تحلیل ابر رقابت
مفهوم و تحلیل ابر رقابت
به عنوان مشاوری که سالها است در زمینه مدیریت استراتژیک فعالیت می‌کند، همیشه مجذوب تحولات رقابت در اقتصادهای نوین بوده‌ام. مفهوم و تحلیل ابر رقابت را که توسط ریچارد دی‌آونی در کتاب سال ۱۹۹۴ اش با عنوان “ابر رقابت: مدیریت پویایی مانورهای استراتژیک” معرفی شد، بررسی کرده‌ام و آن را در این مقاله با تجربیات شخصی خود درباره تاثیر ابر رقابت بر شرکت‌های بزرگ مخصوصا در زمان فعلی که در اثر تکنولوژی‌های نسل چهارم و پنجم و هوش مصنوعی، بسیاری از کسب و کارها در حال از میان رفتن یا تغییر حالت است، درآمیخته و تشریح کرده‌ام.
پایه‌های مفهومی تحلیل ابر رقابت
ابر رقابت به عنوان یک الگوی تغییر در مدیریت استراتژیک ظاهر می‌شود و مدل‌های ایستا که در اواخر قرن بیستم بر این حوزه حاکم بودند را به چالش می‌کشد. چارچوب‌های سنتی، مانند مدل پنج نیروی مایکل پورتر (۱۹۸۰)، فرض می‌کردند که سازمان‌ها می‌توانند از طریق موانع ورود، تمایز یا رهبری هزینه به عملکرد برتر دست یابند و آن را حفظ کنند – مزایایی که تصور می‌شد برای مدت طولانی پایدار باشند.– اما مشاهدات تجربی از صنایع مختلف مانند الکترونیک، مخابرات و نرم‌افزار در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ واقعیت دیگری را نشان داد: مزایا با سرعت بی‌سابقه‌ای به دلیل جهانی سازی، پیشرفت‌های فناوری و سیاست‌های کاهش مقررات در حال فرسایش و ازبین رفتن بودند؛ این واقعیات در هسته ابر رقابت، عرصه رقابتی شدیدی ساخته که با مانورهای سریع و شدید از جانب رقبا مواجه است و در آن هیچ مزیتی دوام نمی‌آورد. سازمان‌ها در چرخه‌ای مداوم از اختلال ( از بین رفتن قواعد فراگیر بازارهای موجود ) درگیر می‌شوند و به طور فعال موقعیت‌های یکدیگر را با تاکتیک‌های نوآورانه تضعیف می‌کنند. این نه تنها رقابت است؛ بلکه یک تشدید دایمی و پویا است که قوانین تعامل دربازارها و صنایع را به طور پیوسته تکامل دهد.
برای عملیاتی کردن مدل چهار عرصه رقابتی به شرح زیر پیشنهاد شده است:
۱. عرصه قیمت و کیفیت: در اینجا، سازمان‌ها بر پایه کارایی هزینه و بهبودهای محصول رقابت می‌کنند. تشدید زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها قیمت‌ها را برای تصاحب سهم بازار کاهش می‌دهند، اما این استراتژی ممکن است اثربخش عمل نکند زیرا دیگران تنها با سرمایه‌گذاری در بهبود کیفیت به منظور توجیه قیمت‌های بالاتر می‌توانند سهم بیشتری را بربایند.
برای نمونه، گذر شرکت‌ها از قیمت‌گذاری کالایی به تمایز ارزش افزوده نشان می‌دهد که مزایا در این عرصه موقتی هستند.
۲. عرصه پیشتازی در نوآوری و دانش فنی: در این عرصه رقابت حول سرعت ورود به بازار و تخصص فناوری می‌چرخد. اما اینجا هم مزایای اولین حرکت‌کننده گذرا هستند، زیرا دنبال‌کنندگان به سرعت تقلید می‌کنند یا از نوآوری‌ها پیشی می‌گیرند. بخش دانش فنی بر دانش اختصاصی هر شرکت تأکید دارد، اما انتشار دانش حاصل شده از طریق مشارکت‌های استراتژیک میان شرکت‌ها یا مهندسی معکوس فرسایش و از بین رفتن این مزیت‌های نوآورانه را شتاب می‌بخشد.
۳. عرصه ساخت و محافظت از دژها: سازمان‌ها تلاش می‌کنند بخش‌های بازار محافظت‌شده یا موانع جغرافیایی ایجاد کنند. اما رقبای ابر رقابتی به این دژها از طریق تنوع‌بخشی یا شراکت‌ها نفوذ می‌کنند و آنها را آسیب‌پذیر می‌سازند.
۴. عرصه بکارگیری منابع مالی زیاد: سازمان‌های غنی از منابع از قدرت مالی برای خرید قابلیت‌ها یا سرمایه‌گذاری‌های تحقیق و توسعه بهره می‌برند. با این حال، حتی منابع گسترده هم می‌توانند توسط رقبای چابک که از عدم تقارن‌ها استفاده می‌کنند، شکست بخورند.
در محیط‌های ابر رقابتی، این عرصه‌ها به هم پیوسته هستند و نردبان‌های تشدید را تشکیل می‌دهند که سازمان‌ها با اختلالات و ازهم‌گسیختگی‌های بازار در وضعیت موجود صعود می‌کنند. اما همه این موارد یک نکته کلیدی را نشان می دهد که “ثبات خیالی است” و موفقیت، نیازمند حرکت پیوسته .
شرایط ایجاد کننده ابر رقابت
ظهور ابر رقابت تصادفی نیست بلکه از شرایط خاص اقتصاد کلان و صنعت ناشی می‌شود. با الهام از اقتصاد نهادی و نظریه بازی، چهار محرک اصلی شناسایی شده‌اند که می‌توانند در یک بازار ابر رقابت ایجاد کنند:
۱. تغییر فناوری شتاب‌یافته: پیشرفت‌ها در فناوری اطلاعات، زیست‌فناوری و علوم مواد موانع ورود را کاهش می‌دهند و تقلید سریع را ممکن می‌سازند. برای مثال، سکو‌های دیجیتال به شرکت‌های نوپا اجازه می‌دهند بدون سرمایه‌گذاری‌های عظیم با سازمان‌های مستقر رقابت کنند.
۲. جهانی‌سازی و کاهش مقررات: حذف موانع تجاری و حفاظت‌های مقرراتی سازمان‌ها را در معرض رقبای بین‌المللی قرار می‌دهد و فشار را در مرزها تشدید می‌کند. این یک “جهان مسطح” ایجاد می‌کند که مزایای محلی در آن به سرعت محو می‌شوند.
۳. افزایش پیچیدگی مشتری: مصرف‌کنندگان و خریداران تجاری، سفارشی‌سازی، سرعت و ارزش را مطالبه می‌کنند و سازمان‌ها را به نوآوری مداوم وادار می‌کنند. مدل‌های نظریه بازی نشان می‌دهند که خریداران آگاه چگونه شدت رقابتی را با تغییر تأمین‌کنندگان افزایش می‌دهند.
۴. نیات استراتژیک و مانورهای تهاجمی: سازمان‌ها با چشم‌اندازهای جسورانه به طور فعال بازارها را مختل می‌کنند، همان‌طور که در تنظیمات انحصار چندجانبه دیده می‌شود که استراتژی‌های مقابله به مثل، به حملات پیشگیرانه تبدیل می‌شوند.
این شرایط چرخه‌ای خودتقویت‌کننده ایجاد می‌کنند: همان‌طور که یک سازمان نوآوری می‌کند، دیگران پاسخ می‌دهند و سرعت کلی را افزایش می‌دهند. مطالعات تجربی، از جمله تحلیل‌های شرکت‌های برتر جهانی، نشان می‌دهند که صنایع با این ویژگی‌ها – مانند صنعت تولید نیمه‌رساناها یا تجارت الکترونیک – طول عمر مزایا کوتاه‌تری را تجربه می‌کنند، که اغلب در مقیاس ماه اندازه‌گیری می‌شود نه سال.
پارادوکس کنارگذاری خلاقانه: رها کردن مزایا برای نوسازی‌شان
یک اصل مرکزی در ابر رقابت، که تمرکز این بحث برآن است، ضرورت کنارگذاری و رهاشدن خلاقانه است. مفهومی که از جوزف شومپیتر (۱۹۴۲) گرفته شده و در مفهوم ابر رقابت گسترش یافته است.
در عرصه‌های ابر رقابتی، سازمان‌ها باید عمداً مزایای فعلی خود را از بین ببرند تا از رقبا پیشی بگیرند و مزایای برتر ایجاد کنند. این پارادوکس دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان (بارنی، ۱۹۹۱) را به چالش می‌کشد که بر منابع ارزشمند، نادر، غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزین به عنوان منابع برتری پایدار تأکید دارد.
چرا آنچه کار می‌کند را نابود کنیم؟ دلیل در پویایی نردبان‌های تشدید نهفته است. سازمانی را تصور کنید که در عرصه قیمت-کیفیت از طریق تولید کارآمد بازار را رهبری می‌کند. رقبا ممکن است با معرفی فناوری‌های مختل کننده ( ساختار شکن ) در عرصه زمان‌بندی-دانش فنی مقابله کنند و فرآیندهای رهبر را منسوخ سازند. برای بقا، رهبر باید مدل رهبری هزینه خود را رها کند و به استراتژی‌های نوآوری‌محور تغییر جهت دهد. این عمل نابودی پیشگیرانه است: از رضایت بیش از حد جلوگیری می‌کند و سازمان را در بالای نردبان جدیدی قرار می‌دهد.
از نظر مفهومی، این با اقتصاد تکاملی همخوانی دارد، جایی که چرخه‌های تنوع، انتخاب و حفظ، سازگاری را هدایت می‌کنند. در شرایط نظریه بازی، این تعادل استراتژی ترکیبی را نشان می‌دهد که پیش‌بینی‌پذیری به بهره‌برداری منجر می‌شود. سازمان‌هایی که به مزایای موجودشان چسبیده می‌مانند هدف رقابت رقیبانشان می‌شوند؛ و آنهایی که نابود و بازسازی می‌کنند “انعطاف‌پذیری استراتژیک” (سانچز، ۱۹۹۵) از خود نشان می‌دهند.
برای تببین این موضوع مدل مفهومی چرخه حیات مزیت معرفی می‌شود. مزایا از چهار مرحله عبور می‌کنند: ایجاد (از طریق نوآوری)، بهره‌برداری (تصاحب بازار)، فرسایش (تقلید رقیب)، و نابودی (منسوخ‌سازی خودآغاز)
در مفهوم ابر رقابت توجه به مرحله نابودی، حیاتی است: شامل بازتخصیص منابع، بازسازی سازمانی و تغییرات فرهنگی متناسب با آن
این ابتکار در عمل نیازمند رهبری متعهد به “قابلیت‌های پویا” ، حس تهدیدها، بهره‌برداری از فرصت‌ها و تحول دارایی‌ها است. اما موانع آن که شامل هزینه‌های از دست رفته که باید از آنها چشم پوشید، سکون سازمانی و اشتباهات شناختی استراتژیک هستند هم وجود دارند که غلبه بر اینها نیازمند طرز تفکر ابر رقابتی است: دیدن مزایا به عنوان ابزارهای موقتی نه دارایی‌های پایدار.
سطوح چندگانه پیامدها در تحلیل ابر رقابت
در سطح فردی، مدیران باید دوسویه‌بودن را پرورش دهند – تعادل بین بهره‌برداری و کاوش (اوریلی و توشمن، ۲۰۰۴). –
در سطح سازمانی، ساختارهایی مانند گروه‌های ویژه یا واحدهای سرمایه‌گذاری که اختلال داخلی را تسهیل می‌کنند.
در سطح اکوسیستم، اتحادهای استراتژیک میان شرکت‌ها که رهاگشتن مشترک را ممکن می‌سازند، همان‌طور که در الگوهای نوآوری باز هم این مفهوم دیده می‌شود.
اما سازمان‌هایی که مزایا را بیش از حد حفظ می‌کنند کاهش عملکرد را تجربه خواهند کرد، همان‌طور که توسط نسبت توبین یا نوسان سهم بازار اندازه‌گیری می‌شود. برعکس، مختل‌کنندگان پی‌درپی مانند آمازون یا تسلا با نابود کردن مکرر مدل‌های خود – مثلاً تغییر آمازون از کتاب‌های الکترونیک به محاسبات ابری – پیشرفت می‌کنند.
مقایسه با مزایای رقابتی گذرا مک‌گراث
کار ریتا گانتر مک‌گراث در مورد مزایای رقابتی گذرا، به ویژه در کتاب ۲۰۱۳ خود “پایان مزیت رقابتی”، دیدگاه مکمل اما متمایزی را ارائه می‌دهد. مک‌گراث استدلال می‌کند که در محیط‌های سریع‌التغییر، مزایای پایدار منسوخ هستند؛ در عوض، سازمان‌ها باید مجموعه‌ای از مزایای گذرا را مدیریت کنند – فرصت‌هایی که به طور مختصر بهره‌برداری می‌شوند قبل از کنار گذاشته شدن.
ایده‌های کلیدی در چارچوب مک‌گراث عبارتند از:
• موج مزیت گذرا: مزایا چرخه حیاتی را دنبال می‌کنند: راه‌اندازی (شناسایی)، افزایش (گسترش)، بهره‌برداری (حداکثرسازی سود)، بازپیکربندی (تطبیق)، و خروج (رها کردن برای آزادسازی منابع).
• استراتژی مبتنی بر عرصه: رقابت در “عرصه‌های” گذرا تعریف‌شده توسط نیازهای مشتری رخ می‌دهد، نه صنایع ثابت.
• چابکی سازمانی: تأکید بر بازپیکربندی مداوم، خروج سالم و خطوط نوآوری برای اطمینان از جریان پایدار مزایا.
همگرایی این مفهوم با ابر رقابت چشمگیر است. هر دو الگوی مزیت پایدار پورتر را رد می‌کنند و بر موقتی‌بودن و پویایی تأکید دارند.
شباهت ها:
نردبان‌های تشدید با چرخه‌های موج مک‌گراث موازی هستند: ایجاد با راه‌اندازی/افزایش همخوانی دارد، فرسایش با بازپیکربندی، و نابودی با خروج. هر دو اختلال پیشگیرانه را ترویج می‌دهند؛ “تخریب خلاقانه” با “خروج سالم” همخوانی دارد، جایی که سازمان‌ها مزایا را قبل از فرسایش کامل رها می‌کنند.
علاوه بر این، پایه‌های تجربی همپوشانی دارند: مک‌گراث از بخش‌های فناوری پیشرفته الهام می‌گیرد، مشابه تحلیل‌های صنایع ابر رقابتی. از نظر نظری، هر دو نوآوری شومپیترایی و قابلیت‌های پویا را ادغام می‌کنند و دیدگاه مبتنی بر منابع را به دلیل تمایل ایستا نقد می‌کنند.
تفاوت ها:
اما تفاوت‌ها نیز شایسته بررسی هستند. ابر رقابت بر مانورهای بین‌سازمانی تمرکز دارد – چگونه رقبا مزایای یکدیگر را از طریق تاکتیک‌های تهاجمی مانند جنگ‌های قیمت یا پرش‌های فناوری نابود می‌کنند – این ذاتاً خصمانه است و به عنوان بازی‌های مجموع صفر با تشدید مدل‌سازی می‌شود. مک‌گراث، برعکس، دیدگاهی داخلی و مبتنی بر منابع اتخاذ می‌کند: مزایای گذرا به عنوان مجموعه‌ای از قابلیت‌ها مدیریت می‌شوند، با تأکید کمتر بر تعاملات مستقیم رقیب و بیشتر بر فرآیندهای سازمانی مانند بودجه‌بندی.
از نظر ساختاری، مدل چهار عرصه طبقه‌بندی دقیق از دامنه‌های رقابتی فراهم می‌کند و مانور دقیق را ممکن می‌سازد. عرصه‌های مک‌گراث سیال و مشتری‌محور هستند و استراتژی‌های عبور از مرزها را ترویج می‌دهند. در مورد نابودی، بر مصرف خود برای پیشی گرفتن از رقبا تأکید می‌شود، در حالی که مک‌گراث خروج را برای بازتخصیص کارآمد منابع را برجسته می‌کند، که اغلب بدون تحریک مستقیم رقیب می باشد.
از نظر تجویزی، ابر رقابت این چارچوب را برای اختلال پیشنهاد می‌کند: ایجاد رضایت برتر برای ذی‌نفعان، پیش‌بینی استراتژیک، سرعت، غافلگیری، تغییر قواعد، سیگنال‌دهی به بازار، و حملات همزمان
اما
راهنمای مک‌گراث شامل مهارت نوآوری، سیالیت منابع و رهبری برای موقتی‌بودن است که بیشتر عملیاتی هستند تا تاکتیکی.
مدل پیشنهادی مدل ترکیبی
این تفاوت‌ها مدل‌های ترکیبی را پیشنهاد می‌کنند، یعنی ادغام تمرکز خارجی ابر رقابت با چابکی داخلی مک‌گراث می‌تواند نظریه‌های قوی برای بازارهای ناپایدار تولید کند. برای مثال، آزمون‌های تجربی با استفاده از داده‌های به دست آمده از شرکت‌های برتر جهانی می‌تواند نتایج تحت هر دیدگاه را مقایسه کند و متغیرهایی مانند مدت مزیت و طول عمر سازمان را اندازه‌گیری کند.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
نوشته حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره با ما تماس حاصل فرمائید
این مطالب را نیز مطالعه نمایید:
