مدیریت استراتژیک مدرن
دیدگاه های ریچارد روملت درباره ی مدیریت استراتژیک مدرن
درباره ریچارد روملت مبدع روش گره استراتژی در تحلیل مدیریت استراتژیک مدرن
تاکید اصلی این مقاله بر نشان دادن سازگاری ایدههای روملت درباره استراتژی با چارچوب قابلیتهای پویا است. اگر او مایل بود، میتوانست ایدههایش را به چیزی شبیه به این چارچوب تبدیل کند. در واقع، او در سال ۱۹۸۴ با مقاله «به سوی نظریه استراتژیک شرکت» گامهایی در این جهت برداشت، اما در آن مقاله به جای توسعه یک چارچوب جامع، به مدلسازی ریاضیاتی روی آورد که نمیتوانست غنای درک او را پشتیبانی کند.
در این مقاله، ابتدا با برخی از تفکرات اخیر روملت درباره کارآفرینی و استراتژی شروع میکنم تا سازگاری آنها با چارچوب قابلیتهای پویا را نشان دهم. سپس به کارهای اولیه او بازمیگردم که در آن ایدههای کلیدی خود را مطرح کرد و از منظر نظریه قابلیتها به آنها نگاه میکنم. در ادامه، به کتاب او در سال ۲۰۱۱ که برای متخصصان نوشته شده و مدل مفید گره استراتژی سهمرحلهای را ارائه میدهد، میپردازم. در نهایت، کار قبلی او درباره نظریه استراتژیک شرکت را بازبینی و تشریح می کنم
مصاحبه ریچارد روملت با شرکت مککینزی در رابطه با مدیریت استراتژیک مدرن:
قرار دادن کارآفرین (یا مدیر کارآفرینی) در قلب شرکت های دارای استراتژی رقابتی توسط روملت نیز جنبه کلیدی قابلیتهای پویا را به تصویر میکشد.قابلیتهای پویا نشاندهنده نوعی همزیستی بین مدیر کارآفرین و قابلیتهای تعبیهشده در سازمان هستند.
در مصاحبه ۲۰۰۷، از او پرسیده شد: «چگونه میدانید کدام تغییرات مهم هستند و کدام منابع را باید برای غلبه بر آنها ترکیب کرد؟» پاسخ او این بود: «این یک سؤال بسیار دشوار است. این موضوع کلیدی—مرز بعدی—است و کمتر دربارهاش نوشته شده و درک شده است. من آن را ‘دینامیکهای استراتژی’ مینامم». البته، این دو عنصر همان «حس کردن» و «بهرهبرداری» که در بالا ذکر شد، هستند.
روملت دینامیکهای استراتژی را از نظر چگونگی واکنش یک شرکت یا صنعت به تغییرات بیرونی تعریف میکند: «در دنیای کسبوکار مدرن، زلزلههایی همیشه در جریان هستند که زمینهای پست را به سرعت بالا میبرند و در عین حال برخی قلههای کوهستانی را زیر آب فرو میبرند. دینامیکهای استراتژی بررسی میکند که این تغییرات چگونه هر بعد از یک صنعت را تغییر میدهند. آیا صنعت متمرکزتر یا کمتر متمرکز میشود؟ یکپارچهتر یا کمتر یکپارچه؟ آیا تمایز محصول بیشتر یا کمتر میشود؟ آیا تقسیمبندی بیشتر یا کمتر میشود؟ با توجه به خواستههای مصرفکننده و فناوریهای موجود، صنعت یا کسبوکار در ده سال آینده چگونه باید باشد؟ نیروهای اقتصادی شما را به کجا میخواهند ببرند؟ آیا استراتژی شما باید با این نیروها همراه شود یا با آنها مبارزه کند؟»
آنچه روملت با «دینامیکهای استراتژی» در ذهن دارد، چیزی بسیار فعالتر از رویکرد ایستای دیدگاه مبتنی بر منابع به مزیت رقابتی و همچنین تغییرمحورتر از نظریههای تکاملی شرکت است که بر رفتار تطبیقی تأکید دارند. قابلیتهای پویا نیز به عنوان تلاشی برای آوردن رویکردی آیندهنگر به مدیریت استراتژیک مدرن آغاز شد. به طور خلاصه، «دینامیکهای استراتژی» بسیار شبیه به قابلیتهای پویا است، یعنی توانایی شرکت برای تبدیل فعالانه خود در پاسخ به محیط در حال تغییر.
با این حال، به نظر نمیرسد روملت در سال ۲۰۰۷ به نظریهسازی فکر کرده باشد. به جای یک مدل جامع، او بر «ابزارها و تمرینها» مانند «انکار ارزش» تمرکز دارد.
یکی دیگر از ویژگیهای بارز روملت این است که او به راحتی میتواند از مدیریت استراتژیک مدرن به مدیریت عمومی گذر کند. همان مصاحبه مککینزی منجر به بیان نظریهای روشنگر درباره مدیریت عدم قطعیت شد که شایسته توسعه بیشتر است:
«مهمترین وظیفه هر مدیر این است که یک موقعیت را به چالشهایی تقسیم کند که زیردستان بتوانند با آنها کنار بیایند. در واقع، مدیر بخش بزرگی از ابهام موجود در موقعیت را جذب میکند و مشکلات بسیار کمابهامی را به دیگران میدهد. مدیرعامل مشکل کسبوکار را برای دیگران کوچک میکند»
این دیدگاه درخشان است و احتمالاً برای رهبران در هر زمینهای—تجاری، سیاسی یا نظامی—صادق است. او همچنین بینش عمیقی در مورد شایستگیهای سازمانی (که در چارچوب قابلیتهای پویا به عنوان قابلیتهای عادی شناخته میشوند) دارد. او تشخیص میدهد که قابلیتهای عادی قوی میتوانند «برای مدت معینی مزیت پایدار ایجاد کنند»، به این معنا که بدون بینش کارآفرینانه (به گفته او) یا قابلیتهای پویای قوی، این قابلیتها برای ایجاد مزیت رقابتی بلندمدت کافی نیستند.
این مصاحبه نمونهای از کارهای روملت است که شامل دیدگاههای عمیق در طیف گستردهای از موضوعات مدیریتی است، اما بدون یک ساختار نظری برای یکپارچه کردن آنها. بسیاری از مطالعات برجستهای که روملت در دهه ۱۹۸۰ منتشر کرد، هنوز توسط او یا این حوزه به یک نظریه جامع تبدیل نشدهاند. فرصت آشکار است و این ادای احترام تلاش میکند این فرآیند را آغاز کند.
یکی از دغدغههای دیرینه او منشأ ناهمگونی بین شرکتها بوده است. با آموزش در مهندسی برق و مطالعات کسبوکار، او نقصهای مدل عمومی شرکت مورد استفاده در اقتصاد نئوکلاسیک را میدید. توضیحات اولیه او برای تمایز شرکتها شامل ابهام علّی (Lippman and Rumelt, 1982) و منابع ناهمگن شرکت (Rumelt, 1984) بود.
با این حال، او قبلاً به کارآفرینی به عنوان منشأ بنیادیتر تمایز نگاه میکرد. در مقاله ۱۹۸۴ خود، «به سوی نظریه استراتژیک شرکت»، او خاطرنشان کرد که «ناهمگونی منابع … یک خلق درونزای بازیگران اقتصادی است»، که منظور او «فعالیت کارآفرینانه» است. این شامل نقش مدیریت ارشد در «تنظیم و تجدید این منابع و روابط با گذر زمان، رقابت و تغییر که ارزش آنها را کاهش میدهد» بود (Rumelt, 1984، ص. ۵۵۸). او بنابراین به جنبههای بنیادین تعریف اولیه قابلیتهای پویا دست یافته بود: «توانایی شرکت برای یکپارچهسازی، ساخت و بازپیکربندی شایستگیهای داخلی و خارجی برای پاسخ به محیطهای در حال تغییر سریع». این او را جلوتر از دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت قرار داد که در آن زمان در حال شکلگیری بود، حتی در حالی که مفهوم «مکانیزمهای ایزولهکننده» در حال تکامل بود او یکی از ارکان آن شد.
یکی از ویژگیهای بسیار مفید این کاوش اولیه در منشأ مزیت رقابتی، بررسی عوامل مؤثر بر رقابت توسط روملت بود. او خاطرنشان کرد که «مدل سنتی صنعت در سازمان صنعتی از نظریه اولیگوپولی گرفته شده و همچنان مدل شرکتهای یکسان یا شرکتهایی است که جز در مقیاس همگن هستند» (Rumelt, 1984، ص. ۵۵۹). معروفترین نمونه، مدل «پنج نیروی» پورتر در رقابت بود که بر همین زیرساخت بنا شده بود و خطر کاهش استراتژی به انتخاب صنعت مناسب را داشت (Porter, 1980).
