قابلیت های دیجیتال
توسعه قابلیت های دیجیتال
سنجش توانایی قابلیت های دیجیتال
همانطور که هر مدیر ارشد اجرایی میداند، طرحهای آزمایشی آسان هستند اما گسترش آنها دشوار است. این موضوع در مورد همه انواع تحول دیجیتال، چابک، فناوری یا داده صادق است. طرحهای آزمایشی نتایج اولیه بسیار خوبی به بار میآورند، اما تلاشها برای انتقال این نتایج به بازار یا نهادینه کردن آنها در سراسر سازمان اغلب با شکست مواجه میشود.
فقط راهحلهای دیجیتالی که مقیاسپذیر هستند میتوانند ارزش قابل توجهی ایجاد کنند و توانایی مقیاسپذیری سریع راهحلهای دیجیتالی ، شرکتهایی را که از تحولات و قابلیت های دیجیتالی خود ارزش کسب میکنند از شرکتهایی که این کار را نمیکنند، متمایز میکند. ضرورت مقیاسپذیری موفقیتآمیز در مواقع نوسانات تجاری یا آشفتگی اقتصادی افزایش مییابد. شرکتهایی که راهحلهای دیجیتالی را مقیاسپذیر میکنند، در کوتاهمدت به دستاوردهایی در درآمد، هزینه و سرعت دست مییابند و انعطافپذیری بلندمدت را افزایش میدهند. آخرین تحقیقات ما در مورد مقیاسپذیری و توانمندسازی دیجیتال نشان داد که رهبران قابلیت های دیجیتال به احتمال زیاد با موفقیت از بحرانها عبور میکنند و قویتر ظاهر میشوند. به عنوان مثال، در طول دو سال گذشته از همهگیری، رهبران دیجیتال 5 درصد یا بیشتر از سهم بازار و بیش از 5 درصد سرمایه بازار بیشتری نسبت به همتایان خود به دست آوردند. 70 درصد کامل از رهبران دیجیتال انتظار دارند در سه سال آینده 5 درصد یا بیشتر از سهم بازار را به دست آورند.
سرراستی فرآیند مقیاسپذیری در قابلیت های دیجیتال
شرکتها مجموعهای از راهحلهای دیجیتال را توسعه میدهند که میتوانند ارزش ایجاد کنند و سپس مشخص میکنند کدام راهحلها میتوانند در صورت گسترش در سراسر سازمان، بیشترین ارزش را ایجاد کنند. اما چند مانع سازمانی مهم برای پیادهسازی وجود دارد. بسیاری از شرکتها سعی میکنند راهحلهای دیجیتال زیادی را مقیاسبندی کنند که تأثیر بالقوه آنها محدود است، بهویژه به این دلیل که این راهحلها بر حوزههای خاصی تمرکز دارند. سایر شرکتها در سیلوهای عمودی دادهها، الگوریتمها و فناوریهایی که مانع توانایی آنها در مقیاسپذیری میشوند، محبوس میمانند.
شرکتهایی که با موفقیت در مقیاسپذیری پیشرفت میکنند، شاهد افزایش مزیت عملکرد خود نسبت به شرکتهایی هستند که در این زمینه با مشکل مواجه هستند. رهبران دیجیتال امروزه در مقایسه با شرکتهای عقبمانده، سه برابر بیشتر از تحولات دیجیتال خود به رشد درآمد و صرفهجویی در هزینه دست مییابند و دو برابر بیشتر از آنها راهحلهای دیجیتال برای مقیاسپذیری ارائه میدهند.این شرکتها در حال تثبیت موقعیت خود به عنوان رهبران کلی کسبوکار در بخشهای خود هستند.
آخرین تحقیقات BCG در مورد مهارت و بلوغ قابلیت های دیجیتال، که تقریباً ۲۰۰۰ شرکت جهانی را پوشش میدهد، نشان داد که مقیاسبندی راهحلهای دیجیتال فردی میتواند در مقایسه با مبنای مربوطه، افزایش درآمد ۹ تا ۲۵ درصدی و صرفهجویی در هزینه ۸ تا ۲۸ درصدی ایجاد کند.
اما شرکتهایی که چندین راهحل را مقیاسبندی میکنند، میتوانند به افزایش درآمد تقریباً ۱۷ درصدی در کل سازمان و همچنین کاهش ۱۷ درصدی هزینهها دست یابند. مقیاسبندی همچنین مزایای کیفی مانند تجربیات بهتر مشتری، توانایی بیشتر در ادغام اکوسیستمهای دیجیتال و داده، انعطافپذیری قویتر کسبوکار و محیط کاری فراگیرتر و متنوعتر را ایجاد میکند.
رهبران دیجیتال بیشترین تأثیر را از راهحلهای مشتریمحور (آنهایی که مربوط به بهبود تجربه مشتری، فروش و بازاریابی هستند) به دست میآورند. از نمونههای رایج میتوان به بهینهسازی خودکار کمپینها، مانند پیشنهاد قیمت هوشمند و خدمات شخصیسازیشده اشاره کرد. تحقیقات نشان داد که رهبران، راهحلهای مشتریمحور را بیشتر از راهحلهای عملیاتی یا کاربردی، مورد سنجش قرار میدهند.
بهبود راهکارهای مشتری محور
تحقیقات جدید همچنین نشان داد که تنها 30٪ میتوانند خود را رهبران دیجیتال بنامند (شرکتهایی که در بالاترین مرحله ارزیابی بلوغ توانمندسازی دیجیتال امتیاز کسب کردهاند). این شرکتها با موفقیت از مرحله آزمایشی عبور میکنند تا راهحلهای دیجیتال را به طور کامل عملیاتی و در سراسر سازمان و بازارها و مناطق آن تعبیه کنند. آنها تغییرات فرهنگی و عملیاتی را در خود جای میدهند، قابلیتهای جدیدی را توسعه میدهند، به روشهای جدید کار میکنند و رویکردهای جدیدی را برای تعامل با مشتریان شناسایی میکنند. 70٪ باقیمانده شرکتها راهحلهای دیجیتال را فراتر از طرحهای آزمایشی گسترش نمیدهند یا راهحلهای آنها در سیلوهای سازمانی گیر میکند. تحولات آنها نمیتواند به پتانسیل کامل در سطح سازمان برسد.
بنابراین، رهبران دیجیتال چگونه این کار را انجام میدهند؟ چگونه 30٪ از شرکتها با موفقیت راهحلهای دیجیتال را توسعه میدهند در حالی که دیگران در این زمینه با مشکل مواجه هستند؟ تحقیقات سه عامل کلیدی را آشکار میکند:
هماهنگی مدیران ارشد: اعضای تیم مدیریت ارشد (به عنوان مثال، مدیرعامل، مدیر ارشد عملیات، مدیر ارشد اطلاعات، مدیر ارشد توسعه، مدیر ارشد مالی، مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد منابع انسانی) در یک استراتژی دیجیتال یکپارچه و مبتنی بر کسب و کار همسو میشوند تا اقدامات را تحریک کرده و توانمندسازی را از بالا به پایین هدایت کنند. آنها همچنین یکدیگر را در قبال این موفقیت مسئول میدانند و با همکاری و حمایت از یکدیگر، در این امر سهیم هستند.
ایجاد قابلیتها: برای پشتیبانی از تلاش برای مقیاسپذیری، رهبران قابلیتهای مورد نیاز خود را در حوزههای حیاتی ایجاد میکنند: دادههای با کیفیت بالا، نیروی کار ماهر و پذیرش فضای ابری.
اجرای مداوم: دیجیتال یک برنامهی یکباره نیست. رهبران با ذهنیت اجرای مداوم، سازمان را هدایت میکنند تا با تکامل بازار، خود را وفق دهند و بهبود یابند و بهطور مداوم موفقیت طرحهای آزمایشی جدید را ارزیابی کنند تا مشخص شود کدام یک را باید گسترش دهند.
همترازی مدیران ارشد از بالا شروع میشود:
تبدیل شدن به یک رهبر دیجیتال از رأس سازمان شروع میشود؛ اما نه فقط با مدیرعامل. تمام اعضای هیئت مدیره باید بر اساس یک چشمانداز، استراتژی و نقشه راه مشترک، اقدامات را تحریک کرده و توانمندسازی و اجرا را در سراسر سازمان هدایت کنند. تعهد، پاسخگویی و همکاری بسیار مهم هستند. رهبران دیجیتال به احتمال زیاد هر سه مورد را به دست میآورند.
در بسیاری از شرکتها، مدیران ارشد مستقل، یکدیگر را به خاطر کند کردن روند کلی تحول، با عدم دیجیتالی کردن سریعتر یا عدم موفقیت در مقیاسبندی راهحلهای دیجیتال، سرزنش میکنند. بیش از نیمی (۵۵٪) از شرکتهای عقبمانده گزارش میدهند که مدیران ارشد آنها کاملاً بهصورت جداگانه فعالیت میکنند و در مورد ابتکارات دیجیتال مربوطه با یکدیگر ارتباط برقرار نمیکنند. در مقابل، رهبران دیجیتال، مدیران ارشد را بهطور انفرادی پاسخگو میدانند و همکاری مداوم بین مدیران ارشد برای ۷۲٪ از رهبران دیجیتال، امری عادی است.
یک رویکرد رایج، ایجاد یک نقش مدیر ارشد دیجیتال جهانی با مسئولیت شکلدهی به تحول دیجیتال کل سازمان است. با این حال، در بسیاری از موارد، مدیران ارشد دیجیتال به ببرهای بیدندانی تبدیل میشوند که میتوانند راهحلهای دیجیتال پیشنهاد دهند اما توانایی کمی برای اجرای آنها دارند زیرا بودجهای در اختیار ندارند. اگر در عوض، قابلیت های دیجیتال به مسئولیت هر مدیر ارشد اجرایی تبدیل شود، کل مجموعه مدیران ارشد باید دستور کار دیجیتال را به صورت جمعی پیش ببرند. و هر مدیر ارشد اجرایی باید در قبال دستیابی به نتایج تجاری مورد نظر پاسخگو باشد. تحقیقات ما نشان داد که تنها رهبران دیجیتال (82٪) در مورد چشمانداز قابلیت های دیجیتال، سبد سرمایهگذاری و منابع مورد نیاز برای پیشبرد دستور کار دیجیتال با مجموعه مدیران ارشد همسو هستند. علاوه بر تعیین هدف و هدایت کل سازمان، مدیران ارشد در بیش از 60٪ از رهبران دیجیتال، حمایت فعال خود را از تلاشهای دیجیتال ابراز میکنند و پیشرفت را در کل سازمان اطلاع میدهند.
مسئله دیگر میتواند تعداد زیاد نقشهای مدیران ارشد عملیاتی (CxO) امروزی باشد که بسیاری از آنها شامل ابتکارات دیجیتال، فناوری و دادهها میشوند. علاوه بر مدیران عامل، مدیران ارشد مالی، مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران ارشد عملیات و مدیران ارشد بازاریابی، تعداد زیادی از مدیران ارشد دیجیتال (CDiO)، مدیران ارشد داده (CDO) و مدیران ارشد فناوری (CTO) در حال پیوستن به ترکیب رهبری هستند. خطوط تمایز اغلب محو میشوند زیرا تحولات دیجیتال، عملکردها را در بر میگیرند. این امر، همکاری بین نقشهای مدیران ارشد را بیش از پیش مهم میکند تا اطمینان حاصل شود که آنها قابلیتها و دیدگاههای مناسبی را برای دستیابی به اهداف در سطح شرکت ارائه میدهند.
در بسیاری از سازمانها، دستور کار دیجیتال یک عضو ارشد به کاتالیزوری برای همکاری تبدیل میشود. به عنوان مثال، مدیران ارشد بازاریابی به طور فزایندهای در حوزههای فناوری، مالی، حریم خصوصی دادهها و تجزیه و تحلیل مشارکت دارند . آنها در موقعیت مناسبی برای ارتقای تحول قابلیت های دیجیتال و حمایت از تغییر قرار دارند. در برخی از شرکتها، آنها با مدیران ارشد مالی همکاری میکنند تا با تعیین شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) کسبوکار، بازاریابی را به عنوان یک سرمایهگذاری برای افزایش بازده مدیریت کنند. اغلب، مدیران ارشد بازاریابی، راهحلهای مشتریمحور را در سازمان هدایت میکنند که میتواند همکاری رهبری بین بخشی را نیز تسریع کند.
برای تبدیل شدن به سازمانهای واقعاً دیجیتال، رهبران باید روشهای چابک کار کردن را بپذیرند، چابکی را در بخشهای بزرگی از سازمان یا کل آن بگنجانند و این کار را با گذار به کار در تیمهای چندوظیفهای آغاز کنند. مدیران ارشد میتوانند به دلایل مختلف در مقیاسپذیری چابک با مشکل مواجه شوند:
آنها بر مسئولیتهای درون تیمهای خودشان تمرکز دارند.آنها بخشهای مجزایی که عملکردها را ایزوله میکنند، تجزیه نمیکنند.آنها رهبران کسبوکار و فناوری را تشویق نمیکنند که بهطور مشترک نقشه راه دیجیتال را اولویتبندی کنند.
رهبران فرآیندهایی برای انجام بررسیهای منظم از پرتفوی خود دارند تا اطمینان حاصل کنند که با چشماندازهایشان همسو هستند. آنها همچنین به طور مداوم به دنبال فرصتهای جدید برای پیگیری هستند. حدود ۸۰٪ از رهبران دیجیتال، کسب و کار و فناوری، نقشه راه برای این قابلیت های دیجیتال را به عنوان یک تلاش مشترک در اولویت قرار میدهند و مرتباً برنامههای خود را با ارزیابی فرصتهای جدید بهروز میکنند.
ایجاد چابکی در مقیاس بزرگ اغلب مستلزم آن است که مدیران ارشد روشهای کاری خود را تغییر دهند . این ایده که «رهبران رهبری میکنند، مدیران بررسی میکنند و عملکنندگان انجام میدهند» در مورد شرکتهای واقعاً دیجیتال صدق نمیکند. این سازگاری میتواند یک کار دشوار باشد، زیرا رفتارهای چابک، رفتارهایی نیستند که این افراد را در وهله اول به سمت سمتهای رهبری ارشد سوق داده باشند. علاوه بر این، رهبران خوب ، مدیران میانی مربوطه را در برنامهریزی و اجرای برنامه تحول مشارکت میدهند تا اطمینان حاصل کنند که آنها به اهداف و استراتژی پایبند هستند. بدون این تعهد، مدیریت میانی ممکن است تمایل به کند کردن روند کار داشته باشد و از سیلوهای عملکردی و پایگاههای قدرت دفاع کند.
قابلیتهای دیجیتال که امکان مقیاسپذیری را فراهم میکنند
کار با مشتریان و تحقیقات ما همواره نشان داده است که شرکتها برای توسعه قابلیت های دیجیتال به راه های حیاتی نیاز دارند. رهبر دیجیتال بودن به معنای توسعه قابلیتهایی برای تولید بینش از دادهها، بهرهبرداری از فضای ابری و ایجاد نیروی کار ماهر و توانمند است.
تولید بینش از دادهها
توانایی دسترسی به دادههای باکیفیت از منابع متعدد، به اشتراکگذاری آن با سازمانهای همکار و اعمال تجزیه و تحلیل پیشرفته برای ایجاد بینش برای تأثیر بلندمدت، یک عامل چندمنظوره برای هر چیز دیگری است. توانمندسازی دادهها امروزه مهمترین مبنای مزیت رقابتی است زیرا بیشترین تأثیر را بر توانایی یک شرکت در مقیاسبندی قابلیت های دیجیتال دارد. با این وجود، در اکثر سازمانها، این دارایی کمترین بهرهبرداری را دارد. حتی در میان رهبران دیجیتال، آنهایی که بالاترین بلوغ داده را دارند، میتوانند دو برابر بیشتر از آنهایی که توانمندسازی داده نسبتاً کمی دارند، راهحلها را مقیاسبندی کنند. برای اینکه یک رهبر داده باشند، به دادههای باکیفیت و سازگار با حریم خصوصی نیاز دارند که در سراسر سازمان قابل دسترسی باشد. این امر مستلزم مدیریت قوی دادهها، زیرساخت مناسب دادهها و احترام به خواستههای مشتریان برای حفظ حریم خصوصی است.
شرکتها باید همانند زیرساختها، با سرمایهگذاری آیندهنگر و یک طرح سرمایهگذاری کاملاً تأمینشده، مهارت در دادهها را نیز در اولویت قرار داده و مدیریت کنند. دسترسیپذیری کلیدی است و استفاده از ابزارهای اشتراکگذاری دادهها، مانند سرویسهای ابری ، به سازمانها کمک میکند تا دسترسی به دادههای باکیفیت از اکوسیستمهای مختلف کسبوکار را تضمین کنند. این نوع دادهها منجر به بینشهای برتر و تعامل با مشتری و همچنین توانایی مقیاسپذیری راهحلهای دیجیتال میشود.
مدیریت صحیح دادهها، دسترسی به دادههای دقیق و مفید را تضمین میکند. رهبران دیجیتال، رویههای مؤثر مالکیت دادهها و مدیریت را با هم ترکیب میکنند که به تضمین دسترسی مداوم به دادههای با کیفیت بالا و استفاده مناسب و مداوم مردم از دادهها کمک میکند. بسیاری از چالشهای رایج مانند نقض دادهها نه به دلیل نقصهای فناوری، بلکه به دلیل خطای انسانی رخ میدهند.
اکثر رهبران قابلیت های دیجیتال، معماریهای آماده برای آینده را با مخازن داده و تأمین API میسازند و بسیاری از آنها اکوسیستمهای داده را با شرکای متعدد اداره میکنند. در واقع، تحقیقات نشان داد که ۶۰٪ از رهبران دیجیتال، زیرساختهای بالغی برای تسهیل تبادل یکپارچه دادههای بلادرنگ با شرکا دارند. در مقابل، اکثر عقبماندگان هنوز در حال ساخت زیرساخت دادههای خود هستند و هیچ گونه مدیریت دادهای ندارند.
دادهها همچنین باید قابل حمل باشند، جدا از برنامههای خاص، نه محدود به آنها. ایده این است که به جای جزایر داده عمودی، مجموعهای از دادههای مشترک ایجاد شود که کاربران، برنامهها و شرکا بتوانند از همان اطلاعات استفاده کنند. احتکار دادهها، بینشها و ایجاد ارزش را به بخش کوچکی از آنچه در غیر این صورت ممکن است امکانپذیر باشد، محدود میکند و معماریها و فناوریهای زیربنایی مختلف منجر به سیلوهای داده عمودی میشوند. چنین سیلوهای دادهای میتوانند به طرز فریبندهای جذاب باشند، زیرا ممکن است اجرای راهحلهای دیجیتال انفرادی را تسهیل کنند. اما در عین حال، توانایی مقیاسبندی راهحلها را در واحد تجاری یا شرکت گستردهتر محدود میکنند.
یک تولیدکننده پیشرو تجهیزات کشاورزی با بهبود استفاده از دادهها، به دنبال تبدیل شدن به یک رهبر فناوری بود. این شرکت با اتصال حسگرها به محصولات خود، دادههای دقیق و بلادرنگ را جمعآوری کرد تا بتواند اطلاعات غنیتری را در اختیار کشاورزان قرار دهد و عملکرد محصولات خود را بهینه کند. این شرکت همچنین یک پلتفرم باز با معماری مدرن برای تجمیع دادههای جمعآوریشده از مشتریان و شرکای خارجی توسعه داده است. این پلتفرم به کشاورزان این امکان را میدهد که از ابزارهای پیشرفته تجزیه و تحلیل دادهها برای مدیریت بهتر تجهیزات خود و تحقق بهرهوری هزینه و عملیاتی استفاده کنند و در عین حال با بازیگران در سراسر اکوسیستم کشاورزی ارتباط برقرار کنند.
استراتژی جدید داده، تجربه مشتری برتر را برای کشاورزان فراهم کرد و انقلابی مبتنی بر داده را در شرکت و صنعت تجهیزات کشاورزی برانگیخت. برای مقیاسپذیری موفقیتآمیز این راهکار، شرکت مجبور بود از تولیدکننده تجهیزات به تولیدکننده و متولی دادهها تبدیل شود. در سهماهه دوم سال ۲۰۲۱، فروش خالص و سود عملیاتی حاصل از تولید و تجارت کشاورزی آن به ترتیب بیش از ۳۵٪ و ۷۵٪ نسبت به سهماهه مشابه سال قبل افزایش یافت.
یکی از بزرگترین محرکهای بلوغ دیجیتال ، استفاده از دادههای شخص اول است، دادههایی که شرکتها مستقیماً از مصرفکنندگان جمعآوری میکنند، از جمله رفتار مرور، تاریخچه تراکنشها از پایگاه داده CRM و فعالیت برنامه وفاداری. شرکتهای پیشرفته میدانند که دادههای شخص اول متمایزکننده هستند (زیرا اختصاصی هستند)، مرتبط هستند (مستقیماً به شرکت و مشتریان آن مربوط میشوند) و همواره با کیفیت بالا هستند (مستقیماً از مشتریان میآیند). تقریباً 50٪ از رهبران از دادههای شخص اول برای استخراج بینشهایی که گزارههای ارزش مشتری بهتری ایجاد میکنند، استفاده میکنند، اما تنها 5٪ از شرکتهای عقبمانده این کار را انجام میدهند. تحقیقات قبلی BCG نشان داد که در حالی که از هر ده شرکت، نه شرکت میگویند که دادههای شخص اول برای برنامههای بازاریابی دیجیتال آنها مهم است، کمتر از یک سوم از بازاریابان به طور مداوم و مؤثر به دادههای شخص اول در کانالهای مختلف دسترسی دارند و آنها را ادغام میکنند. تعداد بسیار کمی در استفاده از دادهها برای ایجاد نتایج بهتر برای مشتریان خوب هستند.
یک برند جهانی لوازم آرایشی که میخواست از دادهها و فناوری برای تسریع رشد استفاده کند، با چالشهایی مربوط به دسترسی ضعیف به دادهها و فقدان قابلیتهای فناوری لازم مواجه شد. این شرکت با استفاده از خدمات ابری عمومی، یک استراتژی داده در سطح سازمانی ایجاد کرد که بر استفاده از دادههای شخص اول خود برای هدفگیری بهتر مخاطبان متمرکز بود. به عنوان مثال، مدل جدید، بازاریابی را برای بازدیدکنندگان وبسایت که به احتمال زیاد به صورت آنلاین خرید میکنند، سفارشیسازی کرد. این شرکت همچنین دسترسی به دادهها و مهارت تجزیه و تحلیل را در سراسر سازمان افزایش داد و نوآوری مبتنی بر داده را تشویق کرد. این استراتژی به شرکت این امکان را داد که درآمد حاصل از کمپینها را با استفاده از بینشهای مبتنی بر داده تا 25 درصد افزایش دهد و راهحلهای داده خود را در عرض دو سال در سطح جهانی گسترش دهد. همچنین به شرکت کمک کرد تا فرهنگی در سطح سازمان ایجاد کند که ارزش دادهها و تجزیه و تحلیل را درک میکند و به دنبال بهرهبرداری از آن است.
رهبران همچنین به حریم خصوصی دادهها اولویت میدهند زیرا برای مشتریان در اولویت است. یکی از چالشهای رایجی که شرکتها در دسترسی بیشتر به دادهها با آن مواجه هستند، افزایش ریسک دادهها است. شناسایی، ارزیابی و مدیریت صحیح ریسک از طریق پلتفرمهای مشترک، محرک قوی امنیت است. تقریباً همه رهبران قابلیت های دیجیتال (97٪) در پرداختن به این ریسک مهارت دارند و بیش از دو سوم رهبران، مدیریت مؤثر آن را در اولویت مدیران ارشد خود قرار میدهند.
بهرهگیری از فضای ابری
رهبران برای تقویت مقیاسپذیری راهحلهای دیجیتال خود، از ابر استفاده میکنند که به عنوان پایهای فناوری برای ساخت و گسترش سایر توانمندسازها، مانند دادهها، عمل میکند. اکثر رهبران (64٪) راهحلها را به گونهای طراحی میکنند که بومی ابر باشند تا ابر بتواند بلافاصله میزبان هر راهحل دیجیتال جدید باشد. (به شکل 7 مراجعه کنید.) رهبران این راهحلها را در یک معماری لایهای متصل به APIها و اغلب با استفاده از دو یا چند ابر مستقر میکنند. رویکرد چند ابری مزایای متعددی از جمله افزایش چابکی، انعطافپذیری بیشتر، نرخ نوآوری بالاتر و توانایی استقرار فناوریهای پیشرفته و نقاط قوت پلتفرم از ارائه دهندگان مختلف را ارائه میدهد. این رویکرد، تحویل دیجیتال را از سیستمهای قدیمی جدا میکند که به نوبه خود امکان آزمایش، استقرار و نگهداری آسانتر را فراهم میکند. رهبران دیجیتال همچنین هزینههای مقیاسپذیری دیجیتال را کاهش میدهند.
تا سال ۲۰۲۵، تا ۶۰٪ از برنامههای کاربردی که با مصرفکننده سروکار دارند، تقریباً ۴۰٪ از انبارهای داده و حجم کار تحلیلی و بیش از ۳۰٪ از برنامههای کاربردی اصلی کسبوکار بر روی ابرهای عمومی که سازمانهای بزرگ فناوری اداره میکنند، اجرا خواهند شد. بیش از ۹۰٪ از رهبران دیجیتال میتوانند راهحلهای دیجیتال را به پشتههای فناوری خود که API آماده دارند و از میکروسرویسها استفاده میکنند، متصل کنند. در مقابل، ۸۰٪ از عقبماندگان هنوز به سیستمهای قدیمی با رابطهای کاربری پیچیده و بههمپیوسته متکی هستند.
سه عامل، فضای ابری را به تقویتکنندهای قدرتمند برای قابلیتهای دیجیتال تبدیل میکند:
فضای ابری امکان مقیاسپذیری فوری ظرفیت فناوری (زیرساخت، ذخیرهسازی و پردازش) را فراهم میکند.
راهکارهای ارائه شده توسط ارائه دهندگان خدمات ابری (CSP) معمولاً شامل جدیدترین سازوکارها و وصلههای امنیت سایبری هستند.
ارائهدهندگان خدمات ابری (CSP) تخصص و نیروی انسانی لازم – که هر دو کمیاب هستند – را دارند تا راهحلها را برای مشتریان به طور کارآمد سفارشیسازی کنند.
اگرچه ابر میتواند به عنوان یک تقویتکننده برای مقیاسپذیری راهحلهای دیجیتال عمل کند، کنترل هزینه آن، همانطور که رعایت مقررات ملی و الزامات مدیریت دادهها اهمیت دارد، یک ملاحظه کلیدی است. شرکتها مسیرهای متعددی را برای پذیرش عمومی ابر دنبال کردهاند. تصمیمگیری در مورد اینکه کدام قابلیتها را چه زمانی به ابر منتقل کنند و از کدام مدلهای سرویس ابری استفاده کنند، همیشه از یک استراتژی آگاهانه پیروی نمیکند. در نتیجه، دستیابی به شفافیت در مورد آنچه یک رویکرد چندابری کارآمد و مؤثر را تشکیل میدهد، میتواند دشوار باشد. بنابراین جای تعجب نیست که تنها یک سوم شرکتها هزینههای ابر را کنترل میکنند. اما ۶۸٪ از رهبران دیجیتال گزارش دادند که هزینههای ابر را با تجزیه و تحلیل پیشرفته هزینه بهینه میکنند. با انجام این کار، آنها دو تا سه برابر بیشتر از شرکتهای عقبمانده، بهرهوری هزینه و صرفهجویی در هزینههای فناوری را محقق میکنند.
یک ارائه دهنده تصاویر ماهر، نیاز داشت تصاویر خود را از نظر مقیاس و سرعت، بازطراحی کند تا نیازهای رو به رشد مشتریان را برآورده کند و تأخیر چند ساعته مشتریانی را که سعی در دسترسی به تصاویر داشتند، به شدت کاهش دهد. این شرکت به یک پلتفرم مبتنی بر ابر روی آورد که دادهها را پس از حداقل تأخیر، بدون افت کیفیت یا دامنه پوشش، در اختیار مشتریان قرار میداد. پلتفرم ابر، دادهها را بهتر مقیاسبندی میکرد، تصاویر را سریعتر پردازش میکرد و تصاویر مناسبتری را برای گروههای مختلف مشتریان ارائه میداد. اکنون مشتریان میتوانند تصاویر را پس از نیم ثانیه تأخیر در مقایسه با انتظار چند ساعته یا حتی چند روزه سیستم قدیمی، پخش کنند. ابر همچنین یک راهحل ذخیرهسازی مقیاسپذیر برای اضافه کردن تصاویر با پوشش میلیونها کیلومتر مربع در هر هفته در اختیار شرکت قرار میدهد.
ایجاد نیروی کار ماهر و توانمند
رهبران دیجیتال از طریق ارتقای مهارت و استخدام هدفمند برای پر کردن شکافهای استعدادی، سازمانهای بسیار ماهری ایجاد میکنند. تحقیقات BCG در مورد عوامل مؤثر بر موفقیت تحول دیجیتال نشان داد که تنها یک چهارم سازمانها مهارتها و تخصصهای مورد نیاز خود را دارند. مطالعه فعلی ما نشان داد که رهبران دیجیتال از طریق برنامههای استخدام و آموزش خود به سرعت در حال رفع این شکاف هستند. سازمانهای پیشرو همچنین تیمها را به ابزارهای فناوری مانند برنامههای بهرهوری، (DevOps نوعی توسعه مداوم نرمافزار و عملیات فناوری اطلاعات) و تجزیه و تحلیل هوش مصنوعی مجهز میکنند تا از قابلیتهای خود نهایت استفاده را ببرند و نوآوری کنند و تغییر را هدایت کنند. سازماندهی مجدد در تیمهای چندوظیفهای که شامل مهارتهای تجاری، دیجیتال، فناوری و سایر مهارتهای عملکردی (مانند منابع انسانی، حقوقی و مالی) میشوند نیز بسیار مهم است.
رهبران دیجیتال سعی نمیکنند همه کارها را در داخل سازمان انجام دهند. در عوض، هر جا که میتوانند، تواناییها – مانند استفاده از پلتفرمهای ابری عمومی – را برونسپاری میکنند تا سریعتر به مقیاسپذیری برسند. از آنجا که بسیاری از مهارتهای دیجیتال مانند DevOps)) تقاضای زیادی دارند، سازمانهای پیشرو شرکای استراتژیک را برای پر کردن شکافهای مهارتی انتخاب میکنند و پرسنل شریک را در تیمهای محصول خود جای میدهند. بسیاری از شرکتها رویکردی ترکیبی را اتخاذ میکنند، قابلیتهای حیاتی مورد نیاز برای نوآوری در داخل سازمان را توسعه میدهند و شکاف مهارتهای باقیمانده را از طریق مشارکت پر میکنند. رهبرانی که راهحلها را با موفقیت از طریق برونسپاری به شرکا و آژانسها مقیاسپذیر میکنند، 20٪ صرفهجویی در هزینه بیشتر و 20٪ رشد درآمد بالاتر نسبت به رهبران عقبمانده ایجاد میکنند.
تقریباً نیمی از رهبران میگویند که تخصص نیروی کارشان به طور قابل توجهی بیشتر از همتایانشان است، زیرا آنها قابلیتهای درجه یکی مانند توسعه برنامههای ابری بومی و بهینهسازی تجربه کاربری از طریق شخصیسازی ایجاد کردهاند و به تیمهای چندوظیفهای متکی هستند. اما این یافته همچنین به این معنی است که بیش از نیمی از رهبران، تخصص نیروی کار خود را به طور قابل توجهی بالاتر از همتایان خود نمیبینند. آنها تشخیص میدهند که هنوز به استعداد و توسعه سازمانی نیاز مبرمی دارند. بنابراین جای تعجب نیست که ۷۲٪ از رهبران، سرمایهگذاریهای قابل توجهی در منابع انسانی برای استخدام و ارتقاء مهارتهای نیروی کار خود برنامهریزی میکنند.
رهبران همچنین از طریق تصمیمگیری مبتنی بر داده و سازگاری سریع، فرهنگ نوآوری را پرورش میدهند. رهبران بیش از سه برابر رهبران عقبمانده، دادهها را دموکراتیک میکنند و دسترسی به دادهها را برای همه نهادینه میکنند. بسیاری از رهبران، یک مدیر ارشد داده توانمند را مسئول اجرای سیاستهای اشتراکگذاری دادهها در سراسر سازمان و اجرای شیوهها و مدیریت خوب دادهها میکنند. این شرکتها همچنین با اولویت دادن به سواد دیجیتال و روشهای چابک کار، فرهنگ یادگیری قوی را ترویج میدهند . و آنها حول یک مدل عملیاتی مبتنی بر محصول سازماندهی میشوند تا صرفهجویی در مقیاس و دامنه را محقق کنند: تیمها مسئول تعامل با مشتری، نوآوری و ارائه خدمات هستند
یک شرکت بیمه سلامت پیشرو در ایالات متحده تصمیم گرفت برای ارتقاء تجربه مشتریان خود و بهبود نتایج سلامت آنها، به یک مدل عملیاتی مبتنی بر محصول روی آورد. این شرکت مدل عملیاتی قبلی خود را بر اساس نیازهای عملکردی بنا نهاده بود که بر کارایی تأکید داشت، اما در حفظ مشتریان در درازمدت با مشکل مواجه بود زیرا اعضا، هدایت سازمان را دشوار میدانستند. برای ارائه یک تجربه یکپارچهتر برای مشتریان، این شرکت از عملیات جداگانه به تیمهای مشارکتی و چندوظیفهای روی آورد. این تیمهای یکپارچه، نقاط درد کلیدی مشتری را شناسایی کردند و راهحلهایی ساختند که از همه بخشهای سازمان حمایت میکرد. تیمهای چندوظیفهای همچنین پاسخگویی بیشتر، نوآوری بیشتر و تسریع زمان عرضه خدمات جدید به بازار را تشویق کردند. این تیمها ۱۸ تجربه جدید برای مشتری راهاندازی کردند و تنها در شش ماه اول، ۵۰ میلیون دلار ارزش مادامالعمر مشتری (معیاری که تخمین میزند هر مشتری مشخص چه مقدار ارزش برای یک کسبوکار به ارمغان میآورد) ایجاد کردند.
اجرای همیشه فعال قابلیت های دیجیتال
مهارت دیجیتال یک وضعیت دائمی نیست، و تحول دیجیتال نیز یک پروژه یا برنامهی یکباره نیست. پیشرفتهای تکنولوژیکی، رقابت و اختلال به این معنی است که سازمانها باید به طور مداوم بهبود یابند تا موقعیتهای رقابتی و انعطافپذیری خود را تقویت کنند. شرکتها برای ادامهی مقیاسبندی راهحلهای دیجیتال فعلی و در عین حال جستجوی راهحلهای بعدی برای مقیاسبندی، به حاکمیت مؤثر و یک طرز فکر همیشه در دسترس نیاز دارند. اجرا مستلزم سازماندهی حول تیمهای چابک مبتنی بر محصول است که روی پروژههای فانوس دریایی با استفاده از بودجههای انعطافپذیر کار میکنند. تیمها باید دائماً محصولات حداقل قابل دوام را آزمایش و بهبود بخشند تا میزان ارزش آنها آشکار شود. سازمانها باید اولویتهای خود را با تغییرات زمینه و با بروز چالشها تطبیق دهند. رهبران باید به سرعت به موانع رسیدگی کنند و تغییر رفتاری «شکست سریع-یادگیری» را در سازمان گستردهتر هدایت کنند. هر چالشی که آنها با موفقیت برطرف میکنند، نه فقط به بهبود تدریجی یک واحد یا عملکرد، بلکه به دستیابی به اهداف استراتژیک گستردهتر نیز کمک میکند.
همانطور که تحقیقات ما نشان میدهد، رهبران دیجیتال از سه شیوه سازماندهی پیروی میکنند تا اطمینان حاصل کنند که فرآیندهای مدیریتی لازم برای ایجاد تغییر را در اختیار دارند.
اول، بیش از ۸۰٪ از رهبران، یک مدل عملیاتی ایجاد کردهاند که متشکل از تیمهای تجاری و فنی چندوظیفهای است و حدود ۶۰٪ آنها حول تیمهای پلتفرمیِ محصولمحور سازماندهی شدهاند. مزایای این امر متعدد و قابل توجه است:
همکاری بهتر تجاری و فنی برای توسعه محصول بهبود یافته
چرخههای چابک عرضه محصول که میتوانند سرعت ورود به بازار را دو، سه یا چهار برابر کنند
هزینههای سربار کمتر و سازوکارهای داخلی بیشتر برای بهبود مستمر، که میتواند بهرهوری را دو تا چهار برابر کند
دیجیتالی کردن عملیات و تجربه مشتری، برای بهبود نسبت هزینه به درآمد به میزان ۱۰ تا ۱۵ درصد
یک محیط کاری چابکتر که برای کارمندان با عملکرد بالا جذاب است و به استخدام کمک میکند
یک شرکت لجستیک پیشرو میخواست خود را از یک سازمان داراییمحور به یک سازمان خدماتی دیجیتال مشتریمحور تبدیل کند و هزینهها و زمان عرضه به بازار را کاهش دهد. این شرکت به یک مدل عملیاتی محصولمحور با مالکیت مشترک فناوری و کسبوکار از طریق تیمهای چندوظیفهای روی آورد. این شرکت قابلیتهای فنی را در حوزههای محصول که منعکسکننده نیازهای مختلف مشتری هستند، سازماندهی کرد و سیستمهای زیربنایی آن به چندین محصول خدمات ارائه دادند. این رویکرد شرکت را قادر ساخت تا محصولات استانداردتر و راهحلهای مشتری را ارائه دهد. تیمهای چندوظیفهای در یک ساختار چابک کار میکردند، نوآوری را تشویق میکردند و گسترش تیمها را هنگام عرضه محصولات جدید آسان میکردند. این شرکت زمان عرضه به بازار را 30 درصد کاهش داد، رضایت مشتری را بهبود بخشید و تجربیات مشتری متناسب را سریعتر مقیاسبندی کرد، در حالی که هزینههای واحد را 20 درصد کاهش داد.
دومین شیوه سازماندهی که تقریباً ۹۰ درصد از رهبران از آن پیروی میکنند، هدایت نوآوریها با استفاده از تیمهای چندوظیفهای است. طبق تجربه ما، تحولات زمانی بیشترین موفقیت را دارند که در ابتدا بر روی یک یا دو پروژه فانوس دریایی که میتوانند مسیری را برای دیگران روشن کنند، تمرکز کنند و سپس تا زمانی که بتوانند با موفقیت مقیاسبندی شوند، تکرار و سازگار شوند. رهبران در تعیین سریع پروژههایی که در یک بازه زمانی از پیش تعیینشده ارزش (یا بیشترین ارزش) را دارند و تمرکز بر روی آنها و در عین حال خاتمه دادن به پروژههای دیگر به نفع فانوسهای دریایی جدید، نظم و انضباط را رعایت میکنند.
سوم، حدود ۶۰ درصد از رهبران از یک برج کنترل دیجیتال یا مرکز تعالی – یک تیم متمرکز مسئول تمام ابتکارات دیجیتال – برای هدایت ارزش با تخصیص منابع برای دستیابی به اهداف ارزشآفرین و در عین حال کاهش بودجه برای ابتکارات ناموفق یا کند استفاده میکنند. کسبوکارهایی که با موفقیت متحول میشوند، از تصمیمگیری سریع و ساده بهره میبرند. آنها از شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) مناسب – که اغلب همگی جدید هستند – برای نظارت بر پیشرفت به سمت نتایج استفاده میکنند. یک برج کنترل مؤثر که شاخصهای کلیدی عملکرد را ردیابی میکند و همه را در رابطه با پیشرفت در یک صفحه نگه میدارد، مسیر را هموار میکند و به شناسایی و حذف سریع و مؤثر موانع کمک میکند.
یک تولیدکننده برتر کالاهای صنعتی، استراتژی تحول دیجیتال خود را با شناسایی پروژههای فانوس دریایی با قابلیت مشاهده بالا در هر یک از حوزههای اولویتدار استراتژیک خود و تضمین هماهنگی و پشتیبانی قوی از CXO اجرا کرد. این شرکت با استفاده از رویکرد MVP، چندین محصول دیجیتال جدید را ظرف شش ماه توسعه و منتشر کرد و قابلیت GTM خود را به طور اساسی بهبود بخشید و ظرف یک ماه پس از راهاندازی، از رقیب اصلی خود در معیارهای کلیدی عملکرد پیشی گرفت. همه پروژههای جدید بر روی پلتفرمهای داده بومی ابری و زیرساختهای مبتنی بر ابر ساخته شدند. با مقیاسبندی این پروژههای فانوس دریایی، این شرکت بهبودهای قابل توجهی در تجربه مشتری در سراسر کانال تجارت دیجیتال ایجاد کرد.
مسیر رسیدن به قابلیت های دیجیتال
ارائه ارزش دیجیتال در مقیاس بزرگ امکانپذیر است. این فرآیند با شروع یک تحول دیجیتال آغاز میشود. پیادهسازی مراحل زیادی دارد و زمانبر است. تحولات موفقیتآمیز ممکن است چندین سال یا بیشتر طول بکشد تا تکمیل شوند و نیاز به استفاده از سه عامل کلیدی دارند: اطمینان از هماهنگی مدیران ارشد، توسعه قابلیتهای لازم و حفظ اجرای مداوم. که این عوامل را ایجاد میکنند، نه تنها قادر خواهند بود راهحلهای دیجیتال را با موفقیت مقیاسپذیر کنند، بلکه میتوانند رویکردها و روشهای دیجیتال را در مدلهای عملیاتی خود بگنجانند.آنها به احتمال زیاد از سفر ارزشآفرینی که با راهحلهای دیجیتال آنها آغاز شده است، بهرهمند خواهند شد.
نوشته حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
استفاده از این مطالب تنها با ذکر منبع مجاز میباشد.
این مقالات را هم مطالعه نمایید:
