، پیشینه فردی یا فرهنگی متنوع‌تر از میانگین هستند و فقط در تنوع تخصصی یا تجربه در شرکت‌های مختلف کمی بهترند. تیم‌های برتر نیز مانند سایر شرکت‌ها با چالش تنوع مواجهند.

آیا تیم یا واحد مدیریت استراتژیک بزرگ بهتر است یا کوچک؟

یک سازمان با مدیریت استراتژی با عملکرد بالا و سرامد نیازمند منابع کافی است. پژوهش نشان داد تیم استراتژی در سازمان های موفق معمولاً ۱۱ نفر نیروی تمام‌وقت دارد. با این حال، میزان منابع به‌شدت به اندازه شرکت وابسته است، با میانه ۲٫۵ نیروی تمام‌وقت به ازای هر یک میلیارد دلار فروش می توان تخمین مناسبی از تعداد کارکنان در واحد استراتژی شرکت داشت.
سازمان‌هایی با مدیریت استراتژیک برتر اغلب به دلیل ارزشی که برای شرکت ایجاد می‌کنند، شایستگی بزرگ‌تر شدن را به‌دست می‌آورند. اما اندازه شرکت تنها عامل تعیین‌کننده سطح نیروی انسانی نیست. تحلیل ما نشان می‌دهد اندازه تیم همچنین به عواملی چون میزان تنوع سبد کسب‌وکار و محل استقرار شرکت وابسته است. صنعت تأثیر معناداری بر اندازه تیم استراتژی ندارد. اگر سازمان دارای واحد مشاوره داخلی باشد، به‌طور طبیعی تیم‌های استراتژی بزرگ‌تر خواهند بود.

تیم‌ استراتژی در شرکت های برتر تقریباً ۵۰ درصد بزرگ‌تر از میانگین‌اند. از نظر ما این به آن معنا نیست که تیم‌های بزرگ‌تر لزوماً بهتر عمل می‌کنند. اگر محرک‌های کلیدی همچون مأموریت و حکمرانی برقرار نباشند، تیم‌های بزرگ‌تر لزوماً اثربخش نخواهند بود. در عوض، سازمان‌های با مدیریت استراتژیک برتر به دلیل ارزشی که می‌افزایند، شایستگی بزرگ‌تر شدن را کسب می‌کنند. تیم‌های برتر بزرگ‌تر می‌شوند، نه اینکه بزرگی باعث برتری آن‌ها شود.

واحد مدیریت استراتژیک سازمان اهرم کارایی استراتژی برای مدیرعامل

برای یک مدیرعامل که به دنبال شکل‌دهی به استراتژی است، سازمان استراتژی با عملکرد بالا یک متحد کلیدی است. برای شروع، مدیرعامل و مدیر ارشد استراتژی باید گرد هم آیند تا نیازهای حیاتی کسب‌وکار را از منظر استراتژیک درک کنند:
• آیا شرکت نیازمند استراتژی باکیفیت‌تر است؟
• آیا باید بر نوآوری و ایجاد محرک‌های جدید تمرکز شود؟
• آیا نیاز به همسویی بهتر تخصیص منابع با استراتژی وجود دارد؟
• آیا اجرای استراتژی نیازمند انضباط بیشتری است؟

پاسخ به این پرسش‌ها روشن خواهد ساخت که کدام مأموریت استراتژیک، یا ترکیبی از مأموریت‌ها برای تیم استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک شرکت بیشترین اثر را خواهد داشت. شرکت‌ها سپس باید حکمرانی را به‌طور سازگار با مأموریت تعریف کنند و این انتخاب‌ها را با سایر بخش‌های سازمان همسو نمایند. این تصمیم‌ها همچنین تعیین خواهد کرد که چه منابعی نیاز است و کدام مهارت‌ها تفاوت‌آفرین خواهند بود.

به عنوان جمع بندی می توان گفت نقش تیم استراتژی یا واحد مدیریت استراتژیک در شرکت ها بسیار ممتاز است، آنها به عنوان بازوی مدیرعامل عمل می کنند و طرح ریزی درست حیطه فعالیت هایشان و سبک حاکمیتی آنها بر واحدهای کسب و کار شرکت از جمله عوامل کلیدی موفقیت آنها است. این تیم ها نیازمند برخورداری از شایستگی های فراوان و ممتاز در حوزه های دانش مدیریت استراتژیک، تحلیل کسب و کار و برخورداری از بینش های مهم و مفید از بازار و مشتریان هستند و می بایست مهارت های بسیار مهم و متنوعی همچون تفکر سیستمی و انتقادی و متقاعد سازی در آنها تقویت گردد

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ما رویکرد تحول دیجیتال با ما تماس حاصل فرمایید.

این مطالب را هم ملاحظه نمایید

نقش مدیر استراتژی در شرکت

درس آموخته های استراتژی