او یکی از معدود پژوهشگرانی بود که به همه یادآوری میکرد که اقدام واقعی در سطح صنعت نیست، بلکه در سطح شرکت است و تغییرپذیری عملکرد درونصنعتی بالاست. ناهمگونی در سطح شرکت همهجا حاضر و نیمهدائمی بود. کک کولا پپسی نبود، و وستینگهاوس جنرال الکتریک نبود. آنها بسیار متفاوت بودند و این تفاوتها در هسته اصلی چیزی بود که به حوزه مدیریت استراتژیک مدرن دلیل وجودیاش را میداد.
لیپمن و روملت (۱۹۸۲) مدلی ارائه کردند که در آن شرکتهای ناهمگن به دلیل عدم قطعیت ظاهر میشدند. عدم قطعیت نقش مهمی در روایتهای روملت (مانند قابلیتهای پویا؛ رجوع کنید به Teece, Peteraf, and Leih, 2016) ایفا میکند. این فقط عدم قطعیت مرتبط با کشف و نوآوری نیست که او برجسته میکند. همچنین عدم قطعیت ناشی از منشأ برتری در عملکرد یک محصول یا فرآیند است. لیپمن و روملت (۱۹۸۲) این را «ابهام علّی» نامیدند. این ویژگی سیستمهای پیچیده است (Sterman, 1994). با گذشت زمان، من به این فکر کردهام که نه تنها شرکت، بلکه اکوسیستم آن و شاید صنعتش بخشی از چنین سیستمی است (Teece, 2018).
به طور خلاصه، ابهام علّی منجر به عدم قطعیت درباره تأثیرات بین اقدامات، فعالیتها و نتایج میشود، به طوری که رقبا نمیتوانند به راحتی فعالیتهای یک نوآور را تقلید کنند و سود یا «رنت» را از بین ببرند. وجود ابهام علّی به تنهایی میتواند به یک شرکت نوآور اجازه دهد از تله سود صفر (یعنی تعادل صنعتی که در آن هیچ رنت کارآفرینانهای کسب نمیشود) فرار کند.
به عبارت اقتصاد نئوکلاسیک، ماهیت «تابع تولید» شرکت هر چیزی جز شفاف و شناختهشده برای همه است؛ اغلب برای خارجیها—و حتی شاید برای داخلیها—کاملاً مبهم است. این بر آنچه من «رژیم تخصیصپذیری» نامیدهام تأثیر میگذارد (Teece, 1986). تخصیصپذیری میتواند به دلیل حفاظت خوب از مالکیت فکری یا به دلیل دشواری تقلید قوی باشد.
در مقالهای بعدی، روملت فراتر از ابهام علّی به عنوان مانعی برای تقلید، به فهرستی کلیتر از «مکانیزمهای ایزولهکننده» گسترش داد که نتایج متفاوتی را بین شرکتهای درون یک صنعت حفظ میکنند (Rumelt, 1984). این یک جهش فکری فراتر از موانع ورود میسون-بین بود که مدل رقابت در سطح صنعت پورتر (۱۹۸۰) را آگاه کرد. همچنین فراتر از مفهوم موانع تحرک است که کیوز و پورتر (۱۹۷۷) برای ایجاد زیرگروهها در صنایع مطرح کردند.
روملت یک رویکرد واقعی در سطح شرکت ایجاد کرد. فهرست اولیه او از مکانیزمهای ایزولهکننده شامل ابهام علّی، داراییهای تخصصی، هزینههای تغییر و جستجو، یادگیری مصرفکننده و تولیدکننده، مهارتهای تیمی، منابع منحصربهفرد، اطلاعات خاص، اختراعات و علائم تجاری، شهرت و تصویر، و محدودیتهای قانونی ورود بود (Rumelt, 1984، ص. ۵۶۸). هیچ یک از اینها توسط روملت ابداع نشده و او نیز ادعایی در این مورد نداشت. پیشرفت او در شناسایی آنها به عنوان «پدیدههایی که تعادل پسین رنتها بین شرکتهای فردی را محدود میکنند» بود (ص. ۵۶۷).
روملت ایده رنت اقتصادی را در فصل خود با عنوان «نظریه، استراتژی و کارآفرینی» (۱۹۸۷) باز کرد. در آن مقاله، او هم تحلیل مفصلی از ماهیت رنتهای کارآفرینانه ارائه داد و هم توصیف جذابی از فرآیند کارآفرینی در سازمانهای بزرگ با تمام چالشهای بوروکراتیک و انگیزشی آن ارائه کرد.
در تحلیل منابع رنت اقتصادی، روملت خاطرنشان کرد که دیدگاه هزینههای معاملاتی بینشی درباره این که آیا منابع/داراییهای کمیاب خاص باید اجاره شوند یا مالکیت شوند، ارائه میدهد. مالکیت تنها در صورتی رنت اقتصادی ایجاد میکند که دارایی تخصصی باشد (و بنابراین در معرض رقابت کامل قرار نگیرد). رنتهای ریکاردویی ناشی از داراییهای گلوگاهی (تخصصی و کمیاب) میتوانند منبعی برای سود باشند.
رنتهای کارآفرینانه، در مقابل، از طریق ترکیبهای جدید منابع تحت شرایط عدم قطعیت به وجود میآیند. موفقیت یک محصول یا خدمت نوآورانه منجر به تغییر در قیمتهای نسبی میشود. روملت رنت کارآفرینانه را به عنوان تفاوت بین ارزش پسین یک سرمایهگذاری و هزینه پیشین منابع آن تعریف میکند. کشف کارآفرینانه میتواند به روشهای مختلفی رخ دهد، مثلاً از طریق تحقیق و توسعه، بهرهبرداری از مواد معدنی، یا ایجاد روشهای جدید برای تولید یا توزیع یک محصول یا خدمت. از آنجا که همه «ترکیبهای جدید» توسط حقوق مالکیت فکری محافظت نمیشوند، استفاده از مکانیزمهای ایزولهکننده برای حفاظت از جریان رنت حاصل حیاتی است.
به نظر میرسید که روملت در نهایت دیدگاههای خود را به یک نظریه یا چارچوب جامع ترکیب کند. من در فصل مقدماتی کتابی که مقاله ۱۹۸۷ او در آن منتشر شد، خاطرنشان کردم که روملت این پیشنهاد را پیش میبرد که «پژوهشگران استراتژی نیاز به ایجاد، توسعه و آزمایش نظریههای کارآفرینی دارند» تا رشد و سودآوری شرکت تجاری را توضیح دهند. با این حال، او به دلایلی هرگز بنایی بر سنگ بناهای بنیادی که گذاشته بود، نساخت.
با در نظر گرفتن نوآوری و کارآفرینی به عنوان عمدتاً برونزا نسبت به استراتژی، او شاید ناخواسته ماهیت ایستای دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت را که در آن زمان با آن بازی میکرد را تقویت کند. چارچوب قابلیتهای پویا که در دهه ۹۰ ظهور کرد، به طور صریح برای شکستن این قالب با تمرکز بیشتر بر پویایی و توانایی شرکتها برای توسعه قابلیتهای جدید طراحی شده بود.
این به معنای کاستن از دستاوردهای روملت نیست. در واقع، او بسیاری از عناصر چارچوب قابلیتهای پویا را مدتها قبل از دیگران پیش برده بود. با این حال، علاقه اصلی او ساختن نظریه نبود، بلکه تأثیرگذاری بر عمل بود.
استراتژی خوب، استراتژی بد و قابلیتها در حوزه مدیریت استراتژیک مدرن
در یکی از کتابهای اخیر خود، استراتژی خوب/استراتژی بد (۲۰۱۱)، روملت یک مدل ساده از استراتژی ارائه داد. اگرچه این کتاب برای متخصصان نوشته شده بود، هسته نظری آن در جنبههای مهمی با قابلیتهای پویا همراستا بود.محتوای کتاب دانش پیشین او را تقطیر کرد. او سالها قبل اشاره کرده بود که «استراتژی نمیتواند بدون فرآیند ارزیابی استراتژی تدوین یا به شرایط در حال تغییر تنظیم شود» (Rumelt, 1980). معیارهای استراتژی خوب شامل سازگاری، اجماع، مزیت و امکانپذیری بود.
روملت به ویژه به شدت به دنبال برجسته کردن و از بین بردن شیوههای بد است، از جمله ناتوانی برخی مدیران در انتخاب و اولویتبندی. او اشاره میکند که بسیاری از شرکتها مجموعهای آشوبناک از اهداف استراتژیک را تعیین میکنند که قطعاً استراتژی روشن و مشخصی نیست. او «استراتژی بد» را پر از «پرگویی» (زبان پرطمطراق یا مبهم) و فاقد هرگونه شناختی از چالشی که باید به آن پرداخته شود، توصیف میکند. اغلب، مدیران رویاها و آرزوها را با استراتژی اشتباه میگیرند. روملت به ما یادآوری میکند که اینها اهداف هستند و استراتژی درباره چگونگی رسیدن به آنهاست.
