نشریه صبح اندیشه، شماره ۱۴۰

خطاهای شناختی در تصمیم گیری استراتژیک

مرا وصال نباید همان امید خوش است/ نه هرکه رفت رسید و نه هرکه کشت درود

امروزه تحلیلِ خطاهای ادراکی و شناختی در علوم اقتصادی و حتا بازاریابی و فروش بسیار مورد توجه قرار گرفته است. تحلیل گران اقتصادی و بازار با فهم این اشتباهات می کوشند رفتارِ سرمایه گذاران اقتصادی و خریداران کالاها را تحلیل کنند و با تمرکز بر آنها منفعتِ اقتصادی قابل توجهی را برای شرکت خود رقم زنند. امروزه تحلیل گران بازار سرمایه بهتر درک می کنند که چرا رفتار سرمایه گذاری برخی از افراد در بورس کاملا مغایر با مبانی عقلایی و اقتصادی آن است و رصد کنندگان بازار راحت تر در می یابند که چرا برخی از تبلیغات و تمهیدات ترویجی بیشتر می تواند توجهِ مصرف کننده را به خود جلب کند. اما خطاهای شناختی و ادراکی در حوزه کسب و کار محدود به حوزه های سرمایه گذاری و بازار نیست بلکه عمده اثرگذاری این اشتباهات در حوزه مدیریت استراتژیک و تصمیمات راهبردی رخ می نماید. با این حال می بینیم که بررسی خطاهای شناختی در این زمینه بسیار کمتر از دو حوزه دیگر انجام شده است که دلیل آن نیز یک خطای شناختی دیگر می تواند باشد! برخلاف حوزه بازار و سرمایه گذاری، تحلیل خطاهای ادراکی در تصمیم استراتژیک، بررسی اشتباهات خودمان است، در حالی که همه ما معمولا بیشتر ترجیح می دهیم در خطاهای دیگران تعمق کنیم تا اشتباهات خودمان! البته نمی توان گفت که مدیران فکر می پندارند که تمام تصمیمات راهبردی شان درست است، بر عکس، تحقیقات گروه مشاوران مکنزی در سال ۲۰۱۰ نشان می دهد تنها ۲۸ درصد از مدیران ارشد سازمان های بزرگ، کیفیت تصمیمات راهبردیشان را خوب و رضایت بخش توصیف کرده اند، ۶۰ درصد دیگر اعتقاد داشته اند تواتر تصمیمات بد و خوبِ استراتژیک در سازمانشان تقریبا برابر بوده است و بقیه کیفیت آن را بد و غیر قابل قبول ارزیابی کرده اند. نتایج بررسی های آن شرکت مشاوره ای نشان می دهد خطاهای شناختی از وضعیت محیطی و داخلی سازمان، مهمترین عامل کاهش کیفیت تصمیمات استراتژیک مدیران باهوش در سازمان های معتبر بوده است. پژوهشگران میان رشته ای مدیریت استراتژیک و روانشناسی ده ها خطای شناختی موثر بر تصمیم گیری های مهم مدیران را بررسی و دسته بندی کرده اند. آشنایی با این خطاها می تواند تاثیر گذاری نامطلوب آنها را بر تصمیمات کلان سازمان کاهش دهد. نتایج تحقیق گروه مشاوران مکنزی چند نوع پر تواتر از خطاهای شناختی موثر بر تصمیم گیری استراتژیک را نمایان و تشریح کرده است که شامل خطاهای “تبعیت از الگوها”،”تمایل به اقدام”،”تمایل به ثبات”،”منافع ناهمراستا”،”اجتماعی”،”اثر هاله ای” و ” بازدهی مطلق” می شود.

خطای تصمیم گیری استراتژیک تبعیت از الگوها:

یکی از تمایزات مهم انسان ها، قابلیت تحلیل روندها است که در تحلیل های استراتژیک نیز به عنوان یکی از ابزارهای مهم مخصوصا در زمینه تحلیل محیط و صنعت به کار می رود اما تحلیل سطحی الگوها می تواند ریسک بی توجهی به متغیرهای خاص و روابط میان آنها را به دنبال داشته باشد. خطای تبعیت از الگوها خود شامل دو خطای شناختی دیگر است یکی اشتباه “توجه و وزن دهی بیش از حد به رویدادهای تازه اتفاق افتاده یا بیش از بقیه به یاد مانده” و خطای ادراکی”تمایل به تایید ذهنی” است که می کوشد ناخودآگاه آن دسته از شواهد که موید برداشت غالب ما از آن الگو نیست را از ذهن تحلیل گر دور کند. طرفه آن است که این خطا بیشتر در مدیران با تجربه و با موقعیت ممتاز مشاهده می شود چون تکیه آنها بر تجربه شان بیش از مدیران جوان است و رویدادهای بیشتری را به خاطر دارند و ارشدیتشان نیز اعتماد به نفس آنها را -برای تاکید و تکیه بر درس آموخته های مبتنی بر الگوهای تجربه – شده بالا می برد. خطای دیگری که در زیرمجموعه اشتباه تبعیت از الگوها قرار می گیرد، اشتباه شناختی ” تعمیم گوینده به موضوع است” در اغلب موارد، ایده ای که توسط فردی موجه بیان شده است بیش از حد مورد اعتماد قرار می گیرد. از سوی دیگر تحقیقات گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد مقیاسه و برجسته سازی رویداد جدید با موارد تجربه شده قبلی حتا وقتی که آن قیاس نادرست (مع الفارق) است در مدیران ارشدتر بیشتر عادت شده است. راه حل مقابله با خطای شناختی “تبعیت از الگوها”، فرهنگ سازی “توجه به موضوعات از زوایای دیگر” در سازمان است، به کاربستن اصطلاحاتی مانند “چه برداشت دیگری می توان کرد” و ” این رویداد را به چه شکل دیگری می توان توضیح داد” می تواند در مدیریت جلسات تصمیم گیری موثر باشد. از آنجا که جلسات تحلیل استراتژیک معمولا گروهی است، توجه به زوایای مختلف بیشتر قابل انجام است اما برای تصمیم گیری فردی نیز می توان تکنیک “گروه خبرگان ذهنی” را به کار بست. در این روش مدیر، حضور چند نفر صاحب نظر (که نسبت به ژرف نگری آنها اطمینان دارد، با رویکردهای فکری آنها آشناست و هرکدام از آنها معمولا از زاویه متفاوتی به موضوعات می نگرند) را در جلسه ای در ذهن خود مجسم و شبیه سازی می کند که تاویل هر کدام از آنها از موضوع چه می توانست باشد و رویداد را از زوایای دید آنها می سنجد.

خطای تصمیم گیری استراتژیک تمایل به اقدام:

اغلب مدیران اجرایی )مخصوصا مدیران با تیپ شخصیتی تولیدگرا (P) (تمایل زیادی به اقدام سریع بر روی تصمیماتشان دارند و معمولا خوش بینی به وقایع آینده و مخصوصا اعتقادشان به توانایی در تاثیر گذاری بر موقعیت ها، محرک سرعت عملشان بر روی تصمیمات می شود. گویی آن دسته از تصمیماتی که منجر به انجام اقدامی می شود را نسبت به مواردی که اجتناب را توصیه می کند، مرجح می دانند. این خطا جایی بیشتر رخ می نماید که فرهنگ سازمانی نیز توجه به عدم قطعیت ها را ضد ارزش و تهور بیش از نیاز را امتیاز بداند. در اغلب سازمانها مشاهده می کنیم که آن دسته از مدیران که توجیهات طرح هایشان را با قاطعیت بیشتری بیان می کنند، در تصویبش موفق ترند، در حالی که یکی از ضروریات مهم در تحلیل استراتژیک توجه به عدم قطعیت ها و ریسک ها است البته نه برای صرف نظر کردن از طرح بلکه برای برنامه ریزی رویکردهای مواجهه با آنها. راه حل مقابله با این خطا درخواست مدیر ارشد برای بیان ریسک های مواجهه و عدم قطعیت ها و برنامه ریزی بر مبنای سناریو برای مواجهه با آنها است.

خطای تصمیم گیری استراتژیک تمایل به ثبات:

مقابل خطای شناختی “تمایل به اقدام”، اشتباه دیگری نیز میان برخی از مدیران اجرایی شایع است که به ” خطای تمایل به ثبات” نام گذاری شده است. این اشتباه شناختی، تمایل ما را از جدا شدن از وضعیت با ثبات فعلی به وضعیت نامعلوم و با عدم قطعیت آتی کاهش می دهد. لنگر اندازی قدرتمند ایده های قبلی اجرا شده، ترس زیاد از اتلاف منابع در اثر تغییر و ترس از هدر رفت منابع هزینه شده برای وضعیت فعلی(Sunk Cost Fallacy) به این خطای شناختی دامن می زند و شرکت ها را از پیش روی به سوی موقعیت های جدید باز می دارد. بسیاری از مدیران بیش از آنکه نسبت به ایجاد درامد و ارزش آفرینی جدید انگیزه داشته باشند از هدر رفت منابع قبلی هراسانند و این به بی عملی آنها برای اتخاذ تصمیمات شجاعانه می انجامد. برای بررسی وجود این خطا در سازمان باید به نتایج ارزش آفرینی هریک از بخش های شرکت در طول دوره های متمادی توجه کنیم، الگر روند آن ثابت باشد، ممکن است سازمان در چنبره این خطای شناختی گرفتار شده باشد. راه حل مقابله با خطای “تمایل به ثبات”، هدف گذاری استراتژیک در سازمان به میزانی است که با روند فعلی کسب و کار (Business as Usual) قابل دستیابی نباشد تا کشش و انگیزه برای تحرک و تهورِ از دست رفته بوجود آید.

خطای منافع ناهمراستا:

همراستا نبودن انگیزه ها در سطح سازمان یکی از مهم ترین منابع ایجاد خطا در تصمیم گیری های کلان است. نگرش واحدی و وظیفه ای که هر مدیر توجیه گر و مدافع منافع واحد خود است یکی از فراگیر ترین نارسائی ها در فرهنگ سازمانی شرکت ها به شمار می رود. بی تعارف برخی از مدیران، اهداف کلان سازمان را به گونه ای دیگر می فهمند زیرا نقش ها، انگیزه ها و شایستگی های متفاوتی دارند گویی اهداف سازمان را در چهارچوب بینش خود تفسیر می کنند. نگرش از زاویه دید محدود و شخصی به سازمان، ایجاد کننده خطای شناختی منافع ناهمراستا است که اگر وجود داشته باشد منجر به کاهش بازدهی تصمیمات به دلیل تعارضات و تناقضات داخلی میان آنها می شود یا اصولا راه را برای هر نوع تصمیم گیری اساسی می بندد. راه حل اصلی مواجه با این اشتباه، شفاف و واضح کردن اهداف سازمان و خرد کردن (Cascade)دقیق آن به اهداف واحدی و فردی است.

خطای اجتماعی:

یکی از نارسایی ها در فرهنگ سازمانی شرکت ها تمایل به محافظه کاری افراد و تبعیت از دیدگاه غالب در گروه یا میان مدیران است. گویی حتا زمانی که برای مدیران میانی هزینه ای هم در بر ندارد، از مخالفت با دیدگاه غالب و مواجهه با چالش های ناشی از عدم تبعیت از رویکرد مدیر طفره می روند. فرهنگ سازمانی قوی و متصلب و انگیزه به تبعیت بدون هزینه، دو پارامتر اصلی ایجاد کننده خطای اجتماعی است که بر تصمیم گیری های کلان استراتژیک موثر خواهد بود. نبود مخالفت در جلسات تصمیم گیری کلان، نشانه ای قوی و خطرناک از وضعیت “خطای اجتماعی” در تصمیم گیری است. این خطا وقتی در سازمان بیشتر نهادینه می شود که مدیران میانی بدانند که تصمیم گیرنده نهایی کیست و بتوانند پیشاپیش تصمیم او را گمانه زنی کنند. برای غلبه بر این اشتباه باید فضای مناظره و چالش در جلسات تصمیم گیری استراتژیک حاکم گردد. مدیر ارشد سازمان باید بپذیرد که نباید حرف اول را او بزند بلکه باید حرف آخر از جانب وی باشد. دعوت از افراد با پیش زمینه ها و دیدگاه های متفاوت و ایجاد فضای اعتماد بر ابراز نظر ها، از راهکارهای کاهش اثر خطای اجتماعی است.

خطای اثر هاله ای:

خطای دیگر شناختی وقتی در تحلیل های استراتژیک رخ می نماید که مدیران و تحلیل گران، دلایل موفقیت و یا شکست سازمان ها را به صورت کلیشه ای به تمامی مولفه های مدیریتی آن تعمیم می دهند. مثلا زمانی که شرکتی موفق است و سوددهی بالایی دارد، برداشت غالب این خواهد بود که نظام رهبری سازمانی آن بسیار اثربخش است، از فرهنگ سازمانی قوی برخوردار است، رضایت مشتریان را جلب نموده، فرایندهای داخلی آن بسیار چابک و بهره ور است و … موارد شکست نیز دقیقا با همان الگو تحلیل می شود. به عنوان مثال شرکت سیسکو به عنوان یکی از سرامدترین سازمان های ارائه دهنده محصولات های-تک مطرح بوده است. در زمانی که سهم بازار آن شرکت افزایش می یافت تحلیل گران، مولفه های مدیریتی آن شرکت را به عنوان بهینه کاوی های موفقیت مطرح می کردند و البته در زمانی کوتاه وقتی که فروش آن شرکت به شدت کاهش یافت، در صدد یافت علت آن در همان مصادیق بودند در حالی که وضعیت این مولفه ها چندان در گذر زمان تغییری نکرده بود! در واقع دلیل کاهش یا افزایش سهم بازار سیسکو میزان متغیر تقاضای بازار در اثر رکود یا رونق اقتصادی بود و به نحوه عملکرد نظام های مدیریتی آن شرکت ارتباطی نداشت. اشتباه ادراکی هاله ای ما را از شناخت دلایل اصلی پدیده ها باز می دارد و تصمیماتی را می سازد که در صورت اجرا نمی تواند بر چالش مورد نظر فایق آید.

خطای بازدهی مطلق:

مدیران برخی از سازمان ها بر این باورند که با برداشتن چند قدم از پیش معین، می توان به اهداف مورد انتظار سازمان در سود آوری و رشد دست یافت! آنها مشخصات این گام ها را در کتاب ها و مقالات مدیریتی جست و جو می کنند. کتاب های متعددی در این زمینه نیز به زینت طبع آراسته شده است که به این نیاز پاسخ دهد. طبیعتا این منطق حداقل در حوزه مدیریت استراتژیک نادرست است زیرا موفقیت در کسب و کار تنها به عملکرد داخلی شرکت و تصمیماتی که ما اتخاذ می کنیم مربوط نیست بلکه در بسیاری از موارد بیشتر از عملکرد رقبا و بازار سرچشمه می گیرد. خطای بازدهی مطلق نوعی از سطحی نگری و آسان پنداری را در فرهنگ مدیریتی سازمان جاری می سازد. قدم های از پیش تعیین شده معمولا بی ریسک می نماید و تضمینی برای موفقیت به شمار می رود در حالی که عامل اصلی موفقیت در فضای کسب و کار آشفته امروز ریسک پذیری است. باید در سازمان فهمیده شود که بسیاری از اتفاقات تاثیر گذار در حیطه کنترل ما نیست و ما باید با رصد زودهنگام آنها تاکتیک های مواجهه ای درست و صحیحی را به کار بندیم این تاکتیک ها به فراخور موقعیت کاملا متفاوت است و نمی تواند از پیش معین گردد.

منابع:

The Case of behavioral Strategy, Mckiensy Group 2010

The halo effect and other managerial delusions, Phil Rosenzweig

استراتژی خوب، استراتژی بد- ریچار روملت