پلتفرم کسب و کار ، دلایل شکست پلتفرم ها ، دلایل شکست اکوسیستم ها ، کسب و کارهای جدید ، استراتژی پلتفرم حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک ، مشاور طرح ریزی پلتفرم
چرا پلتفرم های کسب و کار شکست میخورند
حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک
ما در میانه تغییر نگرش درباره طرحریزی کسب و کارها هستیم . نگرش سنتی مبتنی بر شرکتهای مجزا یا آنهایی که در قالب ساختار هرمی زنجیره ارزش فعالیت میکنند در حال فروکاستن است و همه روزه اکوسیستم های مشارکتی کسب و کار و انواع دیجیتالشان که آنها را پلتفرم های سیستمی مینامیم سر بر میآورند. گروه های پویایی از شرکتهای عمدتا مستقل که برای فراهمآوری راه حلها و محصولات یکپارچه با یکدیگر همکاری میکنند.
بیشتر اکوسیستمهای امروزین بر پایه پلتفرم های دیجیتال ساخته شدهاند گوشی و خودرو و خانههای هوشمند فراورده های ممتاز این پلتفرم ها هستند. مصرف کنندگان به شکل فزاینده خدمات خود را از پلتفرم ها دریافت میکنند و تامین کنندگان در صنایع مختلف نیز همواره درصدد هستند که با بکارگیری فناوریهای نوین مانند اینترنت اشیاء اکوسیستم های جدیدی را شکل دهند. امروزه پلتفرمها نقش مهمی را در مواجهه با چالشهای اجتماعی ایفا میکنند که نمونه آن در بحران همهگیری کرونا به خوبی نمایان گردید وقتی که تعداد قابل توجهی پلتفرم برای ارایه خدمات بهداشتی و درمانی و آموزشی متناسب با آن چالش شکل گرفت. برنامه های کاربردی توسعه یافتند و از فناوری های جدید مانند پرینت سه بعدی و مانند آن برای ساخت محصولات پزشکی استفاده شد.
دلایل موفقیت رویکردهای اکوسیستمی و پلتفرمی متعدد است. آنها با مشارکتهای گسترده میتوانند قابلیت هایی را فراهم کنند که معمولا امکان تجمیع آن در یک شرکت به لحاظ محدود بودن منابع وجود ندارد. ضمن آنکه انعطاف پذیری اکوسیستمها بسیار بیشتر است و بهتر از بازیگران منفرد میتوانند با دگرگونیهای محیطی هماهنگ گردند. به دلیل وجود تعاملات گسترده، اکوسیستم ها و پلتفرم ها با سرعت بسیار بیشتری به مقیاس میرسند و ساختار ماژولار آنها انعطاف پذیریشان را بسیار افزایش میدهد و موجبات تکامل دایمی و بهبود مستمرشان را فرهم می سازد. با توجه به این مزایا جای تعجب نمیماند که چرا امروزه اغلب استارتاپ ها در کشورهای مختلف جهان بر ایجاد پلتفرم ها تمرکز کرده اند.
با این همه یک حقیقت جدی و تلخ هم وجود دارد، اغلب اکوسیستم ها و پلتفرم ها شکست می خورند و پژوهش ها نشان می دهد تنها حدود ۱۵ درصد از آنها پابرجا می مانند اما دلایل آن چیست؟
بر اساس داده های سازمان Preqin، در سال های اخیر سالانه حدود ۱۰۰ میلیارد دلار در صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر سرمایه گذاری شده است. تخمین زده می شود که حدود شصت درصد از این سرمایه گذاری ها در پلتفرم های دیجیتال و مدل های کسب و کار اکوسیستم انجام شده است. اگر نرخ شکست هشتاد و پنج درصدی را برای این سرمایهگذاریهای اکوسیستمی در نظر بگیریم، سالانه بیش از پنجاه میلیارد دلار سرمایه از دست میرود.
برای درک چگونگی بهبود شانس موفقیت گروه مشاوران بوستون بیش از صد اکوسیستم شکست خورده را در صنایع مختلف مورد مطالعه قرار داده است و با استفاده از تکنیک های تحلیل کمی و کیفی سیستماتیک آنها را با همتایان موفقترشان در صنعت مقایسه کرده است. دامنه این پژوهش شامل اکوسیستم های B2C، C2C و B2B است و شبکه های اجتماعی، بازارها، و راه حل های نرم افزاری و همچنین خدمات پرداخت، سرگرمی و مراقبت های بهداشتی بوده است. این اکوسیستم ها به طور متوسط هفت سال دوام داشته اند و بازدهی آنها حدود یکصد و هشتاد و پنج میلیون دلار بوده است.
چرا اکوسیستم های موفق اینقدر نادر هستند؟
اکوسیستم ها و پلتفرم های دیجیتال روش های سنتی تفکر درباره استراتژی را به چالش می کشند. مرزهای بین صنایع در حال از بین رفتن هستند زیرا اکوسیستم ها بخش ها را در بر می گیرند و شرکت های فعال توسط بازیگران فناوری و پلتفرم هایی که قبلاً هرگز رقیبی در نظر نمی گرفتند مورد حمله قرار می گیرند. مرزهای بین شرکتها نیز در حال از بین رفتن هستند، زیرا ارزشی که اکوسیستم ایجاد میکند باید بین چندین شریک به اشتراک گذاشته شود و داراییهای فیزیکی به طور فزایندهای از جذب ارزش جدا میشوند.
موفقیت در چنین دنیایی نیازمند یک طرز فکر جدید است. سازمانها باید از کنترل منابع داخلی به سازماندهی منابع خارجی، از ایجاد موانع رقابتی به تعامل با جوامع پر جنب و جوش و از کنترل سلسله مراتبی به همکاری و متقاعدسازی حرکت کنند.
شیوههای آموزش مدیریتی مرسوم ما را برای موفقیت در اکوسیستم ها آماده نمیکند و تجربههای حاصل شده از مدلهای کسب و کار سنتی هم ممکن است کاملا گمراه کننده باشند. طراحی یک اکوسیستم تجاری موفق چالشهای متعددی را به همراه دارد. برای مثال، طراحی مدل ارزش پیشنهادی محصول و تعیین شیوه ارایه آن به مشتریان کافی نیست طراح ریزی پلتفرم باید به روشنی توزیع ارزش در بین اعضای اکوسیستم را در نظر بگیرد. این رویکرد نیاز به برخورداری از دیدگاه سیستمی دارد که از جمله شیوه های بسیار دشوار در تحلیل استراتژیک به شمار می رود در عین حال، اکوسیستم ها را نمی توان به طور کامل و یکباره برنامه ریزی و طراحی کرد. آنها هم ظهور می کنند و به طور مداوم تکامل می یابند. سازگاری با محیط و انعطاف پذیری نسبت به آن یکی از نقاط قوت اصلی آنهاست بنابراین در طراحی اکوسیستم باید اطمینان حاصل کنیم که اصول اولیه انعطاف و انطباق پذیری رعایت و از اشتباهات استراتژیک جلوگیری می شود. و همواره باید ظرفیت و تمهیدات لازم را برای خلاقیت، اکتشافات جدید و نیازهای نوظهور مشتری باقی بگذاریم. اکوسیستم هایی که پایداری در درازمدت را دنبال می کنند باید آماده باشند تا طراحی خود را با پیش بینی تغییرات در بازارها، فناوری ها، مقررات و احساسات عمومی به روز کنند.
مدیریت یک اکوسیستم کسب و کار نیز چالش های استراتژیک متمایزی را دربر دارد: حل مشکل مرغ یا تخم مرغ در عرضه یا تقاضا که هنگام راه اندازی اکوسیستم رخ می نماید یا جلوگیری از انفجار هزینه ها در حین افزایش مقیاس، که می تواند در آغاز به کار اکوسیستم بسیار سریع آن را زمین گیر نماید. تضمین کیفیت در طول رشد سریع و دفاع در برابر رقبایی که از موانع ورود کم برخوردارند و با تقلید مدل شما سعی در جذب مشتریان و شرکای شما دارند را هم باید در نظر داشته باشید.
بسیاری از اکوسیستم و پلتفرم ها به صورت مستقیم یا غیر مستقیم از اثر شبکه ای متاثر می شوند و موفقیت یا شکست آنها نیز منوط به طرح ریزی دقیق این اثر در پلتفرم است اما ریسک دیگر آن است که این نوع شبکه ها معمولا فقط برای یک اکوسیستم شکل می گیرد، به عبارت دیگر در پلتفرم هایی که بر اثر شبکه ای استوار شده اند، برنده همه کیک را می برد و سایر رقبا حتا نمی توانند سهم اندکی از بازار را از آن خود کنند. دلیل این موضوع مشخص است شرکت های درون اکوسیستم به دلیل برخورداری از مزیت اثر شبکه ای از آن خارج نمی شوند و به پلتفرم دیگری نمی پیوندند. از این رو ممکن است که پلتفرم ها برای آنکه بتوانند تعداد شرکت های درون اکوسیستم را بالابرند، دست به تبلیغات وسیع و پر هزینه بزنند و برای ایجاد جذابیت و نگهداشت شرکت ها درون اکوسیستم، حاشیه سود مورد انتظار خود را کاهش دهند یا حتا در دوره هایی زیان را نیز متحمل شوند که در صورت شکست اکوسیستم، تحمل این هزینه ها بسیار بغرنج خواهد بود. تحقیقات نشان می دهد بیش از شصت و چهار درصد پلتفرم های پابرجا، در چند سال اول فعالیت های خود سودآور نبوده اند.
چالش دیگر اینجا است که تاریخ را برندگان می نویسند و آنانی که شکست می خورد از تجارب تلخ خود به دیگران نمی گویند پس همه می پندارند که استراتژی پلتفرم همان گزینه آرمانی است که به سودآوری های کلان می انجامد! به همین جهت است که اکنون تامین سرمایه از شتاب دهنده های خطرپذیر برای ایجاد پلتفرم ها آسان و ارزان شده است و تقلیدهای کورکورانه هم مزید بر علت شکست بسیاری از تلاش ها در این زمینه شده است. این مخاطرات به ما هشدار می دهد که برای قدم برداشتن در مسیر توسعه اکوسیستم و پلتفرم ها باید از شکست های گذشته درس بگیریم، دلایل آن را بشناسیم و دام های این مسیر را تشخیص دهیم.
دلایل شکست پلتفرم ها چیست؟
همیشه شکست کسب و کارها نتیجه انبوهی از عوامل بیرونی و تصمیمات اشتباه داخلی است. اما بررسی هایی که درباره پلتفرم های شکست خورده انجام شده است، نشان می دهد که الگوهای مشترکی میان دلایل شکست آنها وجود دارد که در هفت موضوع قابل دسته بندی است و در کل این موضوع قابل توجه است که از هفت الگوی شکست که شامل هشتاد و پنج درصد پلتفرم های شکست خورده می شود، شش تای آنها مرتبط با طراحی و تنها یکی درباره شیوه اجرا است و این نشان می دهد که تحلیل و طرح ریزی دقیق و همه جانبه اکوسیستم، کلید اصلی موفقیت در آن است.
دلیل شکست اول در پلتفرم ها: ارزش پیشنهادی کم ارزش
حدود ده درصد از پلتفرم های بررسی شده به این خاطر شکست خورده اند که نتوانسته اند چالش های وضعیت سنتی را در بازارها حل کنند یا به عبارت دیگر ارزش پیشنهادی آنها به اندازه کافی جذابیت تاثیر بر ذی اثران مختلف را نداشته است! مثلا نتوانسته است سرمایه گذاران را متقاعد کند یا تامین کنندگان و مشتریان را در شبکه نگه دارد. یکی از مهم ترین پارامترهای ارزش پیشنهادی در اکوسیستم های پلتفرم، کاهش هزینه تمام شده در اثر حذف هزینه های واسطه گری یا هزینه های دیگر داخل بازارهای سنتی (Market Frictions) است. این هزینه ها در اکوسیستم های B2Bبه مراتب بیشتر است و نوع تعاملات میان شرکت ها هم کمتر از مدل B2C با ماهیت تراکنش های داخل پلتفرم های دیجیتال سازگار است به همین دلیل آمار شکست در پلتفرم های B2B ناشی از عدم کفایت و جذابیت ارزش پیشنهادی بسیار بیشتر بوده است.
دلیل شکست دوم: پیکربندی اکوسیستم اشتباه
با فرض اینکه پلتفرم مشکلی اساسی در شیوه سنتی برای حل پیدا کرده است و ارزش پیشنهادی مناسبی را هم ارایه می دهد، چالش بعدی شیوه پیکربندی اکوسیستم برای ارائه ارزش پیشنهادی مورد نظر است. پیکره بندی در اکوسیستم شامل تعریف فعالیتها و شرکای مورد نیاز، مسئولیتها و پیوندهای میان آنها و تبیین نقشها برای شرکای مختلف است. بهویژه نقش ارکستراتور که اعضا را هماهنگ میکند، استانداردها و قوانین را تعریف می نماید و تعارض را داوری میکند. پیکربندی اولیه باید بر روی ارزش اصلی متمرکز باشد و تنوع مناسبی از مشارکت ها را برای فراهم آوری آن ارزش، شکل دهد.
در میان اکوسیستم های بررسی شده حدود هجده درصد دچار این مشکل شده اند. بیشتر آنها اکوسیستم های راه حلی بودند که شامل تامین کنندگان و مکمل های متعددی بودند که باید برای توسعه و ارائه محصولات یا خدمات پیچیده با هم کار می کردند. آنها عمدتاً به این دلیل شکست خوردند که نتوانستند همه نوآوری های مورد نیاز را هماهنگ کنند یا همه مشارکت کنندگان مورد نیاز را متقاعد نکرده بودند که به اکوسیستم بپیوندند.
دلیل شکست سوم: انتخاب مدل سرپرستی ناکارامد
رایجترین دلیل شکست که متوجه بیش از یک سوم نارسایی های اکوسیسم هایی است که مطالعه گردیده، انتخابهای غلط در شیوه سرپرستی و حاکمیت در پلتفرم بوده است. مدل سرپرستی درست، طراحی حیاتی برای یک اکوسیستم پلتفرمی است زیرا با این طرح ریزی باید اشکالات و چالش های کنترل سلسله مراتبی را در زنجیره های تامین عمودی سنتی حل کنیم و آن را با شیوه کنترل غیرمستقیم متناسب با پیچیدگی و پویایی یک پلتفرم جایگزین نماییم. شیوه سرپرستی استانداردها، قوانین و فرآیندهایی را ایجاد می کند که ساختار رسمی یا غیررسمی یک اکوسیستم را تعریف می کند. به طور خاص، نیاز به تنظیم دسترسی (چه کسی میتواند عضو اکوسیستم شود و تحت چه شرایطی؟)، مشارکت (حقوق تصمیمگیری در بین شرکای اکوسیستم چگونه توزیع میشود؟)، و تعهد (چه سطحی از سرمایهگذاریهای خاص اکوسیستم و تخصصی شدن مورد نیاز است؟
بر پایه تحلیل انجام شده، بزرگترین چالش در سرپرستی بر اکوسیستم، یافتن سطح مناسب باز بودن است. اکوسیستمهای بازتر میتوانند از رشد سریعتر، به ویژه در زمان لانچ (معرفی به بازار) بهره ببرند. آنها تنوع بیشتری از شرکت کنندگان و ارزش های پیشنهادی را فراهم می کنند و نوآوری غیرمتمرکز را تشویق می نمایند. با این حال، کنترل آنها دشوار است و در مواردی که ماهیت ارزش های بیشنهادی سطح بیشتری از کنترل را طلب کند، مناسب است که شیوه سرپرستی بسته تری در نظر گرفته شود.
اکثر شبکه های اجتماعی شکست خوردند زیرا در تلاش برای افزایش سریع تعداد کاربران، درجه بالایی از باز بودن را انتخاب کردند. آنها تمایل داشتند که فواید رویکرد بسته تر را دست کم بگیرند ارزش هایی که می تواند کیفیت تعاملات و ارزش درک شده در شبکه را افزایش دهد.
اکوسیستمهایی که سعی در تقلید از مدلهای موفق یا انتقال آنها به حوزهها یا مکانهای دیگر داشتند نیز در معرض شکست بسیار بوده اند. فشار رقابتی اغلب این اکوسیستم های کپی شده را مجبور می کرد تا از راه حل های موجود متمایز شوند.
دلیل شکست چهارم جریان درآمدی ناکارامد
استراتژی کسب درآمد در اکوسیستم مشخص میکند که چه میزان نقدینگی به چه کسی شارژ شود. ارکستراتور باید بین سه هدف رقابتی افزایش اندازه کل بازار با ایجاد جذابیت برای مشتریان و شرکت ها، سود آوری کافی تمامی اجزای اکوسیستم و سهم منصفانه خود را از ارزش به دست آمده تعادل ایجاد کند. ایجاد جریان نقدی مؤثر مثلا با دادن یارانه به طرفی از بازار که تمایل کمتری به مشارکت دارد، هزینه تراکنش به جای حق دسترسی یا ارائه تخفیف برای افزایش استفاده از پلتفرم مشارکت بازیگران مختلف را تشویق می کند که اگر اینها نباشد پلتفرم در مرحله لانچ و افزایش مقیاس شکست خواهد خورد.
اگرچه استراتژیهای کسب درآمد ناکارامد دلیل اصلی شکست تنها در پنج درصد موارد مورد بررسی بوده است، اما این حالت شکست به ویژه در بازارهای B2C رایج است.
دلیل شکست پنجم، استراتژی معرفی به بازار ( لانچ ) ناکارامد
یک چالش استراتژیک برای بسیاری از پلتفرم ها در حین راهاندازی و لانچ حل مشکل مرغ یا تخم مرغ در تامین برای جذب مشارکت کافی از سوی خریداران و تامینکنندگان در پلتفرم است که با هدف ایجاد یک مقیاس حداقلی برای نگهداشت اعضا وارد شده به اکوسیستم انجام می شود. به این معنی که بتوانیم اولین اعضای اکوسیستم را در زمان راه اندازی که هنوز تعاملات تجاری به میزان مناسب شکل نگرفته و جریان درامدی مثبت به وجود نیامده است در پلتفرم نگه داریم تا بقیه نیز با انگیزه پیوستن به آن شبکه به پلتفرم ملحق شوند، به عبارت دیگر یک مقیاس حداقلی ایجاد کنیم که مقیاس بیشتری را برایمان فراهم سازد. عوامل موفقیت در این رویکرد شامل تمرکز بر ارزش اصلی و ایجاد حداقل مقیاس اکوسیستم قابل دوام در اطراف آن است که می تواند در طول زمان گسترش یابد. تاکید بر ایجاد یک شبکه متراکم به جای شبکه بزرگ به منظور بهبود کیفیت تعاملات و تمرکز سرمایهگذاریها در سمتی از بازار که متقاعد کردن آنها به پیوستن به اکوسیستم دشوارتر است از جمله دیگر تمهیدات خواهد بود.
بیش از دو سوم اکوسیستم های شکست خورده مورد بررسی با حل مشکل مرغ یا تخم مرغ مشکل داشتند که البته این نارسایی می تواند به طرح ریزی نامناسب پلتفرم مربوط باشد.
دلیل شکست ششم، ناتوانی در دفاع از پلتفرم یا دفاع ضعیف
اکوسیستم هایی که مشکل مرغ یا تخم مرغ را حل می کنند اغلب از تأثیرات برنده همه چیز را می گیرند منتفع می شوند (فضل تقدم) زیرا هنگامی که آنها به موقعیت غالب در بازار دست می یابند، موانع قوی برای ورود دیگران ایجاد می کنند که ناشی از اثرات شبکه و مزایای مقیاس بر روی هزینه ها و داده ها است. با این حال هنوز ده درصد از اکوسیستمها به دلیل دفاع نارسا از پلتفرم خود با شکست مواجه شدند.
اکوسیستم های شکست خورده از یک یا چند مورد از پنج مکانیسم اصلی حمله ای زیر رنج می برند: چند خانه سازی (تامین کنندگان یا مشتریان در چندین اکوسیستم رقیب به طور همزمان شرکت می کنند یا به راحتی بین اکوسیستم ها جابه جا می شوند)، دور زدن پلتفرم و ایجاد تعاملات بیرون از آن و تمایز (گروهی از کاربران نیازها یا سلیقه های متمایزی دارند که از اکوسیستم جداگانه پشتیبانی می کنند که سهم بازار را از بازیکن غالب می گیرد، انتقال اکوسیستم (اکوسیستم تجاری موفق به دامنه همسایه گسترش می یابد) و واکنش متقابل (از طرف متصدیان، مصرف کنندگان، تامین کنندگان یا تنظیم کننده هایی که مدل کسب و کار یا شیوه های اکوسیستم را به چالش می کشند). اکوسیستمهای موفق با طراحی مناسب و ایجاد انگیزه برای وفاداری مشتری و تامینکننده، افزایش هزینههای خروجی به این تهدیدات پاسخ میدهند.
حالت شکست هفتم: اجرای بد
جالب است که تنها پانزده درصد از پلتفرم ها به دلیل مشکلات اجرایی شکست خورده اند.مانند مورد Canvas Networks که یک شبکه اجتماعی است که به کاربران اجازه می داد تصاویرشان را به اشتراک بگذارند و با آن بازی کنند اما آنها مجبور شدند پلتفرم خود را تعطیل کنند زیرا اعضای جامعه پس از حمله هکری دسترسی به آثار هنری خود را از دست دادند. در موارد دیگر، شکست را میتوان به عملکرد مدیریت نسبت داد مانند مورد ویکیمارت، بازاری با بودجهی هنگفت که آرزوی تبدیل شدن به نسخه روسی eBay را داشت، اما پس از یک سری خریدهای مشکوک از خردهفروشان بیسود، سقوط کرد. گاهی اوقات تقلب آشکار منجر به نابودی میشود، مانند مورد Auctionata که یک پلتفرم حراج آنلاین محبوب بود و در میان اولین پلتفرمهایی قرار داشت که مفهوم حراجهای پخش زنده را توسعه دادند اما پس از ادعاهایی مبنی بر عملکرد غیر قانونی تعطیل شد
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک و طرح ریزی پلتفرم ها با ایمیل Hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید
ای خدا ای فضل تو حاجت روا با تو یاد هیچ کس نبود روا قطره دانش که بخشیدی ز پیش متصل گردان به دریاهای خویش
حسین نوریان
دانش آموخته مهندسی صنایع و دوره عالی مدیریت کسبوکار (DBA) است. سمت فعلی او مدیرعامل شرکت بنیانسامانه ایرانیان و رئیس هیاتمدیره موسسه کرانه دانش میباشد.
او بیش از بیست و سه سال -به گونه ای که در بخش رزومه کاری به آن اشاره شده - در زمینه مشاوره موضوعات مدیریتی شامل مدیریت فرایندهای کسب و کار، مدیریت استراتژیک، مدیریت کیفیت و مدیریت بازاریابی و فروش فعالیت نموده است و تاکنون با سابقه مشاوره و آموزش به بیش از یکصد و پنجاه شرکت، افزونبر هشتاد عنوان مقاله و سمینار را در نشریات و کنفرانس های مختلف ارایه داده ا او در سال 1395 از سوی سازمان صنعت، معدن و تجارت، اتاق بازرگانی استان اصفهان و انجمن خدمات مهندسی، به عنوان مهندس برتر سال انتخاب گردیده و توسط شرکت SUSTAINEVER اتریش برای ارائه مشاوره در حوزه مدیریت استراتژیک و ریسک سازمانی احراز صلاحیت شده است
او در این سایت می کوشد مقالات، دیدگاه ها و تجربیات خود را در حوزه مباحث مدیریتی برای استفاده دیگران انتشار داده و از دانش و تجربیات آنها بهرهمند گردد.
کتاب دیدگاههایی نو در مدیریت استراتژیک نوشته حسین نوریان