در این کتاب، روملت بر تردید خود برای ساختن یک چارچوب غلبه کرد و ابزار مفیدی ارائه داد: هسته استراتژی سهگانه. یک «استراتژی خوب» راهحلی هدفمند برای مشکلی است که شناسایی شده است. استراتژی باید در هسته خود شامل تشخیص، سیاست هدایتکننده و برنامهای برای اقدام منسجم باشد. این سه مرحله متوالی هستند: «سیاست هدایتکننده رویکرد برخورد با موانعی را که در تشخیص مشخص شدهاند، تعیین میکند. این مانند یک تابلوی راهنما است که جهت پیشرو را مشخص میکند اما جزئیات سفر را تعریف نمیکند. اقدامات منسجم، سیاستها، تعهدات منابع و اقداماتی هماهنگ و امکانپذیر هستند که برای اجرای سیاست هدایتکننده طراحی شدهاند.
جدول ۱ مثالی از هسته استراتژی است که ممکن است برای اسپیسایکس ایلان ماسک به کار رود.
در طراحی این هسته، روملت به سؤال بزرگی پرداخت: اجزای کلیدی یک استراتژی خوب چیست؟ اما او به عمد از آنچه من معتقد هستم بزرگترین و بنیادیترین سؤال در حوزه مدیریت استراتژیک مدرن است، کنار رفت: پایههای مزیت رقابتی چیست؟
در مقابل، چارچوب قابلیتهای پویا جاهطلبانهتر است و به دنبال ارائه راهی ساختاریافته برای ثبت بلوکهای مفهومی کلیدی مورد نیاز برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار است. پاسخ به این سؤال به چیزی بیش از استراتژی وابسته است.
به طور خاص، نمیتوان استراتژی مؤثری بدون در نظر گرفتن قابلیتهای مورد نیاز برای اجرای موفق آن تدوین کرد. به عبارت دیگر، یک استراتژی خوب بدون قابلیتهای قوی مزیت رقابتی به ارمغان نمیآورد. روملت در واقع به طور کمتر کلی این را میگوید: «یک استراتژی خوب بازار-محصول بیحاصل واقع میشود اگر شایستگیهای مهم و مزیت های رقابتی غایب باشند و توسعه آنها مسدود شده باشد»
او پیشتر در کتاب نقش قابلیتها را بدون اشاره به استراتژی بالا میبرد:
«رشد سالم نتیجه تقاضای رو به رشد برای قابلیتهای خاص یا قابلیتهای گسترده است. نتیجه داشتن محصولات و مهارتهای برتر توسط شرکت است. پاداش نوآوری موفق، هوشمندی، کارایی و خلاقیت است. معمولاً به صورت افزایش سهم بازار همزمان با نرخ سود برتر ظاهر میشود.
او میتوانست به همان خوبی بگوید که سودهای برتر از اعمال قابلیتهای پویای قوی ناشی میشوند که به شرکت کمک میکنند تا خلاقیت و نوآوری خود را آزاد کند.
استراتژی بدون ارجاع به قابلیتها نمیتواند خوب یا بد تلقی شود. یک هسته توخالی هیچ محتوایی ندارد. قابلیتهای مرتبط باید با استراتژی مرتبط و با آن هماهنگ شوند. نکته این است که کل مفهوم استراتژی شامل تطبیق قابلیتهای شرکت با محیط آن است، به طوری که در غیاب یک نظریه مناسب از قابلیتهای شرکت، نظریهای مناسب برای پرداختن به مسائل مهم در تدوین استراتژی وجود ندارد. بر این اساس، بسیار مهم است که تحلیل موقعیتیابی استراتژیک با نگرانی برای ساخت شایستگیهای متمایز و اجرای استراتژی متعادل شود.
قابلیتها به وضوح در بسیاری از روایتهای استراتژیک روملت و در کارهای شاگردانش (مثلاً، Hoopes and Madsen, 2008) ضمنی هستند. برای مثال، یکی از مثالهای او داستان کتاب مقدس داوود و جالوت است که اهمیت قابلیتها را تأکید میکند: داوود زرهی را که به او داده شده بود کنار میگذارد، زیرا تشخیص میدهد که یکی از قابلیتهای متمایز او سرعتش است. و نکته اصلی داستان این است که چگونه او مهارت خود با فلاخن را به استراتژی حمله به پیشانی محافظتنشده جالوت متصل کرد. جالوت نیز قابلیت داشت: او بزرگ و قوی بود، و استراتژیاش برای درهم کوبیدن حریف جوانش امکانپذیر بود. اگر داوود هدف خود را از دست میداد، جالوت ممکن بود برنده شود.
گاهی اوقات قابلیتهای عادی میتوانند حتی اگر استراتژی تنها متوسط باشد، غالب باشند. همانطور که دریادار بیل مکریون گفته است، در هر نیروی دریایی، تعداد کشتیها (یعنی منابع/قابلیتها) میتواند کیفیتی خاص خود داشته باشد. به طور کلی، اغلب استدلال میشود که نیروی محض اعداد اغلب در میدان نبرد غالب خواهد شد. این بیانیه به این معناست که استراتژی بهتر لزوماً پیروزی را به ارمغان نمیآورد اگر منابع/قابلیتهای طرف مقابل غالب باشند.
اما همچنین این مورد صادق است که انباشت منابعی که توسط استراتژی هدایت نشده باشد، میتواند بیفایده باشد. این با تحلیل فرانک هافمن (۲۰۰۴) از ناتوانی نیروی دریایی بریتانیا در سال ۱۹۱۶ برای پیروزی در نبرد جاتلند همراستاست. با وجود برتری عددی نیروی دریایی بریتانیا، نبرد به بنبست رسید. دریاسالار دیوید بیتی، با ابراز تعجب از اینکه منابع دریایی برتر بریتانیا غالب نشدند، در آن زمان اعلام کرد که «به نظر میرسد امروز چیزی از کشتیهای لعنتی ما اشتباه است». هافمن، با بررسی موقعیت تقریباً یک قرن بعد، نتیجه گرفت: «کشتیهای لعنتی نبودند که عمدتاً مقصر بودند. بلکه دکترین ناکافی فرماندهی و کنترل بود». به عبارت دیگر، ناکامی بریتانیا در استفاده از تعداد برتر کشتیهای سطحی (منابع) به پیروزی، نشاندهنده شکست استراتژی (نظامی) بود.
در کارهای خودم، سعی کردهام بین قابلیتها، که در سازمان تعبیه شده و وابسته به مسیر هستند، و استراتژی، که بیشتر وابسته به زمینه و گذراست، تمایز قائل شوم. علاوه بر این، هسته استراتژی روملت یک فرآیند متوالی است که به یک مشکل در یک زمان اعمال میشود، در حالی که عناصر قابلیتهای پویا (حس کردن، بهرهبرداری و تحول) فرآیندهای مداومی هستند و به یک کسبوکار یا فناوری واحد محدود نمیشوند. با این حال، شباهت قابل توجهی بین نحوه اعمال قابلیتهای پویا و طرح استراتژی سهگانه روملت وجود دارد. جدول ۲ هسته را به قابلیتهای پویا نگاشت میکند.
حس کردن شامل عنصر قوی تشخیص است. بهرهبرداری باید به سیاست هدایتکننده و اقدام منسجم مرتبط باشد. تحول سازمان برای تقویت خلق و جذب ارزش نیز به سیاست هدایتکننده و برنامه اقدام برای همراستایی با استراتژی وابسته است. برخی خروجیهای اعمال قابلیتهای پویا، مانند طراحی مدل کسبوکار یا شکلدهی به محیط کسبوکار، ویژگیهای استراتژی را به اشتراک میگذارند.
مثالهایی از این میتوان در نبرد ترافالگار در سال ۱۸۰۵ دید، که روملت در صفحه اول *استراتژی خوب* از آن استفاده میکند. ترافالگار یک درگیری دریایی بود که توسط نیروی دریایی سلطنتی بریتانیا علیه ناوگان ترکیبی فرانسه و اسپانیا در طول جنگهای ناپلئونی در سواحل اسپانیا انجام شد. روملت در مسیر مورخان حرکت کرد، که اعتبار را به استراتژی نوآورانه دریاسالار لرد نلسون میدهند: درگیر شدن با ناوگان دشمن با تقسیم نیروی کوچکتر خود به دو ستون عمود بر ناوگان دشمن بزرگتر—کاملاً متفاوت از اصول تاکتیکی غالب (که درگیری موازی در یک خط واحد بود). توانایی او برای اجرای این در دریا نمونهای از هماهنگی داراییها است که نشاندهنده قابلیتهای پویای قوی است.
کمتر به این اشاره میشود که نلسون امیدوار بود پرچمدار دشمن را ایزوله کند تا توانایی آن برای هماهنگی ناوگانش محدود شود. در آشوب ناشی از آن، درگیریهای کشتی به کشتی اجتنابناپذیر بود، که در آن کشتیها و خدمه چابکتر نلسون شانس بهتری نسبت به درگیری خط مقابل خط ارتدوکس داشتند. لرد نلسون میدانست که مهارت بهتر دریانوردی و سرعت بارگذاری سریعتر توپچیهای نیروی دریایی سلطنتی نقش کلیدی ایفا میکند. استراتژی نلسون از قابلیت چابکتر نیروی دریایی او بهرهبرداری کرد، که قبل از نبرد ساخته و آموزش داده شده بود (تحول، به معنای قابلیتهای پویا).
در همین حال، محاصره طولانیمدت قاره توسط بریتانیا (نتیجه بهرهبرداری، به معنای قابلیتهای پویا) ناوگان فرانسه را کمتدارکات و فاقد تجربه جنگی نگه داشته بود. اعمال طولانیمدت قابلیتهای پویای قوی توسط نیروی دریایی سلطنتی، استراتژی درخشان نلسون را قادر ساخت تا در نبرد تعیینکننده با وجود تعداد کمتر کشتیها موفق شود.
به طور خلاصه، قابلیتهای پویای قوی منابع سازمانی، از جمله چابکی و انعطافپذیری، را با استراتژی تطبیق میدهند. گفته میشود ژنرال شارل دوگل گفته است که استراتژی بدون چابکی بیفایده است. شکل ۱ تلاشی برای پیوند دادن این ایدهها به صورت شماتیک است.
روملت و نظریه مدیریت استراتژیک مدرن در شرکت ها
این نظریه به مسائل بنیادین مانند این که چرا شرکتها وجود دارند، چرا متفاوت هستند و چگونه مرزهای آنها تعیین میشود، میپردازد. یک مسئله حیاتی، اما اغلب نادیده گرفته شده، منشأ مزیت رقابتی است، یعنی توضیح منشأ عملکرد برتر و پایدار. این شامل رشد شرکت و به تبع آن رشد اقتصادهای ملی است. بنابراین به نظر میرسد برای اقتصاددانان اهمیت مرکزی داشته باشد؛ با این حال، آنها عمدتاً به مدلهایی تکیه میکنند که رشد را به استفاده از نیروی کار عمومی، سرمایه و فناوری در فعالیتهای تولیدی مجموعهای از شرکتهای «نماینده» غیرواقعی نسبت میدهند. شروع با شناسایی صحیح ماهیت شرکت برای ساختن نظریهای از شرکت که بتواند به تصمیمگیریهای مدیریتی و سیاستی کمک کند، حیاتی است.
مدیریت استراتژیک مدرن از مفاهیمی مانند منابع و قابلیتها برای توضیح تفاوتهای شرکت و نتایج عملکرد استفاده میکند. چارچوب VRIN، که داراییهای ارزشمند، کمیاب، غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزین را به عنوان منشأ مزیت شناسایی میکند، در قلب دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت قرار دارد و سعی در توضیح مزیت بلندمدت دارد. با این حال، این دیدگاه ایستاست و توضیح نمیدهد که «V» در VRIN از کجا میآید یا در صورت تغییر زمینه چه اتفاقی برای آن میافتد. اینها سؤالاتی هستند که کاوش در دینامیکهای استراتژی میتواند به ما در پاسخ دادن به آنها کمک کند.
مفهوم قابلیتها، همانطور که در بالا توضیح داده شد، با دینامیکهای استراتژی بسیار سازگار است و برای تفکر درباره مزیت مفیدتر از منابع است، زیرا شامل دانش و یادگیری میشود. علاوه بر این، وجود قابلیتهای پویا در کنار یا بالاتر از قابلیتهای عادی شرکت روشن میکند که منابع باید هماهنگ شوند و با گذشت زمان یا تقویت شوند یا حذف شوند تا از مزیت رقابتی پشتیبانی کنند.
نظریه اقتصادی موجود شرکت کمک چندانی نمیکند. مدل ساده شرکتهای همگن مورد استفاده در اقتصاد نئوکلاسیک میتواند با تنظیم ضرایب روی چند متغیر مانند سرمایهگذاری رشد ایجاد کند. با این حال، فرض زیربنایی این است که همه شرکتها به مجموعه یکسانی از قیمتها پاسخ میدهند و فناوریها و امکانات تولیدی یکسانی دارند. این ناشی از این باور است که بازارها (و سیستم قیمت) کاملاً برای هماهنگی تقریباً تمام فعالیتهای اقتصادی مناسب هستند و تاریخچه و قابلیتهای یک شرکت اهمیتی ندارند. مدیران، چه برسد به کارآفرینان، هیچ نقشی برای بازی کردن ندارند.
هربرت سایمون، برنده جایزه نوبل (۱۹۹۱)، فرمولبندی نئوکلاسیک این مسئله (یعنی در ابتدا بازارها بودند) را تا حدی مضحک میدید و خاطرنشان کرد که کسی که از مریخ به زمین نگاه کند، بدون شک قبل از توجه به بازارها، سازمانها (و شرکتهای تجاری) را میبیند.
مشکل این رویکردها، همانطور که روملت و دیگران در حوزه مدیریت استراتژیک مدرن میبینند، این است که آنها به طور ضمنی فرض میکنند که فرصتهای کسب سود اقتصادی جز از طریق انجام کارها با کارایی بیشتر، تمام شدهاند. این از تحلیل ایستا و استفاده از یک چارچوب تعادلی ناشی میشود. در مدلهای آنها جایی برای کارآفرین یا مدیر کارآفرین برای ایجاد جریانهای رنت جدید مخرب یا ساخت ساختارهای متمایز وجود ندارد.
نظریه نئوکلاسیک شرکت به دلیل اقتصاد هزینههای معاملاتی و چارچوبهای حقوق مالکیت بهبود یافته و تا حدی جابجا شده است. این نظریهها به مسائل وجود شرکتها و تعیین مرزهای آنها میپردازند. با این حال، همانطور که در زیر توضیح داده شده، این فرمولبندیهای بهبودیافته نمیتوانند ناهمگونی شرکت را توضیح دهند، زیرا، مطابق با رویه در حوزه اقتصاد، تفاوتها در «هزینههای تولید» و سایر ویژگیهایی که میتوانند بر مرزهای شرکت تأثیر بگذارند را نادیده گرفتهاند. این رویکردها به طور ضمنی مفهوم شرکتهای نماینده را اتخاذ میکنند که تنها با چند متغیر مانند مالکیت داراییهای خاص متفاوت هستند. این جریان کاری با این حال سه (و شاید چهار) برنده نوبل به ارمغان آورده است: رونالد کوز، اولیور ویلیامسون، و اولیور هارت (و احتمالاً هربرت سایمون).
ویلیامسون تنها یکی از این برندگان نوبل بود که با پژوهشگران مدیریت استراتژیک مدرن درگیر شد، با این استدلال که صرفهجویی در هزینههای حکومتی (معاملات) و سایر هزینهها بهترین استراتژی است، زیرا «استراتژیسازی عمدتاً برای شرکتهایی که قدرت بازار دارند—که بخش کوچکی از کل هستند—مربوط است» به نظر او، قدرت بازار زودگذر بود و در غیاب آن، مسائل کمی برای مدیران (استراتژیک) برای پرداختن وجود داشت. در مقابل، حوزه مدیریت استراتژیک مدرن عملکرد شرکت تجاری را به شدت تحت تأثیر توانایی مدیریت در اتخاذ تصمیمات با کیفیت و ایجاد مزیت رقابتی قابل دفاع میبیند که میتواند از حرکت به سمت رقابت کامل و تله سود صفر مرتبط محافظت کند. جذابیت روملت به دینامیکهای استراتژی نشاندهنده اشتیاق به نظریهای است که به توضیح چگونگی پایداری مزیت کمک میکند. دستیابی به چنین هدفی در جهانی پر از عدم قطعیت نیازمند ایجاد مداوم مزایای جدید برای جایگزینی یا تقویت موارد قدیمی است.
در سال ۱۹۸۴ یا شاید زودتر، روملت شروع به بازی با این مسائل کرد. او شاید اولین پژوهشگر استراتژی بود که در این زمینه جایگاهی به دست آورد وقتی که تصمیم گرفت «خطوط کلی یک نظریه ‘استراتژیک’ شرکت را پیشنهاد دهد». من ترجیح میدهم آن را نظریه مدیریت استراتژیک مدرن شرکت بنامم تا کاملاً روشن شود که مدیر نقش مهمی در نظریه ایفا میکند، در حالی که مدیر و کارآفرین تقریباً در تمام نظریههای اقتصادی شرکت غایب هستند.
در مقاله ۱۹۸۴ خود، روملت به شومپیتر (۱۹۳۴) و نلسون و وینتر (۱۹۷۴) استناد کرد تا کارآفرینی و ناهمگونی منابع (ناشی از فعالیت کارآفرینانه) را به عنوان سنگ بناهای نظریه خود قرار دهد، که او در دو مسیر توسعه داد.
هدف اول او ساختن یک مدل ساده از مزیت رقابتی بود. به فرض ناهمگونی منابع، او ابهام علّی را اضافه کرد که از تقلید جلوگیری میکند. سپس از این به عنوان پایهای برای یک مدل ریاضی استفاده کرد که نشان میداد این میتواند برای شرکتهایی با بهترین منابع کافی باشد تا مزیت رقابتی خود را نسبت به رقبا حفظ کنند. برای پویا کردن مدل، او بعداً خاطرنشان کرد که شرکتهای موفق به دنبال استفاده از «شایستگیهای خاص» خود برای ورود به بازارهای جدید و مرتبط خواهند بود، در حالی که در عین حال، این شرکتها در معرض خطر تغییر در «پایه موفقیت» در بازار هستند( Rumelt, 1984، ص. ۵۶۶)
این شروع خوبی در مسیری است که در بخش بعدی دنبال خواهم کرد، اما سؤالات کلیدی را بیپاسخ میگذارد. چه قابلیتهایی برای تنوعبخشی و رشد موفق مورد نیاز است؟ چگونه شرکتهای با عملکرد بالا از قربانی شدن در برابر تغییرات در فناوریها و سلیقههای (مصرفکننده) اجتناب میکنند؟
هدف دوم او تعیین معیاری برای مرزهای شرکت بود. او ایده «کاراییهای پس از ورود وابسته» را معرفی کرد (همان، ص. ۵۶۵) به عنوان شرط تعیینکننده اینکه آیا یک فعالیت خاص باید داخلی شود. او ایده کارایی را باز نکرد، که شایسته کاوش بیشتر است؛ همچنین هیچ شرط محیطی در مورد در دسترس بودن دارایی یا فعالیت با قیمتهای رقابتی تحمیل نکرد.
در بالا مشاهده کردم که نوشتههای روملت اغلب بسیار نزدیک به دیدگاه قابلیتهای پویا بوده است، و این به ویژه در مقاله ۱۹۸۴ مشهود است. در ادامه، تلاش میکنم تا کمی بیشتر به این ایده جزئیات بدهم و این جریان تحقیق را گسترش دهم. تمایل زیادی به تکثیر نظریههای جدید به جای یکپارچه کردن نظریههای موجود وجود دارد. پس سعی میکنم نشان دهم که نه تنها دیدگاه روملت، بلکه تعداد زیادی دیگر، به راحتی در یک چارچوب قابلیتهای پویا جای میگیرند.
با این حال، قبل از انجام این کار، مکث میکنم تا اشاره کنم که بسیار قابل توجه و تا حدی ناامیدکننده است که نوعی نظریه استراتژیک شرکت اینقدر کند از اقتصاد یا حوزه مدیریت استراتژیک مدرن پدید آمده است. غیبت آن در ادبیات اقتصادی را میتوان درک کرد اگر تشخیص دهیم که، با وجود کارهای کوز، آلچیان، وینتر و دیگران، پیگیری آنچه جرج آکرلوف، برنده نوبل برکلی (۲۰۲۰) «سختی» مینامد، مانع این کار شده است. آکرلوف آن را اینگونه بیان میکند:
«پژوهشگر هم به سختی و هم به اهمیت ارزش میدهد؛ اما وزنی که او به سختی میدهد، او را به تجارت سختی و اهمیت به روشی غیربهینه اجتماعی سوق میدهد. در این معنا، او مغرض است» (Akerlof, 2020، ص. ۴۰۶).
منظور آکرلوف از سختی، توانایی دقیق بودن و داشتن منطق محکم در مورد یک موضوع، به ویژه از طریق رسانه یک مدل رسمی (ریاضی) است. اقتصاددانان دانشگاهی معمولاً این تعصب را نشان میدهند، زیرا میخواهند نشان دهند که رشته آنها علمیتر از سایر علوم اجتماعی است. این تعصب همچنین بر نحوه اعطای جوایز حرفهای، ارتقای اساتید اقتصاد و انتشار مقالات ژورنالی تأثیر میگذارد.
پژوهشگران مدیریت استراتژیک مدرن کاملاً این تعصب را ندارند؛ آنها به گونهای متفاوت به چالش کشیده میشوند. شاید این ناتوانی در فرار از روایتهای مطالعات موردی باشد؟ روملت تقریباً به تنهایی در میانه قرار دارد.
پژوهشگران نوآوری و مدیریت به ندرت مدلهای رسمی برای ثبت مسائلی که درباره آنها مینویسند، میسازند. برای مثال، پژوهشگران نوآوری سیستمهایی را تحلیل میکنند که چندین برابر پیچیدهتر از آن چیزی هستند که هر نظریهپرداز اقتصادی جرأت مدلسازی آن را داشته است. مشکلاتی که آنها تحلیل میکنند به سختی نمیانجامند.
شکل ۲ تلاشی برای اعمال تجارت سختی-اهمیت آکرلوف به مجموعهای از رویکردها به نظریه شرکت است.
مقدار زیادی از منابع فکری در حوزه اقتصاد صرف تحقیق و کاوش در اطراف نقاط A و B میشود، که اهمیت کمی برای جامعه دارند اما برای پژوهشگران شهرت و حتی پاداشهای مالی به ارمغان میآورند. بردن جایزه نوبل در اقتصاد با تمرکز بر نقطه D در مرز سختی/اهمیت بسیار سخت است. شانسها با تمرکز بر محله از نقطه A تا C بهتر است، و A جای مطمئنتری نسبت به C است.
از آنجا که دینامیکهای استراتژی تقریباً غیرممکن است مدلسازی شوند، اقتصاددانان در رقابت برای شهرت حرفهای آن را نادیده میگیرند. برای انجام غیر این، آنها را بیش از حد در معیار «سختی» پایین میآورد. با این حال، سختی باید کنار گذاشته شود اگر کسی بخواهد نوآوری، مدیریت و کارآفرینی را مدلسازی کند. این چیزی را باقی میگذارد که نلسون و وینتر (۱۹۸۲) «نظریه قدردانی» (یعنی کیفی، مبتنی بر مشاهده) نامیدند، که سپس میتواند در نوعی دیالکتیک با نظریه «سخت» عمل کند. آکرلوف (۲۰۲۰) این دیدگاه را تکرار کرد، با اشاره به اینکه تأکید بر نظریه سخت
«شامل رد تستهای نرمتر نظریهها، مانند آنهایی که مدلها را بر اساس کیفیت مفروضاتشان و همچنین کیفیت نتایجشان ارزیابی میکنند، میشود. به ویژه شامل حذف شواهد از مطالعات موردی است، که شواهد دقیق آنها میتواند بسیار اطلاعرسان باشد» (ص. ۴۰۸).
این نکته آخر توانایی پژوهشگران از حوزه مدیریت استراتژیک مدرن برای تعامل معنادار با اقتصاددانان را محدود میکند، زیرا مطالعات موردی بخش مهمی از تحقیق در حوزه استراتژی هستند. برای مثال، بحث سیاست رقابتی کنونی درباره «تک بزرگ» در مدلهای اقتصادی و حقوقی گذشته گیر کرده است. در حالی که پژوهشگران مدیریت استراتژیک مدرن میتوانند کمک زیادی کنند، نبود هیچ مدل «سخت» تأثیر آنها بر سیاست را محدود میکند.
در حالی که روملت دینامیکهای استراتژی را به عنوان نظریهای از شرکت قرار نداده است، تمرکز او به وضوح بر توانایی ایجاد مزیت رقابتی بلندمدت (پایدار) در پسزمینه تغییر است. یک نظریه قوی دینامیکهای استراتژی شرکت نه تنها آنچه کوز (۱۹۳۷) «ماهیت شرکت» نامید، شامل این که چرا شرکتها وجود دارند و چگونه مرزهایشان انتخاب میشوند، بلکه چرا برخی شرکتها از همتایان خود بهتر عمل میکنند را توضیح میداد. ساختن چنین نظریهای به وضوح کار سنگینی است، وگرنه احتمالاً تاکنون انجام شده بود.
نظریههای شرکت در حوزه مدیریت استراتژیک مدرن
هنگام ساختن یک نظریه از شرکت، مجموعه مفروضاتی که پژوهشگران مدیریت استراتژیک مدرن پذیرفتهاند، واقعیتر از چیزی است که اقتصاددانان معمولاً اتخاذ میکنند (Teece, 1984). این کار ایجاد یک نظریه ساده و زیبا از شرکت تجاری را دشوار میکند. با این حال، این واقعگرایی اضافی ارزشمند است، زیرا ما را به آنچه تیمهای مدیریتی واقعاً با آن مواجه هستند نزدیکتر میکند. در نظریه اقتصادی استاندارد، فرض میشود شرکتها همگن هستند. در نتیجه، کاهش هزینه و تمایز کیفیت تنها مسیرهای سود هستند. تجربه نشان میدهد که سازمانی که مصمم به کاهش هزینه است، به تنهایی از این عمل بعید است راهی به مزیت رقابتی و بزرگی پیدا کند. بلکه نوآوری و کارآفرینی کلیدهای مزایای پایدار در بازارهای واقعی هستند؛ و باید در نظریه نیز در مرکز صحنه باشند (Teece, 2010).
برای زنده کردن یک نظریه دینامیکهای استراتژی شرکت، باید با کارآفرینی شروع کنیم. روملت (۱۹۸۴، جدول ۱) انواع «تغییرات غیرمنتظره» (بازتابدهنده عدم قطعیت نایتین) را شناسایی کرد که فرصتهایی برای ایمن کردن موقعیتهای بازار ایجاد میکنند، که سپس میتوانند توسط مکانیزمهای ایزولهکننده محافظت شوند. اینها تغییرات در فناوری (از جمله نوآوری داخلی)، تغییرات در قیمتهای نسبی یا تقاضای مصرفکننده، و تغییرات در مقررات هستند. او اینها را به عنوان رویدادهای عمدتاً برونزا در نظر میگیرد، مطابق با نظریهای که کارآفرینان نقصهای بازار را کشف میکنند که سپس میتوانند از آنها بهرهبرداری کنند (Kirzner, 1973).
یک دیدگاه جایگزین، که در چارچوب قابلیتهای پویا مرکزی است، این است که کارآفرینان از طریق آزمایش با ترکیبهای ایدهها، داراییها یا سایر منابع، فرصتهای جدیدی خلق میکنند (Alvarez and Barney, 2007a). هنگامی که یک شرکت فناوری را توسعه میدهد، تقاضای نهفته مصرفکننده را آشکار میکند، یا از طریق فعالیت لابی تغییر در مقررات را ایمن میکند، نتیجه، اگر به اندازه کافی موفق باشد، تغییر برونزایی را به ارمغان میآورد که سایر مدیران/کارآفرینان باید به آن پاسخ دهند.
تعدادی از پژوهشگران از مفاهیمی مانند این برای تولید یک «نظریه کارآفرینانه شرکت» استفاده کردهاند که جنبههایی از شرکت—ماهیت، مرزها و سازمان آن—را مورد توجه قرار میدهد (مثلاً، Cox, 1996; Foss and Klein, 2005; Langlois, 2007). فوس و کلین (۲۰۰۵) استدلال میکنند که جوهره کارآفرینی نسبت به نظریه شرکت، «تصمیمگیری قضاوتی در شرایط عدم قطعیت» است (ص. ۸). دلایل این پیوند به مفاهیم فرانک نایت بازمیگردد:
«تنها “ریسکی” که به سود منجر میشود، یک عدم قطعیت منحصربهفرد است که به دلیل ماهیتش نمیتوان آن را بیمه کرد، سرمایهگذاری کرد یا حقوقبگیر کرد. سود از غیرقابل پیشبینی بودن ذاتی چیزها، از این واقعیت محض که نتایج فعالیت انسانی نمیتوانند پیشبینی شوند و تنها در صورتی که حتی محاسبه احتمال درباره آنها غیرممکن و بیمعنی باشد، ناشی میشود» (Knight, 1921، صص. ۳۱۰-۳۱۱).
به عبارت دیگر، سودها زمانی محقق میشوند که شرکتها تحت عدم قطعیت سرمایهگذاری کنند. توانایی سرمایهگذاری خوب را نمیتوان در بازار به دست آورد. از آنجا که هیچ قیمت تعادلی وجود ندارد که در آن مالک غیرکارآفرین منابع مورد نیاز بتواند برای خدمات کارآفرین قرارداد ببندد، تنها راه برای کارآفرین برای مشارکت در بازار، کنترل مستقیم منابع است. این، به طور خلاصه، نظریهای از وجود شرکت است: عوامل اقتصادی اتمیزه به دلیل بازارهای نازک یا غیرموجود برای انواع خاصی از معاملات قابل دوام نیستند.
یک استدلال کارآفرینانه دیگر برای وجود شرکت حداقل به کارهای اقتصاددان لودویگ لاخمن بازمیگردد، که بر اهمیت کشف ترکیبهای جدید ارزشمند تأکید کرد:
«تکمیلی بودن جوهره استفاده از سرمایه است و تنها تعداد کمی از (ترکیبهای ممکن از نظر فنی) از نظر اقتصادی مهم هستند. کارآفرین باید در میان اینها ‘ترکیب بهینه’ را پیدا کند. این به هیچ وجه به کارآفرین ‘داده’ نشده است، بلکه برعکس، او معمولاً باید زمان و تلاش زیادی صرف کند تا بفهمد چیست» (Lachmann, 1956، ص. ۳).
علاوه بر این، به دلیل عدم قطعیت، این تلاش یکباره نیست:
«ما در جهانی از تغییرات غیرمنتظره زندگی میکنیم؛ از این رو ترکیبهای سرمایه همیشه در حال تغییر خواهند بود، منحل و دوباره تشکیل خواهند شد. در این فعالیت ما نقش واقعی کارآفرین را پیدا میکنیم» (Lachmann, 1956، ص. ۱۳).
دیدگاه لاخمن این بود که مالکیت تنها راه برای کارآفرینان برای آزادی آزمایش با ترکیبهای ممکن منابع بود. با توجه به پیچیدگی و قابلیت همکاری بسیاری از محصولات و خدمات امروزی، کارآفرینان امروزی معمولاً مکملها را هم در داخل و هم در خارج از شرکت هماهنگ میکنند. این به سؤال بزرگ دوم برای نظریه شرکت منجر میشود، یعنی چگونه مرز شرکت تعیین میشود.
همانطور که قبلاً ذکر شد، روملت فرض کرد که مرزهای شرکت توسط یک معیار کارایی تعیین میشوند، که او آن را به عنوان «فعالیتهای جدید تا نقطهای که افزودنهای بیشتر سودهای مورد انتظار به اندازه کافی بزرگ را اضافه نکنند» توضیح میدهد (Rumelt, 1984، ص. ۵۶۵). او به تنوعبخشی در سطح محصول فکر میکرد، اما این منطق درآمد نهایی میتواند به طور بالقوه برای سازماندهی زنجیره تأمین عمودی نیز اعمال شود. لانگلوا (۱۹۹۲) به طور خاص این کار را انجام میدهد، با مقایسه هزینههای تولید داخلی و خارجی ورودیها، به عنوان بخشی از آنچه او نظریه قابلیت شرکت مینامد.
معیار روملت و لانگلوا موازی با اقتصاد هزینههای معاملاتی است، که معتقد است فعالیتها تا نقطهای که هزینه معاملاتی حاشیهای قرارداد خارجی برابر با هزینه سربار بوروکراتیک سازماندهی فعالیت معادل در داخل است، داخلی میشوند (Coase, 1937). تفاوتهای هزینه معاملاتی و هزینه تولید میتوانند ترکیب شوند تا مقایسهای برای ساخت یا خرید ارائه دهند که نیازی به نادیده گرفتن هیچ نوع هزینهای ندارد.
با این حال، هیچ یک از این رویکردهای حاشیهای کارآفرینی را به معنای تصمیمگیری تحت عدم قطعیت نیاز ندارند. در واقع، یک رویکرد حاشیهای به طور ضمنی عدم قطعیت واقعی را نادیده میگیرد، زیرا نیازمند آن است که همه گزینههای موجود بتوانند بر اساس سودآوری مورد انتظار یا هزینه معاملاتی رتبهبندی شوند.
تییس (۱۹۸۶) رویکرد کارآفرینانهتری به مرزهای شرکت از نظر تصمیمگیریهای خالق یک نوآوری اتخاذ کرد که کدام یک از مکملهای مورد نیاز برای آوردن یک نوآوری به بازار باید به صورت داخلی سازماندهی شوند. با تکیه بر ایدههای اقتصاد هزینههای معاملاتی، عوامل کلیدی شامل تخصص یکجانبه یا دوجانبه فعلی یا پیشبینیشده مکمل با سایر فعالیتها و در دسترس بودن (یا نبود) آن با قیمتهای رقابتی است.
تییس (۱۹۸۶) به طور خاص به خطر ناشی از یک «دارایی گلوگاهی» که آزادانه با قیمتهای رقابتی معامله نمیشود، اهمیت ویژهای میدهد. از آنجا که میتواند به طور بالقوه سود را از بقیه زنجیره تأمین تخلیه کند، باید به داخلیسازی آن حتی زمانی که هزینه انجام آن در کوتاهمدت «کارآمد» نباشد، توجه جدی شود.
نظریهپردازان صریحاً کارآفرین ملاحظات بیشتری ارائه دادهاند. برای زاندر (۲۰۰۷)، داخلیسازی زمانی رخ میدهد که هیچ همگرایی اعتقادی درباره آینده بین کارآفرین و تأمینکنندگان بالقوه وجود ندارد. این با مفهوم هزینههای معاملاتی پویا لانگلوا (۱۹۹۲) برای متقاعد کردن و آموزش شرکای خارجی همخوانی دارد. جاکوبیدس و وینتر (۲۰۰۷) ملاحظه پویای متفاوتی را معرفی میکنند: ارزشگذاری آینده دارایی که ممکن است به مکملها در صورت موفقیت تجاریسازی تعلق گیرد. در این مورد، داخلیسازی امروز ممکن است مطلوب باشد، مشروط به محدودیتهای نقدینگی.
یک ملاحظه دیگر نیاز به هماهنگی توسعه آینده فناوریها یا مدلهای کسبوکار مکمل است. کارآفرین ممکن است نیاز به خرید، مجوز گرفتن از، یا اتحاد با مالک(ان) مکملهای مرتبط داشته باشد تا مسیر قابل پیشبینی برای توسعه آینده یک نوآوری تضمین شود.
همانطور که در بالا روشن است، یک نظریه کارآفرینانه شرکت میتواند به راحتی دلایلی برای ماهیت و مرز شرکت ارائه دهد. با این حال، یک دیدگاه صرفاً کارآفرینانه به راحتی عملکرد شرکت را توضیح نمیدهد، زیرا منابعی که کارآفرینان باید با آنها کار کنند، به ویژه قابلیتهای سازمانی وابسته به مسیر که مجموعه انتخاب آنها را در هر لحظه زمانی تعریف میکنند، نادیده میگیرد.
جایگزین، نظریه قابلیتها (گاهی اوقات «شایستگی» یا «نظریه منابع» نامیده میشود) است. این نظریههای شرکت معمولاً بر اساس اقتصاد دانش و انتقال دانش هستند (مثلاً، Teece, 1980, 1982; Langlois and Foss, 1999; Metcalfe and James, 2000). این رویکرد میتواند استدلالهایی برای ماهیت و مرزهای شرکت بدون ارجاع به کارآفرینان ارائه دهد (مثلاً، Conner and Prahalad, 1996).
برخی از پژوهشگران قابلیتها قبلاً رابطه بین قابلیتها و مزیت رقابتی را به عنوان بخشی از توسعه نظریه شرکت بررسی کردهاند. برای مثال، فوس (۱۹۹۳) نوشت که «دیدگاه شایستگی دیدگاهی پیشفعال از شرکت را در بر میگیرد، که یادگیری، نوآوری و پیگیری مزیت رقابتی پایدار را در مرکز صحنه قرار میدهد». برای لانگلوا (۲۰۰۷)، «جوهره شرکت، و منبع مزیت آن نسبت به بازارهای محصول خودجوش، در انعطافپذیری آن در شرایط تغییر و عدم قطعیت نهفته است». و باید به خاطر داشت که عنوان یکی از متون بنیادی رویکرد قابلیتها «نظریه رشد شرکت» بود (Penrose, 1959، تأکید اضافه شده)؛ «رشد» حداقل نشاندهنده مزیتی است که میتواند در برابر تغییرات در محیط کسبوکار پایدار باشد.
من رویکردهای کارآفرینانه و قابلیتها را مکمل یکدیگر میبینم. هیچ یک از آنها به تنهایی، به معنای دقیق، برای توضیح مزیت رقابتی کافی نیست. کسب منابع و توسعه قابلیتها توسط شرکت باید توسط نیت استراتژیک یک تیم مدیریتی کارآفرین هدایت شود تا به فعالیت سودآور منجر شود. این تکمیلی در تلاشهای قبلیام در نظریه شرکت مشهود است (مثلاً، Teece, 2017). سایر پژوهشگران (مثلاً، Casson, 2005; Sautet, 2000) به طور مشابه نظریه کارآفرینانه شرکت را برای توضیح رشد و بقای شرکت با استناد به قابلیتها یا منابع گسترش دادهاند.
بنابراین مسیرهای متعددی به همان هدف وجود دارد. در ادامه، من به رویکرد خودم متمرکز بر قابلیتها، چارچوب قابلیتهای پویا، تکیه میکنم (Teece, 2007, 2014).
در پاراگراف قبل، من برای «نیت استراتژیک» به عنوان عنصر گمشده نظریه مزیت رقابتی استدلال کردم. معرفی استراتژی ما را فراتر از قلمرو صرفاً کارآفرینانه میبرد. کارآفرین، که فرصتهای آینده را شناسایی میکند و برای بهرهبرداری از آنها جهشهای خلاقانه انجام میدهد، ممکن است استراتژیست نباشد، که میتواند به حفظ رقابتپذیری شرکت به طور مداوم کمک کند. روملت استراتژی را به عنوان «هنر ایجاد یا بهرهبرداری از مزایایی که تأثیرگذار، پایدار و دشوار برای تکثیر هستند» تعریف کرد (Rumelt, 1980). اکنون به استراتژیست میپردازیم.
نظریه پویایی های استراتژی شرکت
در مصاحبه مککینزی که قبلاً نقل شد، روملت پویایی های استراتژی را به عنوان توانایی نگاه به آینده دور و توسعه بینشهایی درباره چگونگی تنظیم استراتژی شرکت توصیف کرد. در شرکتهای عملی و نظری، این دلالت بر در دسترس بودن قابلیتهای پویا دارد، که آیندهنگر هستند و پایهای برای تدوین استراتژی و انعطافپذیری سازمانی برای اجرا فراهم میکنند.
برای ساختن نظریهای از شرکت که واقعاً مزیت رقابتی شرکتهای فردی را در بر گیرد، به مدلی پیچیدهتر از دیدگاه ساده شرکت در نظریههای کارآفرینانه یا شایستگیها نیاز است. برای موفقیت شرکت در بلندمدت، چشمانداز کارآفرین، استراتژی مدیریت ارشد و قابلیتهای سازمان باید روزانه اجرا شوند. نتیجه ممکن است بیش از حد تعیینشده باشد، اما کاهش به عوامل ضروری را به خودم یا دیگران در آینده واگذار میکنم.
در چارچوب قابلیتهای پویا، بخش عمده آنچه شرکتها انجام میدهند به عنوان بخشی از قابلیتهای عادی آنها در نظر گرفته میشود. همانطور که از نام آن پیداست، قابلیتهای عادی عموماً از طریق خرید، به روش کاوی(بنچمارکینگ)، مشاوران و غیره برای رقبا نیز در دسترس هستند. هماهنگی فعالیتهای عادی شرکت نیازمند قابلیتهای پویا است، که من آنها را به حس کردن/معناسازی، بهرهبرداری و تحول تقسیم میکنم.
تا حدی، قابلیتهای پویا در کارکنان و روالهای سازمان تعبیه شدهاند. اما قابلیتهای پویا به میزان زیادی به مدیران شرکت وابسته هستند مدیران باید به طور جمعی سه نوع مهارت مختلف را تجسم بخشند، یعنی کارآفرینانه، مدیریتی و رهبری.
کارآفرینان با جمعآوری مجموعههای خاصی از داراییهای مکمل و همتخصصی، به ویژه داراییهای دانشی، برای تولید کالاها و خدمات نوآورانه و متمایز که مشتریان میخواهند، ارزش خلق میکنند. فرآیند مداوم شناسایی، جمعآوری و هماهنگی داراییها یک عملکرد اساسی مدیریت کارآفرینانه است.
مدیران، به ویژه مدیران میانی، برای ترجمه چشمانداز استراتژیک مدیریت ارشد به بقیه سازمان، نظارت بر قابلیتهای عادی شرکت و امکانپذیر کردن فرهنگ نوآوری و خلاقیت در چارچوب محدودیتهای مناسب حیاتی هستند. این نیازمند لمس نرم، به ویژه با استعدادهای متخصص شرکت: ادیبان و عددیان آن.
رهبران مورد نیاز هستند، زیرا هماهنگی مداوم به معنای تغییر مکرر است. استراتژی تدوینشده توسط تیم مدیریت ارشد تا زمانی که کل سازمان آن را نپذیرد، چیزی بیش از نقشهای روی دیوار نیست. رهبری متقاعدکننده برای غلبه بر اینرسی ذاتی بسیاری از کارگران و گروههای کاری مورد نیاز است.
این ما را به استراتژی میرساند، که توسط مدیران کارآفرین تدوین شده و توسط قابلیتهای پویای شرکت آگاه میشود. قابلیتهای پویا به شرکت کمک میکنند تا تصمیم بگیرد چه چیزی تولید کند و چگونه و کجا آن را تولید، بازاریابی و توزیع کند. استراتژی شرکتی تصمیمات کلیدی مانند تخصیص در حوزههای مختلف محصول، توسعه برند، زمانبندی ورود به بازار و چگونگی دور نگه داشتن رقبا را هدایت میکند. هدف استراتژی پیشی گرفتن از رقبا با بهرهبرداری از اشتباهات آنها و استفاده از نقاط قوت داخلی است.
رابطه همزیستی بین قابلیتهای پویا و استراتژی در بخش چهارم بالا بحث شد. قابلیتها تنها در خدمت یک استراتژی خوب به ارزش خود میرسند، و یک استراتژی خوب باید توسط قابلیتهای قوی پشتیبانی شود تا به طور مؤثر اجرا شود.
قابلیتهای پویا و استراتژی در مقیاسهای زمانی متفاوتی عمل میکنند. بدون اختلال فاجعهبار ناشی از شکست سازمانی یا تجزیه، قابلیتهای پویای یک شرکت عموماً با گذشت زمان عمیقتر و تکامل مییابند. در مقابل، استراتژی تا زمانی که شرایط آن را مجبور به بازتنظیم کنند، تنظیم میشود:
«در اکثر شرکتها، ارزیابی جامع استراتژی نادر است و، در صورت وقوع، معمولاً توسط تغییر در رهبری یا عملکرد مالی تحریک میشود … ارزیابی استراتژی به صورت سالانه ممکن است به نوعی کارایی در جمعآوری و تحلیل دادهها منجر شود، اما همچنین تمایل دارد انواع سؤالات پرسیدهشده را به شدت محدود کند و بازتاب گسترده را مهار کند» (Rumelt, 1993، ص. ۸).
به عبارت دیگر، یک استراتژی خوب «نیاز به بازتدوین مداوم ندارد. این چارچوبی برای حل مسئله مداوم است، نه خود حل مسئله» (Rumelt, 1993، ص. ۸).
روملت (۱۹۹۳) منابع بالقوه مزیت رقابتی را به عنوان «مهارتهای برتر»، «منابع برتر» و «موقعیت برتر» شناسایی میکند. بدون آسیب زدن زیاد به تعاریف او برای اینها، من آنها را به صورت زیر بازتصنیف میکنم:
۱. قابلیتهای عادی و پویای سازمانی که توسط شرکت در طول زمان ساخته شدهاند،
۲. سایر داراییهای کلیدی ساختهشده و بهدستآمده برای تکمیل چشمانداز مدیران کارآفرین،
۳. موقعیتهای بهدستآمده از طریق چابکی کارآفرینانه و حفظشده از طریق استراتژی خوب.
با استفاده از رویکردهای کارآفرینانه، قابلیتها و دینامیکهای استراتژی با هم در چیزی مانند چارچوب قابلیتهای پویا، میتوانیم تصویری بسیار قابلشناساییتر از شرکت را ببینیم: شرکتی که دائماً به دنبال فرصتهاست و در برابر تهدیدها دفاع میکند؛ شرکتی که قادر به پاسخگویی به رویدادهای غیرمنتظره و استراتژیسازی نسبت به رقبا است.
چارچوب دینامیکهای استراتژی/قابلیتهای پویا، شکافهای بین وجود یک فرصت و دفاع نهایی از یک کسبوکار جدید را پر میکند. فرصت ابتدا باید حس (و یا خلق) شود. باید از طریق تدوین یک مدل کسبوکار بهرهبرداری شود. سپس سازمان باید همانطور که کسبوکار نیاز دارد، تحول یابد، که در این نقطه مکانیزمهای ایزولهکننده روملت وارد عمل میشوند.
تمرکز مدل روملت (۱۹۸۴)—مانند اکثر کارهایش—استراتژی مورد نیاز برای حفاظت و جذب ارزش بود. این واقعیت را نادیده گرفت که هر شرکت موفق ابتدا باید فعالیت ترکیبی و همکاری هدفمند، در داخل و خارج، را برای خلق ارزش پشتیبانی کند. در چارچوب قابلیتهای پویا، حس کردن و معناسازی (از جمله تحقیق و توسعه و توسعه مرتبط محصولات، خدمات و مدلهای کسبوکار جدید) به هماهنگی داراییها منجر میشود، یعنی توانایی مدیریت ارشد برای اطمینان از هماهنگی و همراستایی استراتژیک در کل اکوسیستم. به طور خلاصه، مزیت رقابتی باید قبل از اینکه ارزشی برای جذب و حفاظت وجود داشته باشد، ساخته شود. روملت در تبیین این موضوع کمی ضعیف است.
من با چهار پیشنهاد که در مجموع یک چارچوب دینامیکهای استراتژی متمرکز بر شرکت را تشکیل میدهند، نتیجهگیری میکنم، که مفاهیم قابلیتها و استراتژی را به روشی ترکیب میکند که روملت احتمالاً آن را میشناسد:
۱. وجود شرکتها: شرکتها برای خلق و جذب ارزش با توسعه و بهکارگیری مدیرانی که میتوانند سازمانها را به مهارت بالایی در حس کردن، بهرهبرداری و تحول برسانند، وجود دارند. عوامل بازار خودمختار که توسط قراردادها محدود شدهاند نمیتوانند این کار را انجام دهند. نوآوری نه تنها توسط بازارها، بلکه به دلیل تشخیص نیازهای مشتری توسط مدیران کارآفرین و توسعه ترکیبهای جدید برای برآورده کردن آنها رخ میدهد. بازارها با تسهیل تبادل کمک میکنند. بازارها و سازمانهای هدایتشده توسط مدیر مکمل یکدیگر هستند، نه فقط جایگزین (همانطور که پارادایم کوز-ویلیامسون دلالت دارد).
۲.مرزهای شرکت: مرزهای شرکت فقط برای به حداقل رساندن هزینههای معاملاتی تنظیم نمیشوند. آنها برای تسهیل یادگیری و جذب اقتصادهای مقیاس تنظیم میشوند، در نتیجه به قابلیتها اجازه رشد، هماهنگی و تغییر هدف داراییها برای افزایش ارزش (Lovallo et al., 2020)، و استراتژیسازی برای کمک بهتر به ظرفیت شرکت برای جذب ارزش میدهند.
۳. رنتهای کارآفرینانه: رنتهای کارآفرینانه با وجود عدم قطعیت و از طریق کاوش و کشف امکانپذیر میشوند. سازمانهای مختلف، حتی اگر یکسان باشند، مجموعه فرصتهای خود را متفاوت ارزیابی میکنند. برخی محصولات و خدمات بهتر تقاضای بازار را برآورده میکنند، موقعیتهایی را میسازند که میتوانند توسط عدم تقلیدپذیری نامطمئن و سایر مکانیزمهای ایزولهکننده (یعنی استراتژیها) محافظت شوند.
۴.تفاوت شرکتها: شرکتها به دلیل ویژگیهای منحصربهفرد مدیران متفاوت هستند. آنها سازمانهای متمایزی میسازند که به روشهای خاص خود تکامل مییابند. داراییهای ناملموس کلیدی، مانند قابلیتها، باید ساخته شوند و نمیتوانند به راحتی توسط رقبا در بازار خریداری شوند (بدون خرید و نگهداری جداگانه کل سازمان).
روملت استراتژیشست استراتژی
هیچ چیز در این مقاله نیست که ریچارد روملت قبلاً نخوانده باشد، دربارهاش فکر نکرده باشد و دربارهاش صحبت نکرده باشد. او رهبر فکری در این حوزه است—استراتژیست استراتژی. اما تا زمانی که انبوه دانشی که حوزه مدیریت استراتژیک مدرن جمعآوری کرده به روشی سازمانیافته گردآوری نشود، این حوزه به پیشرفت خود ادامه نخواهد داد.
من چارچوب قابلیتهای پویا را برای این منظور پیشنهاد کردهام. این چارچوب به عنوان یک پورتمانتو میانرشتهای از نظریههای قبلی طراحی شده است. علاوه بر روملت، پیشینیان فکری قابلیتهای پویا شامل اقتصاددانان و پژوهشگران کسبوکار مانند جی بارنی، آلفرد چندلر، جیووانی دوسی، نیکولای فوس، کنستانس هلفات، اسرائیل کیرزنر، ریچارد نلسون، ادیث پنروز، ناتان روزنبرگ، جوزف شومپیتر، اولیور ویلیامسون و سیدنی وینتر هستند. این چارچوب همچنین مفاهیم مرتبط با استراتژی مانند چرخههای حیات نوآوری ابرناتی و آتربک، ظرفیت جذب کوهن و لوینتال، اختلال کریستنسن، دوسوتوانی سازمانی تاشمن و اوریلی و بسیاری دیگر را در بر میگیرد. یک چارچوب جامع و یکپارچه میتواند به دانشجویان، پژوهشگران و متخصصان کمک کند تا بفهمند چگونه همه چیز از اصول اولیه کسبوکار تا ایدههای بزرگ در یک تصویر بزرگتر جای میگیرند. به نظر نمیرسد چارچوب دیگری وجود داشته باشد که تلاش تلاش کند این کار را انجام دهد.
قابلیتهای پویا را میتوان بهعنوان یک چارچوب سیستمی کارآمد دید که میتواند به حوزه مدیریت استراتژیک مدرن کمک کند تا نقش متمایز خود را پیدا کند. تمرکز آن بر سازمانهای کسبوکار و بازارها منطقی را فراهم میکند که درک چگونگی خلق و جذب ارزش توسط شرکت تجاری را هدایت میکند. استراتژی خوب شرط لازم برای جذب ارزش و در نهایت برای پایداری شرکت است.
این ادای احترام به دو منظور طراحی شده است: به رسمیت شناختن ریچارد روملت برای مشارکتهای بنیادینش، و همچنین بافتن کارهای او با کارهای من و دیگران در چیزی که او خود زمانی آرزوی خلق آن را داشت: یک «نظریه استراتژیک شرکت» (روملت، ۱۹۸۴، ۱۹۹۵). اگر این حوزه، که در حال حاضر میان تعداد بیشماری از سیلوها و قلمروهای جداگانه پراکنده است، بتواند بر چنین نظریهای توافق کند، جاودانگی روملت تضمین شده است.
نوشته شده توسط حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک برگرفته از مقاله
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است – جهت دریافت مشاوره مدیریت استراتژیک با ما تماس حاصل فرمایید
این مطالب را هم بخوانید
