پیچیدگی در استراتژی
اجتناب از پراکندگی و پیچیدگی غیر ضروری در تدوین استراتژی
این سالها در ایران با بیش از دو دهه تجربه در هدایت سازمان‌های بزرگ و کوچک به سوی تحولات پایدار، همواره بر اهمیت سادگی و تمرکز در استراتژی تأکید کرده‌ام. و زیاد شاهد بوده‌ام که چگونه سازمان‌ها در دام پیچیدگی‌های بی‌فایده و پراکندگی‌های استراتژیک می‌افتند و چگونه این دام‌ها می‌توانند حتی موفق‌ترین کسب‌وکارها را به ورطه شکست بکشانند. با الهام از دیدگاه‌های ریچارد روملت، استاد استراتژی در دانشگاه UCLA و نویسنده کتاب کلاسیک “استراتژی خوب، استراتژی بد” و “گره استراتژی” در این مقاله به بررسی عمیق این موضوع می‌پردازم. روملت، که استراتژی را نه به عنوان مجموعه‌ای از شعارهای کلیشه‌ای بلکه به عنوان یک فرآیند حل مسئله می‌بیند، هشدار می‌دهد که پراکندگی و پیچیدگی غیر ضروری، نشانه‌های بارز استراتژی‌های ضعیف هستند.
ماهیت پیچیدگی در استراتژی
ابتدا باید درک کنیم که پراکندگی و پیچیدگی غیر ضروری دقیقاً چه هستند. پراکندگی در استراتژی به معنای پخش منابع، تلاش‌ها و تمرکز سازمان در جهات متعدد بدون اولویت‌بندی روشن است. این پدیده اغلب زمانی رخ می‌دهد که رهبران، به جای انتخاب‌های سخت، سعی می‌کنند همه چیز را پوشش دهند – از گسترش بی‌رویه محصولات گرفته تا ورود به بازارهای نامرتبط. روملت این را به عنوان “عدم تمرکز” توصیف می‌کند، جایی که سازمان‌ها به جای بهره‌برداری از نقاط قوت اصلی خود، انرژی‌شان را در فعالیت‌های حاشیه‌ای هدر می‌دهند. پیچیدگی غیر ضروری نیز، به گفته روملت، “بزک هایی به منظور پنهان کردن فقدان زیبایی واقعی و اصیل” است. این پیچیدگی‌ها اغلب از مدل‌های مدیریتی پیچیده، فرآیندهای بوروکراتیک یا ادغام‌های غیرهماهنگ ناشی می‌شوند که نه تنها ارزش افزوده‌ای ایجاد نمی‌کنند، بلکه مانع چابکی سازمان می‌گردند. در تجربه من با شرکت ها، مانند هلدینگ‌های صنعتی که در دوران تحریم‌ها به سمت تنوع‌بخشی بی‌برنامه رفته‌اند، این پراکندگی منجر به کاهش بهره‌وری و افزایش هزینه‌ها شده است.
علل موثر بر پیچیدگی در استراتژی
علل ریشه‌ای این مشکلات را می‌توان در چندین لایه بررسی کرد:
نخست، فشارهای خارجی: در محیط‌های پرتلاطم مانند اقتصاد ایران، که با نوسانات ارزی، تحریم‌های بین‌المللی و تغییرات سیاست‌های داخلی روبرو است، مدیران اغلب به استراتژی‌های “همه‌جانبه” روی می‌آورند تا ریسک را کاهش دهند. اما این رویکرد، همان‌طور که روملت اشاره می‌کند، اغلب از “اجتناب فعال از کار سخت” ناشی می‌شود. به جای تشخیص دقیق چالش اصلی، رهبران به اهداف مبهم و گسترده پناه می‌برند. برای مثال، در یک پروژه مشاوره‌ای که برای یک موسسه سرمایه گذاری انجام دادم، تیم مدیریتی اصرار داشت که بر گسترش شعب فیزیکی، خدمات دیجیتال و سرمایه‌گذاری در املاک همزمان تمرکز کند. نتیجه آن چه شد؟ پراکندگی منابع مالی و انسانی که منجر به تأخیر در تحول دیجیتال شد.
دوم، عوامل داخلی: فرهنگ سازمانی که نقد را نمی‌پذیرد، اغلب به استراتژی‌های پیچیده منجر می‌شود. روملت این را “سرایت اجتماعی استراتژی بد” می‌نامد، جایی که ایده‌های ضعیف مانند ویروس در سازمان پخش می‌شوند. در شرکت‌های ما، جایی که سلسله‌مراتب سنتی هنوز غالب است، مدیران میانی ممکن است برای جلب توجه، لایه‌های پیچیده‌ای به برنامه‌ها اضافه کنند، بدون اینکه به انسجام کلی فکر کنند؛ این عارضه متداول است.
پیامدهای پیچیدگی در استراتژی
پیامدهای این پراکندگی و پیچیدگی را نمی‌توان نادیده گرفت. از منظر اقتصادی، پراکندگی منجر به هدررفت منابع می‌شود. روملت در کتاب خود مثال شرکت‌هایی مانند جنرال موتورز در دهه ۱۹۸۰ را می‌آورد که با تنوع‌بخشی بیش از حد، مزیت رقابتی خود را از دست دادند. در ایران، شرکت‌های پتروشیمی که در دوران رونق نفتی به سمت صنایع پایین‌دستی پراکنده شدند، اکنون با چالش‌های زنجیره تأمین مواجه‌اند. پیچیدگی غیر ضروری نیز، چابکی را کاهش می‌دهد. در یک مطالعه موردی که در گروه مشاوران کرانه دانش انجام دادیم، یکی از شرکت های تولیدی ایران با بیش از ۵۰ فرآیند اداری پیچیده برای تصویب پروژه‌ها، زمان پاسخ به بازار را از دست داد و سهم بازارش را به رقبای چینی واگذار کرد. علاوه بر این، این مشکلات بر فرهنگ سازمانی تأثیر می‌گذارند: کارکنان در محیط‌های پراکنده، احساس سردرگمی می‌کنند و انگیزه‌شان کاهش می‌یابد. روملت تأکید می‌کند که استراتژی بد، نه تنها شکست مالی به بار می‌آورد، بلکه اعتماد به رهبری را نیز از بین می‌برد.
برای اجتناب از این دام‌ها، باید به چارچوب “هسته استراتژی” روملت بازگشت یعنی: تشخیص، سیاست راهنما و اقدامات منسجم.
گام های رسیدن به استراتژی سالم
تشخیص:
نخستین گام است؛ شناسایی چالش اصلی بدون پیچیده کردن آن. در مشاوره‌هایم، همیشه مدیران را تشویق می‌کنم تا سؤال بپرسند: “مشکل واقعی چیست؟” به عنوان نمونه، در یک هلدینگ ایرانی که با کاهش فروش مواجه بود، تشخیص نشان داد که پراکندگی در کانال‌های توزیع علت اصلی است، نه کمبود تقاضا.
سیاست راهنما:
که باید ساده و جهت‌دار باشد؛ به جای “رشد در همه جهات”، چیزی مانند “تمرکز بر بازارهای صادراتی کلیدی با بهره‌برداری از فناوری دیجیتال”. این سیاست باید مانند یک قطب‌نما عمل کند و پراکندگی را حذف کند. اقدامات منسجم نیز باید هماهنگ باشند: هر اقدامی باید مستقیماً از سیاست پشتیبانی کند. تجربه به من نشان داده است، سازمان‌هایی که اقدامات خود را به ۳-۵ اولویت کلیدی محدود می‌کنند، موفقیت بیشتری دارند.
راهکارهای عملی دیگر برای رفع پیچیدگی در استراتژی
نخست، ساده‌سازی ساختارها:
روملت هشدار می‌دهد که ادغام‌های عمودی باید با استراتژی اصلی همخوانی داشته باشند، در غیر این صورت هزینه‌های غیر ضروری ایجاد می‌کنند. در ایران، شرکت‌هایی مانند ایران‌خودرو که به سمت زنجیره تأمین پیچیده رفته‌اند، می‌توانند با برون‌سپاری غیراستراتژیک، پیچیدگی را کاهش دهند.
دوم، استفاده از ابزارهای تحلیلی:
مدل‌هایی مانند SWOT یا Porter’s Five Forces را نه به عنوان چک‌لیست‌های پیچیده، بلکه برای تمرکز بر نقاط کلیدی به کار گیرید. در یک پروژه اخیر برای یک شرکت فناوری ایرانی، با ساده‌سازی مدل کسبوکار از ۱۰ بخش به ۴ بخش اصلی، بهره‌وری ۳۰% افزایش یافت. سوم، فرهنگ نقد: رهبران باید محیطی ایجاد کنند که ایده‌های پراکنده را چالش کنند. روملت این را “اجتناب از افکار منفی” نمی‌داند، بلکه بخشی از فرآیند حل مسئله می‌بیند.
فهم بهتر پیچیدگی در استراتژی
مطالعات موردی می‌توانند این مفاهیم را روشن‌تر کنند. مثال جهانی: اپل تحت رهبری استیو جابز، که روملت آن را ستایش می‌کند. جابز با حذف محصولات پراکنده و تمرکز بر چند محصول کلیدی مانند آیفون، پیچیدگی را کاهش داد و اپل را به غول فناوری تبدیل کرد. در ایران، شرکت‌هایی مانند دیجی‌کالا موفق شده‌اند با تمرکز بر پلتفرم دیجیتال و اجتناب از ورود به صنایع نامرتبط، رشد پایدار داشته باشند. در مقابل، شرکت‌هایی که در دوران پسابرجام به پراکندگی روی آوردند – مانند سرمایه‌گذاری همزمان در گردشگری، کشاورزی و فناوری بدون انسجام – اکنون با بحران‌های مالی دست و پنجه نرم می‌کنند. در یک مشاوره برای یک بانک خصوصی ایرانی، با اعمال چارچوب روملت، پراکندگی در خدمات مالی را به تمرکز بر بانکداری دیجیتال تبدیل کردیم، که منجر به افزایش ۲۵% در سودآوری شد.
نقش تعهد رهبری
در نهایت، اجتناب از پراکندگی و پیچیدگی غیر ضروری نیازمند تعهد رهبری است. باور دارم که در شرایط اقتصادی فعلی کشور، جایی که منابع محدود هستند، این اصول بیش از همیشه حیاتی‌اند. روملت استراتژی را به پزشکی تشبیه می‌کند: تشخیص دقیق، درمان ساده و پیگیری مداوم. مدیران ایرانی می‌توانند با الهام از این دیدگاه، سازمان‌های خود را به سمت استراتژی‌های خوب هدایت کنند – استراتژی‌هایی که نه تنها بقا، بلکه برتری رقابتی را تضمین می‌کنند. در پایان، به یاد داشته باشید: استراتژی خوب، ساده است، اما دستیابی به سادگی، کار سختی است. با تمرکز بر هسته، می‌توان از دام‌های رایج رهایی یافت و به موفقیت پایدار رسید.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ما تماس بگیرید
نوشته حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
این مطالب را هم ملاحظه نمایید:
