رهبری تحول استراتژیک
شیوه موثر رهبری تحول استراتژیک در سازمانها:
ضرورت و اهمیت رهبری تحول دیجیتال در سازمان ها
در دنیای پرتلاطم کسبوکار امروز، جایی که تغییرات فناوری، رقابتهای جهانی و تحولات اقتصادی با سرعتی بیسابقه رخ میدهند، رهبری تحول استراتژیک نه تنها یک ضرورت، بلکه یک هنر و علم پیچیده است. به عنوان یک مشاور مدیریت استراتژیک با بیش از دو دهه تجربه در همکاری با شرکتهای بزرگ ایرانی بارها شاهد بودهام که موفقیت یا شکست تحولات سازمانی مستقیماً به کیفیت رهبری وابسته است و موفقیت شرکت ها در مدیریت استراتژیک بیش از این که وابسته کتاب “پنج لایه رهبری” نوشته جان سی. ماکسول، یکی از برجستهترین متون در حوزه رهبری، چارچوبی قدرتمند برای درک و اجرای رهبری موثر ارائه میدهد. این مدل، رهبری را نه به عنوان یک موقعیت ایستا، بلکه به عنوان یک فرآیند پویا و لایهلایه توصیف میکند که از سطح موقعیتمحور آغاز شده و به سطح اوج میرسد، جایی که رهبر میراثی ماندگار بر جای میگذارد.
در این مقاله، که برای مدیران عامل شرکتهای بزرگ نگاشته شده، برآنم تا بر اساس این مدل پنجلایه، شیوههای موثر رهبری تحول استراتژیک را بررسی کنم. تحول استراتژیک، که شامل تغییرات اساسی در مدل کسبوکار، فرهنگ سازمانی، فرآیندها و جهتگیریهای رقابتی است، نیازمند رهبری است که بتواند سازمان را از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب هدایت کند. این مقاله با تمرکز بر کاربردهای عملی، به مدیران عامل و اعضا هیات مدیره شرکت ها کمک میکند تا شایستگی های رهبری خود را ارزیابی و ارتقا دهند.
ماکسول از سطح اول شروع میکند، الزمات و قواعد آن را بر می شمارد و به تدریج به سطوح بالاتر میپردازد، من نیز سعی می کنم تا هر لایه را با مثالهای واقعی از شرکتهای بزرگ ایرانی و جهانی تطبیق بدهم. هدفم این است که شما را نه تنها با مفاهیم کلی رهبری تحول دیجیتال آشنا کنم، بلکه ابزارهایی عملی برای اجرای تحول استراتژیک را ارائه دهم.
لایه اول: رهبری تحول مبتنی بر موقعیت – پایهای برای تحول استراتژیک
در مدل ماکسول، لایه اول رهبری بر اساس موقعیت یا عنوان رسمی است. در این سطح، افراد به دلیل سمتشان مانند مدیرعامل یا رئیس هیئت مدیره، قدرت نفوذ دارند. اما این لایه، ضعیفترین فرم رهبری است زیرا تکیه بر قدرت رسمی دارد و بدون حمایت داوطلبانه کارکنان، ناپایدار است. در زمینه تحول استراتژیک، این لایه نقش پایهای دارد: مدیرعامل باید از موقعیت خود برای اعلام و آغاز تحول استفاده کند.
تصور کنید شرکتی بزرگ مانند ایرانخودرو یا فولاد مبارکه که با چالشهای اقتصادی روبرو است. مدیرعامل در این سطح، با صدور بخشنامهها و دستورات رسمی، برنامه تحول را آغاز میکند. اما اگر رهبری تنها در این سطح بماند، تحول به شکست میانجامد زیرا کارکنان احساس اجبار میکنند نه تعهد. بر اساس تجربیات من در مشاوره به شرکتهای بزرگ، مدیران عامل موفق در این لایه، از موقعیت خود برای ایجاد حس فوریت در رهبری تحول استراتژیک استفاده میکنند. برای مثال، جان کوتز، مدیرعامل جنرال الکتریک در دهه ۱۹۸۰، با اعلام “تغییر یا مرگ”، تحول را در آن شرکت آغاز کرد.
اگر باور داشته باشیم که رهبران برای تحقق اهداف از دو ابزار قدرت و نفوذ برخوردارند، قدرت به جایگاه سازمانی آنها بر می گردد یعنی اینکه مدیر می تواند منافع زیر مجموعه را تحت تاثیر قرارد در حالی که نفوذ به سهم در ذهن و در قلب باز می گردد یعنی جایی که کارکنان به دلیل علاقه و انگیزه از رهبر تبعیت می کنند. با این تعریف سطح یک رهبری تحول استراتژیک به اعمال قدرت باز می گردد که حتما ضروری است اما به هیچ عنوان کافی نخواهد بود.
برای موثر بودن در این لایه، مدیران عامل باید:
۱. چشمانداز تحول را به طور واضح اعلام کنند. این چشمانداز باید شامل اهداف کمی مانند افزایش سهم بازار به ۲۰ درصد در سه سال باشد.
۲. ساختارهای رسمی مانند کمیتههای تحول را ایجاد کنند.
۳. منابع اولیه را تخصیص دهند، مانند بودجه برای فناوریهای جدید.
هشدار: ماندن در این لایه منجر به مقاومت سازمانی میشود. آمار نشان میدهد که بیش از ۷۰ درصد تلاش ها برای رهبری تحول استراتژیک شکست میخورند، اغلب به دلیل عدم گذار از این سطح (بر اساس گزارش مککینزی). بنابراین، مدیرعامل باید سریعاً به لایه دوم منتقل شود.
باید توجه داشته باشیم منابع و امکانات اعمال قدرت محدود است و اگر بیش از آنچه مدیر در واقع در اختیار دارد به کار گرفته شود، تاثیرش نه تنها کاهش می یابد بلکه حتا ممکن است معکوس باشد به قول حافظ
به هوش باش که هنگام باد استغنا / هزار خرمن طاعت به نیم جو نخرند
در عمل، رهبری مبتنی بر موقعیت در تحول استراتژیک مانند کاشتن بذر است. بدون آن، هیچ تحولی آغاز نمیشود، اما بدون آبیاری (لایههای بالاتر)، رشد نمیکند. در ایران اغلب شرکت های بزرگ مسیر تحول را با رهبری موقعیتمحور و تمرکز بر پروژههای بزرگ را شروع می کنند اما موفقیت نهایی به لایههای بعدی وابسته است. مدیران عامل باید بدانند که قدرت رسمیشان ابزاری برای شروع است، نه پایان.
لایه دوم: رهبری تحول استراتژیک مبتنی بر روابط – ایجاد تعهد عاطفی برای تحول
لایه دوم ماکسول، رهبری بر اساس مجوز یا روابط است. در اینجا، افراد به دلیل روابط شخصی و اعتماد، رهبر را دنبال میکنند. این لایه کلیدی برای تحول استراتژیک است زیرا تحول اغلب با مقاومت روبرو میشود و بدون تعهد عاطفی کارکنان، اجرا نمیشود.
در تحول استراتژیک، مدیرعامل باید روابطی قوی با تیم اجرایی، مدیران میانی و حتی کارکنان خط مقدم بسازد. این روابط بر پایه گوش دادن، همدلی و ارتباطات دوطرفه است. برای مثال، در شرکت اپل، استیو جابز با ایجاد روابط عمیق با تیم طراحی، تحول استراتژیک به سمت محصولات نوآورانه را رهبری کرد. در ایران، مدیران عامل موفق مانند کسانی در گروه صنعتی گلرنگ یا فولاد مبارکه با برگزاری جلسات منظم و گوش دادن به نگرانیها، تعهد ایجاد کردهاند.
شیوههای موثر در این لایه:
۱. ارتباطات باز: مدیرعامل باید داستان تحول را روایت کند، نه فقط دستور دهد. مثلاً توضیح دهد که چرا تغییر لازم است و چگونه به نفع همه است.
۲. ایجاد اعتماد: با شفافیت در تصمیمگیریها و پذیرش شکستها. در رهبری تحول دیجیتال بانکهای ایرانی مانند بانک ملی، مدیران عامل با اشتراکگذاری چالشها، اعتماد ساختهاند.
۳. تیمسازی: برگزاری رویدادهای غیررسمی برای تقویت روابط.
این لایه رهبری تحول را از اجبار به تعهد تبدیل میکند. بدون آن، کارکنان تحول را به عنوان تهدید میبینند. بر اساس مدل ماکسول، گذار به این لایه نیازمند زمان است، اما بازدهی بالایی دارد. در مشاورههایم، دیدهام که شرکتهایی با روابط ضعیف، نرخ ترک خدمت بالایی در دوران تحول دارند.
برای عمق بیشتر، بیایید به روانشناسی روابط بپردازیم. تئوری دلبستگی نشان میدهد که روابط قوی، تعهد را افزایش میدهد. در تحول استراتژیک، این به معنای کاهش مقاومت است. مثلاً در ادغام شرکتها، روابط خوب میتواند فرهنگها را ادغام کند. در ایران، با چالشهای فرهنگی، این لایه حیاتی است. مدیران عامل باید مهارتهای عاطفی (EQ) خود را ارتقا دهند.
لایه سوم: رهبری تحول مبتنی بر نتایج – تمرکز بر عملکرد در تحول
لایه سوم، رهبری بر اساس تولید یا نتایج است. در اینجا، رهبر با دستیابی به نتایج ملموس، اعتبار کسب میکند. برای تحول استراتژیک، این لایه جایی است که ایدهها به عمل تبدیل میشوند و پیشرفت قابل اندازهگیری ایجاد میشود.
مدیرعامل در این سطح، باید بر KPIها (شاخصهای کلیدی عملکرد) تمرکز کند. مثلاً در تحول استراتژیک به سمت اقتصاد دیجیتال، نتایج مانند افزایش درآمد آنلاین یا کاهش هزینهها کلیدی است. شرکت آمازون تحت رهبری جف بزوس، با تمرکز بر نتایج، تحول از کتابفروشی به غول فناوری را انجام داد. در ایران، شرکتهای مانند دیجیکالا با رهبری نتیجهمحور، رشد کردهاند.
شیوههای موثر در این سطح رهبری تحول
۱. تنظیم اهداف SMART: خاص، قابل اندازهگیری، دستیافتنی، مرتبط و زماندار.
۲. نظارت و بازخورد: استفاده از داشبوردهای دیجیتال برای پیگیری پیشرفت.
۳. پاداشدهی: ارتباط نتایج با انگیزههای کارکنان.
هشدار: تمرکز بیش از حد بر نتایج کوتاهمدت میتواند تحول بلندمدت را قربانی کند. ماکسول تاکید میکند که نتایج باید پایدار باشند. معمولا در مشاوره به شرکتها توصیه میکنم تعادل بین نتایج فوری و استراتژیک برقرار شود. مثلاً در صنعت نفت ایران، تحول به سمت انرژیهای تجدیدپذیر نیازمند نتایج مرحلهای است.
این لایه تحول را شتاب میبخشد. بدون نتایج، اعتماد از دست میرود. مدیران عامل باید الگو باشند: خودشان نتایج تولید کنند تا دیگران پیروی کنند.
لایه چهارم: رهبری تحول مبتنی بر توسعه افراد – توانمندسازی برای پایداری تحول
لایه چهارم، توسعه افراد است. رهبر در اینجا، دیگران را رشد میدهد تا رهبرانی جدید بسازد. در رهبری تحول استراتژیک، این لایه برای پایداری ضروری است زیرا تحول نباید وابسته به یک نفر باشد.
مدیرعامل باید برنامههای آموزشی، مربی گری و فرصتهای رشد ایجاد کند. مثلاً در گوگل، لری پیج با توسعه رهبران داخلی، تحول را پایدار کرد. در ایران، شرکتهای مانند ایرانسل با برنامههای توسعه، تحول دیجیتال را پیش بردهاند.
شیوههای موثر در این لایه از رهبری تحول:
۱. شناسایی استعدادها: ارزیابی و پرورش رهبران بالقوه.
۲. مربی گری: جلسات منظم برای توسعه مهارتها.
۳. تفویض: واگذاری مسئولیتها برای رشد.
ماکسول میگوید این لایه نیازمند فروتنی است: رهبر باید موفقیت دیگران را جشن بگیرد. در تحول، این به معنای ایجاد فرهنگ یادگیری است. بدون آن، تحول پس از رفتن مدیرعامل فرومیپاشد. در تجربیاتم، شرکتهایی با تمرکز بر توسعه، نرخ موفقیت تحول بالاتری دارند.
لایه پنجم: رهبری اوج – ایجاد میراث در تحول استراتژیک
لایه پنجم، اوج است. رهبر در اینجا میراثی میسازد و رهبرانی در سطوح بالا پرورش میدهد. در تحول استراتژیک، این لایه سازمان را به یک نهاد نوآور تبدیل میکند.
مدیرعامل در این سطح، فرهنگ تحول را نهادینه میکند. مثلاً وارن بافت در برکشایر هاتاوی، میراثی از رهبری استراتژیک بر جای گذاشت. در ایران، رهبرانی مانند مهندس عرقانیان بنیانگذار فولا مبارکه میراث تحول دیجیتال ساختهاند.
شیوههای موثر در این لایه از رهبری تحول:
۱. پرورش رهبران سطح پنج: آموزش برای رهبری اوج.
۲. تمرکز بر ارزشها: ادغام تحول با فرهنگ سازمانی.
۳. شبکهسازی خارجی: همکاری با شرکای جهانی.
این لایه نهایت رهبری است. مدیران عامل باید به عنوان الهام بخش عمل کند، داستان هایی از خود به جا بگذارد که تا سالها پا برجا بمانند و فرهنگ آینده شرکت را شکل بخشند
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ما تماس حاصل فرمایید
این مطالب را هم مطالعه کنید
