منابع مالی برای تحول دیجیتال را چگونه فراهم کنیم

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک، محسن حیدری زاده دکترای مدیریت دانشگاه شهید بهشتی

اقدامات و ابتکارات اولیه برای فراهم آوری بودجه تحول دیجیتال عنصری حیاتی در تقریباً همه پروژه‌‌ها‌ی از این دست است. معمولا به نتیجه رسیدن یک تجربه استراتژی تحول دیجیتال، بسته به اندازه شرکت و دامنه تحولات برنامه ریزی شده، چند سال طول می‌کشد. در این مدت رهبران ارشد شرکت‌‌ها‌ با فشار‌های مشخصی از جانب ذی‌نفعان مختلف اعم از سهام‌داران و مدیران و کارکنان مواجه هستند و آن‌ها اغلب انتظار دارند نتیجه سرمایه‌گذاری‌‌ها‌ در این حوزه را بسیار زودتر از این مدت زمان ببینند و این عجله وقتی بسیار تشدید می‌شود که شرکت‌‌ها‌ در مضیغه مالی نیز قرار داشته باشند.
مدیران تحول دیجیتال برای آنکه بتوانند این موفقیت‌ها‌ را چه از طریق کاهش هزینه، افزایش درآمد یا هر دو نشان دهدند، باید تعدادی اقدام ابتکاری کوتاه مدت را برنامه ریزی و اجرا کنند تا به پیروزی‌ها‌ی زودهنگام و ملموس منجر شود. این «پیروزی‌‌های سریع» به سازمان انرژی می‌دهد و شتاب لازم را ایجاد می‌کند و سرمایه لازم را برای تلاش‌‌های تحولی بزرگ‌تر آزاد می‌کند.
این اقدامات باعث جذب مشتری‌ها‌ی درون سازمانی برای تحول دیجیتال می‌شوند و مدیران تحول را بر شکاکان داخلی که نسبت به اثربخشی استراتژی تحول دیجیتال تردید دارند، پیروز می‌سازد! ، در بنده مدیران و کارکنان اعتماد ایجاد و برای تیم رهبری جدید، اعتبار و محبوبیت فراهم می‌کند.
اما همزمان با آن، رهبران تحول دیجیتال باید تعدادی ابتکار درازمدت را هم برای ادامه حرکت در طول چرخه عمر تحول برنامه‌ریزی کنند که مستلزم سرمایه‌گذاری قابل توجهی در طول مسیر است. رهبران دیجیتال باید مطمئن شوند که کارمندان و سهامداران می‌دانند که بخشی از پس انداز به دست آمده برای تامین مالی آینده استفاده خواهد شد که با ایجاد شناخت و درک بیشتر به سازمان در حال تغییر انرژی می‌بخشد
بررسی پروژه‌ها‌ی موفق انجام شده در شرکت‌ها‌یی که رویکرد دیجیتال را به خوبی انجام داده اند نشان می‌دهد که می توان از چهار اهرم اصلی برای تأمین مالی سفر تحول دیجیتال استفاده کرد:

• درآمد
• سادگی سازمانی
• کارایی سرمایه
• کاهش هزینه

بسیاری از شرکت‌ها‌ برای انتخاب محل شروع یکی از دو راه حل روشن را انتخاب می‌کنند: کاهش هزینه و سادگی سازمانی. این دو انتخاب معمولا کارا است اما دو گزینه دیگر یعنی بهره‌وری درآمد و سرمایه اغلب می‌تواند تأثیرات قابل توجه‌تری را هم ایجاد کند.

استراتژی رشد درآمد

سه اهرم درآمد اصلی – قیمت گذاری موثر، استقرار و ایجاد انگیزه در نیروی فروش برای بالاترین تأثیر، و بهینه سازی هزینه‌ها‌ی بازاریابی و تبلیغات می‌تواند تا 10 درصد افزایش در رشد فروش و 5 درصد بهبود درآمد قبل از بهره و مالیات را ایجاد کند(EBIT)

قیمت گذاری زبان تجارت است

قیمت گذاری درک مخاطبین از برند را هدایت می‌کند، رفتار مشتری را شکل می‌دهد و در نهایت باعث افزایش درآمد می‌شود. ابتکارات قیمت‌گذاری معمولاً می‌تواند باعث افزایش درآمد 1% تا 2% و افزایش حاشیه ناخالص 5% تا 10% در کوتاه مدت و افزایش سود ناخالص 50% یا بیشتر در طی دو سال شود.
از آنجایی که انتخاب استراتژی قیمت‌گذاری اثربخش بسیار حیاتی است، شرکت‌‌ها باید آن را به عنوان یک قابلیت استراتژیک به حساب بیاورند و شیوه‌ها‌یش را بر اساس بینش مشتری و رویکرد تحلیلی توسعه دهند. برد‌های سریع در این حوزه شامل ابتکاراتی همچون هدف‌گیری مشتری، مذاکره مجدد درباره حساب‌‌ها، مدیریت تخفیف‌‌ها به شیو‌های منظم و بهینه‌سازی تبلیغات می‌شود.
اثربخشی نیروی فروش خطوط بالا و پایین را بهبود می‌بخشد. با بهبود هدف‌گیری و تعامل با مشتری و همچنین استقرار و توانمندسازی بهتر کارکنان میدانی نیروی فروش می‌توان بلوغ آن فرایند را بهبود بخشید و در صورت برخورداری از فرآیند فروش مشتری محور که با اهداف تجاری همسو باشد، می‌توان به پیشرفت‌‌هایی 10 درصدی و رشد 15 درصدی در درآمد و سود دست یافت

بازاریابی و تبلیغات ابزار‌های درآمدی حیاتی هستند

بسیاری از شرکت‌‌ها به همان اندازه که برای سرمایه‌گذاری هزینه می‌کنند، منابع خود را به بازاریابی و تبلیغات نیز تخصیص می‌دهند اما هزینه‌ها‌ی که در این حوزه انجام می‌شود معمولا از دقت تحلیلی کمتری برخوردار است.
تحقیقات اختصاصی BCG نشان می‌دهد که محاسبات سرانگشتی و میانبر‌های متداولی که بسیاری از بازاریابان برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند نتایج دقیق و درستی به همراه ندارند و معمولا ارزش افزایی این حوزه را بسیار کمتر یا بیشتر از آنچه که هست نشان می‌دهند طوری که شیوه‌ها‌ی متداول بازاریابی و تبلیغات می‌توانند پول سوز باشند آنگونه که پژوهش‌ها‌ نشان داده حتا تا یک چهارم هزینه‌ها‌ی بازاریابی متداول می‌توانند بی اثر باشند!
شرکت‌ها با تخصیص مجدد این منابع در شیوه‌ها‌ی بازاریابی و تبلیغات جدید می‌توانند در همان سال اول به همان سطح فروش با 10 تا 20 درصد سرمایه‌گذاری بازاریابی کمتر دست یابند یا 3 تا 8 درصد حجم بیشتری از فروش را با همان سطوح هزینه در سال اول ایجاد کنند.
خوشبختانه نسبت به گذشته ابزار‌ها و مدل‌ها‌ی بیشتری برای کمک به بازاریابان برای بهبود عملکرد بازاریابی در دسترس است اما باید توجه داشت که تجربه نشان می‌دهد که هیچ ابزار یا مدلی به تنهایی کافی نیست و دستیابی به نتایج مثبت چشم گیر، مستلزم بکارگیری اهرم‌ها‌یی در سطوح استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی است تا قابلیت‌ها‌ و مزیت‌ها‌ی رقابتی لازم در حوزه بازاریابی و فروش را برای سازمان ایجاد کند که یکی از مهم‌ترین‌‌ها‌ی آن توانایی اندازه گیری و تحلیل مستمر مولفه‌ها‌ی برند، بازار، مشتری، کمپین‌ها‌ی بازاریابی و فروش و محصول است.

استراتژی ساده‌سازی سازمانی

ساده‌سازی و مختصرسازی در هر دو بعد شرکت و استراتژی‌ها‌ی آن می‌تواند به طور چشمگیری قدرت اجرایی سازمان را افزایش و لایه‌‌های گزارش‌دهی و هزینه‌‌ها را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.
تحقیقات اخیر نشان داده است که در بسیاری از سازمان‌ها‌ نیمی‌از ابتکارات عملکردی تعریف شده با یکدیگر متناقض هستند و شاخص پیچیدگی کلی سازمان از سال 1955 تا کنون سی و پنج برابر افزایش یافته است.جای تعجب نیست که کارکنان در پیچیده‌ترین‌ سازمان‌ها‌ تمایل دارند که بیشتر از همه درگیر حاشیه و غیرمولد باشند. لایه‌ها‌ی پیچیدگی باعث می‌شود آن‌ها بر روی مسایل اشتباه و بی اولویت تمرکز کنند و در نهایت تمرکز بر اهداف خود را از دست بدهند.
برای مثال، یک ارائه‌دهنده جهانی خدمات حمل‌ونقل که با کاهش شدید حاشیه‌ سود مواجه بود، مدیریت نیروی کار در سازمان مرکزی خود را ساده‌سازی کرد و توانست در عرض چهار ماه، تعداد کارمندان خود را تا چهل درصد کاهش دهد و تعداد نفرات درگیر در پروژه‌ها‌ی در حال انجام را از بیش از صد نفر به تقریباً دوازده نفر کاهش دهد. این دستور کار عملیاتی ساده‌تر، تمرکز و سرعت تصمیم گیری و قدرت اجرایی آن شرکت را به طور قابل توجهی افزایش داد و عملکردش را طی سه فصل از میانه صنعت به چارک برتر در گروه همتایان خود افزایش داد.

استراتژی بهره وری سرمایه

استفاده کارآمد از سرمایه در مسیر یک تحول دیجیتال موفق حیاتی است و می‌تواند به رفع نیاز‌های نقدی کوتاه مدت و بهبود بازده سرمایه و رشد شرکت در بلند مدت کمک کند.
برخورداری از رویکرد موثر استراتژیک برای تخصیص سرمایه می‌تواند به شرکت‌ها‌ کمک کند تا پروژه‌ها‌ی سرمایه‌گذاری را اولویت بندی کنند، نظم مالی را بهبود بخشند و ساختار حاکمیتی قوی برای هدایت مخارج سرمایه‌گذاری و پروژه‌ها‌ی رشد ایجاد نمایند.
بررسی سنجه‌ها‌ی مالی نشان می‌دهد که بهینه‌سازی سرمایه در گردش خالص و مدیریت موثر توازن بین دارایی‌‌های ثابت و کارایی هزینه می‌تواند حتا در همان سال اول اجرا سرمایه در گردش مورد نیاز را بین ۲۰ تا ۴۰ درصد کاهش دهد.
موجودی انبار یک شرکت مهندسی ر نتیجه نوسانات بازار بسیار انباشته شده بود و مدیران آن دریافتند که باید این روند را معکوس کنند چون هزینه‌ها‌ی تامین مالی به شدت افزایش یافته بود. آن‌ها اقدامات برد سریع را در واحد‌های مختلف سازمانی تعریف کردند و یک تیم کوچک را برای کاهش سطح موجودی و بهینه‌سازی ذخایر مواد خام در سراسر کارخانه‌‌ها سازمان دهی کردند نتیجه آن شد که تن‌ها پس از یک سال موجودی کل سی درصدی کاهش یافت حدود چ‌هارصد میلیون دلار پول نقد آزاد گردید.
یک شرکت خرده فروشی جدول زمانی تهاجمی ‌شش ماهه‌ای را برای آزاد سازی نقدینگی طرح‌ریزی کرد و توانست راهکار‌هایی را بیابد تا شیوه پرداخت مطالبات خود به حدود هزار تامین کننده اصلی را بهینه سازی کند و پرداخت‌ها‌ را تا مدت معینی دیرتر انجام دهد آن‌ها توانستند با تحلیل‌ها‌ی دقیق اهداف مشخصی را برای پرداخت و تعامل با هر تامین کننده تعیین کنند که در نتیجه بکارگیری این استراتژی شرکت تنها در سه ماهه اول توانست یکصد و هشتاد میلیون دلار پول نقد و دویست و هفتاد میلیون دلار اعتبار شرکت را افزایش دهد.
علاوه بر این تمهیدات، تجزیه و تحلیل عمیق تر بر دارایی‌ها‌ی ثابت شرکت هم می‌تواند بهبود چشمگیری در کارایی سرمایه داشته به ارمغان بیاورد.
افزون بر در نظر گرفتن گزینه‌‌های کاهش دارایی‌ها‌ی ثابت- مانند فروش آن‌ها یا کاهش بودجه هزینه‌‌های سرمایه‌گذاری آتی – بهترین شرکت‌‌های در گروه، هم نیاز به دارایی‌‌ها و هم نحوه استفاده از آن‌ها را مدیریت می‌کنند.
نیاز به دارایی را می‌توان با کم کردن پیچیدگی در سبد محصول کاهش داد. سبد پیچید‌های از محصولات اغلب به دارایی‌ها‌ی تولیدی گسترده نیاز دارد که همواره افزایش یا کاهش می‌یایند و تغییر می‌کنند و این‌ها موجب افزایش سرسام آور هزینه‌ها‌یشان می‌شود. ساده کردن سبد محصولات و استفاده بیشتر از استراتژی برون سپاری می‌تواند به سرعت بهره‌وری سرمایه را بهبود بخشد و امکان کاهش دارایی‌ها‌ را فراهم کند.
مثال یک شرکت بزرگ مهندسی صنعتی را در نظر بگیرید که در تلاش برای رسیدن به اهداف بلندپروازانه خود، برای بازگشت سرمایه به کار گرفته شده (ROCE) ، باید شش میلیارد دلار سرمایه به کار رفته در عملیاتش را کاهش می‌داد. تیمی تشکیل شد و ‌میزان سرمایه‌ای را که در هر یک از مراحل زنجیره ارزش بکار رفته بود را با دقت تجزیه و تحلیل کرد. این شرکت همچنین بررسی استراتژیکی از هر کارخانه و فعالیت‌ها‌ی آن از نقطه نظر ROCE انجام داد و در نتیجه، طرحی برای واگذاری بخش‌‌های منتخب عملیات با بهینه‌سازی دارایی‌‌های باقی‌مانده یا برون‌سپاری فعالیت‌‌ها توسعه داد. پس از یک سال، شرکت سرمایه بکارگرفته شده را 650 میلیون دلار کاهش داد که شامل 200 میلیون دلار در سه ماه اول با حداقل تأثیر بر سودآوری بود.

استراتژی کاهش هزینه

اقدامات هدفمند برای کاهش هزینه‌ها‌ از جمله ضروریات یک تحول دیجیتال اثربخش است که باعث کاهش 10 تا 25 درصدی در پایه هزینه‌ها‌ می‌شود. اقدامات کوتاه‌مدت مانند بهبود تدارکات، بستن تسهیلات و کاهش هزینه‌‌های پرسنلی و سربار می‌تواند بسیار مؤثر و گاهی اوقات حیاتی باشد.
همچنین شرکت‌‌ها می‌توانند از طریق فعالیت‌‌های کاهش هزینه عمیق‌تر، از جمله تغییر زنجیره تامین، اجرای تولید ناب، و بهبود فرآیند‌های عملیاتی، دستاورد‌های سریع‌تری را به دست آورند.
اولین ابزار کاهش هزینه، مدیریت بهتر بهای تمام شده کالای فروخته شده (COGS) و تدارکات است. بهبود نظارت بر این حوزه‌ها‌ می‌تواند حاشیه سود را بین دو تا پنج درصد افزایش دهد.
کاهش هزینه‌ها‌ی سرمایه انسانی نیز اغلب ضروری است. با تغییر شرایط بازار، شرکت‌ها‌ باید نیروی کار خود را بر این اساس تطبیق دهند؛ کاهش پرسنل می‌تواند باعث کاهش بیست تا چهل درصدی هزینه‌ها‌ی مرتبط با نیروی کار شود، در بسیاری از موارد نتیجه آن در ماه اول حدود دوازده تا هجده درصد بوده است.
یک پیمانکار پیشرو اروپایی به دلیل انقباض بازار و چندین پروژ‌های که ضعیف انجام شده بود با فشار زیادی در حاشیه سود مواجه گردید. تحلیل نمونه کاوی نشان داد که هزینه‌‌های فروش، عمومی‌و اداری آن شرکت (SG&A) 30 تا پنجاه درصد بیشتر از هزینه‌‌های همتایان همش شغلش بود – چیزی که قبلاً با توجه به روش‌‌های مختلف و غیرشفاف حسابداری کاملاً واضح و مشخص نبود. بررسی‌ها‌ی بعدی مدیریتی بر روی نقش‌‌ها و لایه‌‌های سازمانی همپوشانی زیادی را در سراسر سازمان نشان داد. این شرکت تلاش‌ها‌یش را برای حذف برخی پست‌ها‌، کاهش لایه‌ها‌ی مدیریتی و ساده سازی سازمان آغاز کرد. از طریق این اقدامات، توانست شکاف زیاد در شاخص SG&A را با گروه همتایان خود را در کمتر از شش ماه کاهش دهد.
در مثالی دیگر، یک بانک اروپایی به دلیل افزایش قیمت‌ها‌ و استفاده ناکارآمد شرکت‌ها‌ی تابعه از خدمات مشترک، با افزایش شدید هزینه‌ها‌ی عملیاتی مواجه بود. با ایجاد شفافیت در هزینه‌ها‌ توانست دسته‌‌های هزینه‌ای با بیشترین تاثیر را شناسایی کند و بدین ترتیب راه را برای دستیابی به کاهش بیست درصدی در NPC در سال اول باز کرد.

این مطلب را هم مطالعه کنید

پنج قانون استراتژی دیجیتال

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک و تحول دیجیتال با ایمیل hosssein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید