مقایسه استراتژی‌های تنوع‌بخشی و تمرکز در کسب‌وکارها: نگاهی استراتژیک از دیدگاه BCG و McKinsey

در دنیای پویای کسب‌وکار امروز، مدیران اجرایی با انتخاب‌های حیاتی روبرو هستند: آیا باید بر کسب‌وکار اصلی خود تمرکز کنند و منابع را بر تقویت هسته مرکزی متمرکز نمایند، یا اینکه با تنوع‌بخشی به حوزه‌های جدید، ریسک‌ها را پخش کنند و فرصت‌های رشد تازه‌ای ایجاد نمایند؟ این دو استراتژی – تمرکز (Focus) و تنوع‌بخشی (Diversification) – از دیرباز موضوع بحث‌های استراتژیک بوده‌اند. تمرکز بر هسته اصلی کسب‌وکار، اغلب به معنای تخصیص منابع به حوزه‌ای است که شرکت در آن تخصص دارد، در حالی که تنوع‌بخشی شامل ورود به بازارها یا محصولات جدید، مرتبط یا نامرتبط، می‌شود. انتخاب بین این دو نه تنها بر عملکرد کوتاه‌مدت تأثیر می‌گذارد، بلکه آینده بلندمدت شرکت را شکل می‌دهد.

طبق تحقیقات اخیر BCG ،  تمرکز بر پرتفولیوهای متمرکز اغلب منجر به عملکرد بهتر بازار در بلندمدت می‌شود، در حالی که تنوع‌بخشی می‌تواند در شرایط خاص، مانند بازارهای نوظهور، ارزش‌آفرین باشد. از سوی دیگر، مک‌کینزی تأکید دارد که تنوع‌بخشی تنها زمانی ارزش ایجاد می‌کند که شرکت بهترین مالک ممکن برای کسب‌وکارهای جدید باشد و بتواند از مزیت‌های مالکیت طبیعی (Natural Ownership) بهره ببرد. این مقاله، به عنوان یک مشاور مدیریت استراتژیک جهانی، با استناد به منابع و مقالات کلیدی BCG و McKinsey، به مقایسه عمیق این دو استراتژی می‌پردازد. هدف، ارائه دیدگاهی جامع برای مدیران است تا بتوانند استراتژی مناسب را بر اساس شرایط شرکت، صنعت و بازار انتخاب کنند.

 

تعریف استراتژی‌های تمرکز و تنوع‌بخشی

استراتژی تمرکز (Focus Strategy) بر تقویت هسته اصلی کسب‌وکار تأکید دارد. این رویکرد شامل تخصیص منابع مالی، انسانی و عملیاتی به حوزه‌ای است که شرکت در آن برتری رقابتی دارد. به عنوان مثال، شرکت‌هایی که بر یک صنعت یا محصول خاص تمرکز می‌کنند، می‌توانند از صرفه‌جویی‌های مقیاس (Economies of Scale)، نوآوری متمرکز و مدیریت ساده‌تر بهره ببرند. BCG در گزارش خود اشاره می‌کند که شرکت‌های متمرکز اغلب از شاخص هرفایندال-هیرشمن (HHI) بالایی برخوردارند، که نشان‌دهنده تمرکز بیش از ۹۰ درصد درآمد بر یک بخش است.

در مقابل، استراتژی تنوع‌بخشی (Diversification Strategy) شامل گسترش فعالیت‌ها به حوزه‌های جدید است. این می‌تواند مرتبط (Related Diversification) باشد،

جایی که شرکت از قابلیت‌های موجود خود استفاده می‌کند، یا نامرتبط (Unrelated Diversification)، که ورود به صنایع کاملاً متفاوت را دربرمی‌گیرد. McKinsey در مقاله “Testing the Limits of Diversification” تأکید دارد که تنوع‌بخشی تنها زمانی موفق است که شرکت بتواند ارزش افزوده‌ای برای کسب‌وکارهای جدید ایجاد کند، مانند تخصیص بهتر سرمایه یا کاهش هزینه‌ها. این استراتژی اغلب برای کاهش ریسک، بهره‌برداری از فرصت‌های جدید یا جبران کاهش رشد در هسته اصلی استفاده می‌شود.

تفاوت کلیدی بین این دو در سطح ریسک و پیچیدگی نهفته است. تمرکز ریسک را بر یک حوزه متمرکز می‌کند اما مدیریت را ساده‌تر می‌سازد، در حالی که تنوع‌بخشی ریسک را پخش می‌کند اما پیچیدگی سازمانی را افزایش می‌دهد.

مزایای استراتژی تنوع‌بخشی

تنوع‌بخشی می‌تواند مزایای متعددی داشته باشد، به ویژه در بازارهای نوظهور. McKinsey در “Mapping the Value of Diversification” گزارش می‌دهد که شرکت‌های بسیار متنوع در اقتصادهای نوظهور، بازده اضافی سهامداران (Excess TRS) ۳.۶ درصدی ایجاد می‌کنند، در مقایسه با -۲.۷ درصد برای شرکت‌های متمرکز. دلیل این امر، دسترسی بهتر به سرمایه، روابط دولتی و جذب استعدادها در شرکت‌های خانوادگی یا بزرگ است.

یکی از مزایای کلیدی، کاهش ریسک است. با پخش فعالیت‌ها، شرکت‌ها می‌توانند از نوسانات یک صنعت در امان بمانند. برای مثال، در دوران رکود، بخش‌های متنوع می‌توانند یکدیگر را حمایت کنند. BCG در گزارش “Managing for Value” اشاره می‌کند که شرکت‌های متنوع برتر، بازده سهامداران بالاتری نسبت به شرکت‌های متمرکز ایجاد می‌کنند، نه به دلیل تنوع، بلکه به دلیل مدیریت موثر آن. این مدیریت شامل اهرم‌هایی مانند تخصیص سرمایه، مدیریت پرتفولیو و کاهش هزینه‌هاست.

علاوه بر این، تنوع‌بخشی فرصت‌های رشد جدید ایجاد می‌کند. McKinsey در “Igniting Your Next Growth Business” تأکید دارد که ۲۱ درصد از رشد شرکتی از خارج هسته اصلی می‌آید، و شرکت‌هایی که به حوزه‌های مشابه گسترش می‌یابند، دو برابر شانس موفقیت بیشتری دارند. مثال: شرکت جنرال میلز با خرید پیلسبوری، سود عملیاتی خود را ۷۰ درصد افزایش داد از طریق سینرژی‌های خرید و توزیع.

تنوع‌بخشی همچنین می‌تواند به نوآوری منجر شود. ورود به صنایع جدید، دانش و فناوری‌های تازه‌ای وارد شرکت می‌کند، که می‌تواند هسته اصلی را تقویت کند.

معایب استراتژی تنوع‌بخشی

با وجود مزایا، تنوع‌بخشی چالش‌هایی دارد. BCG گزارش می‌دهد که تنوع‌بخشی اغلب منجر به “تخفیف تنوع” (Diversification Discount) می‌شود، جایی که ارزش شرکت کمتر از مجموع اجزای آن است. این تخفیف در دوره‌های رونق افزایش می‌یابد، زیرا سرمایه‌گذاران شرکت‌های متمرکز را ترجیح می‌دهند.

McKinsey در “When Bigger Isn’t Always Better” اشاره می‌کند که تنوع‌بخشی پیچیدگی را افزایش می‌دهد، منجر به مدل‌های عملیاتی ناسازگار و تمرکز مدیریتی ضعیف می‌شود. برای مثال، شرکت‌ها ممکن است در سرمایه‌گذاری متعادل بین بخش‌های رشد بالا و بالغ شکست بخورند، منجر به توسعه ناهموار.

علاوه بر این، تنوع‌بخشی نامرتبط اغلب ارزش را نابود می‌کند. McKinsey گزارش می‌دهد که شرکت‌های متنوع رشد درآمد سالانه ۶.۳ درصدی دارند در مقایسه با ۹.۲ درصد برای متمرکزها، و بازده سرمایه آن‌ها کاهش می‌یابد. ریسک دیگر، عدم توانایی در بهترین مالک بودن است، که منجر به عملکرد ضعیف می‌شود.

مزایای استراتژی تمرکز

تمرکز بر هسته اصلی، اغلب منجر به عملکرد برتر می‌شود. BCG در “For Long-Term Market Performance, Focus Beats Diversification” گزارش می‌دهد که شرکت‌های متمرکز پایدار، rTSR متوسط ۲.۳ درصدی دارند در مقایسه با ۱.۶ درصد برای متنوع‌ها. این به دلیل وضوح استراتژیک و تمرکز منابع است.

McKinsey در “The Ten Rules of Growth” تأکید دارد که “توربوشارژ هسته” کلیدی است؛ تنها یک از شش شرکت با رشد هسته پایین، رشد کلی برتر از همتایان دارد. تمرکز اجازه می‌دهد تا از صرفه‌جویی‌های مقیاس، نوآوری عمیق و مدیریت ساده بهره برد.

علاوه بر این، تمرکز ارزش سهامداران را افزایش می‌دهد. BCG اشاره می‌کند که تحولات تمرکز، تخفیف را ۷.۹ درصد کاهش می‌دهد و Tobin’s Q را از ۱.۵ به ۱.۷ افزایش می‌دهد. مثال: شرکت دوور با تمرکز بر صنایع، rTSR ۴۴ درصدی از ۲۰۱۲ تا ۲۰۲۳ کسب کرد.

تمرکز همچنین ریسک را کاهش می‌دهد با جلوگیری از پراکندگی منابع، و اجازه می‌دهد تا شرکت‌ها در حوزه تخصص خود برتر باشند.

معایب استراتژی تمرکز

تمرکز ریسک بالایی دارد اگر هسته اصلی衰落 کند. BCG هشدار می‌دهد که بدون تحول، شرکت‌های متمرکز ممکن است فرصت‌های رشد را از دست بدهند. برای مثال، وابستگی به یک بازار می‌تواند در رکود ویرانگر باشد.

McKinsey اشاره می‌کند که ۸۰ درصد رشد از هسته می‌آید، اما ۲۰ درصد باقی‌مانده نیاز به نگاه فراتر دارد، در غیر این صورت رشد محدود می‌شود. تمرکز همچنین نوآوری را محدود می‌کند، زیرا منابع بر حوزه فعلی متمرکز است.

مثال‌های واقعی از شرکت‌ها

شرکت برکشایر هاتاوی، یک مثال موفق تنوع‌بخشی نامرتبط است. McKinsey آن را به عنوان شرکتی که سرمایه را به طور تهاجمی مدیریت می‌کند، برجسته می‌کند. در مقابل، شرکت ایلینویز تول ورکز با تمرکز بر اصول ۸۰/۲۰، عملکرد برتر ایجاد می‌کند.

شرکت بوستون ساینتیفیک با گسترش مجاور (Adjacent Expansion)، درآمد خود را از کاردیولوژی به حوزه‌های مشابه تغییر داد و rTSR ۱۵۷ درصدی کسب کرد.

در بازارهای نوظهور، گروه دانگوت در آفریقا با تنوع‌بخشی به سیمان، فولاد و غذا، از دسترسی به سرمایه بهره برد.

یافته‌های BCG در مقایسه دو استراتژی

BCG تأکید دارد که تمرکز اغلب برتر است. در گزارش “Reshaping a Business Portfolio”، شرکت‌هایی که پرتفولیو را بازسازی می‌کنند، با تمرکز بر بهترین شیوه‌ها مانند واگذاری پیشگیرانه و ثبات هسته، ۶۵ درصد عملکرد برتر دارند. تنوع‌بخشی موفق نیاز به مدیریت دقیق دارد، نه فقط گسترش.

در “Managing for Value”، BCG می‌گوید درجه تنوع مهم نیست، بلکه مدیریت آن است. شرکت‌های متنوع برتر، بازده بالاتری ایجاد می‌کنند با اهرم‌هایی مانند سرمایه‌گذاری ضدچرخه‌ای.

یافته‌های McKinsey در مقایسه دو استراتژی

McKinsey در “Growing Beyond the Core Business” گزارش می‌دهد که اکثر مدیران به رشد خارج هسته اعتقاد دارند، اما بهترین شیوه‌ها شامل اسکن فرصت‌ها، ارزیابی و ادغام است. تنوع‌بخشی در بازارهای توسعه‌یافته کمتر مفید است، زیرا رقابت سرمایه شدید است.

در “The Ten Rules of Growth”، McKinsey توصیه می‌کند هسته را توربوشارژ کنید اما فراتر نگاه کنید، با تمرکز بر حوزه‌های مشابه برای TSR اضافی.

مقایسه مستقیم دو استراتژی

در عملکرد بلندمدت، تمرکز اغلب برتر است (rTSR بالاتر طبق BCG)، اما تنوع‌بخشی در بازارهای نوظهور ارزش ایجاد می‌کند (McKinsey). تمرکز ساده‌تر است اما ریسکی، در حالی که تنوع‌بخشی پیچیده اما مقاوم. هر دو نیاز به اجرای قوی دارند.

در شرایط رکود، تنوع‌بخشی تخفیف را کاهش می‌دهد، اما در رونق، تمرکز پاداش می‌گیرد.

نتیجه‌گیری و توصیه‌ها

انتخاب بین تمرکز و تنوع‌بخشی بستگی به شرایط دارد. مدیران باید هسته را تقویت کنند اما فرصت‌های مجاور را بررسی نمایند. توصیه BCG: تحولات تمرکز را تدریجی انجام دهید. McKinsey: بر مالکیت طبیعی تمرکز کنید.

در نهایت، استراتژی موفق آن است که ارزش پایدار ایجاد کند، نه فقط گسترش یا تمرکز کورکورانه

 

حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک

 

جهت دریافت مشاوره مدیریت استراتژیک با ما تماس بگیرید