آینده پژوهی و تحلیل سناریو، طرح ریزی آینده ، مفهومی نوین در استراتژی‌گذاری و تفاوت آن با روش های سنتی

درباره طرح ریزی آینده با تحلیل سناریو

“طرح ریزی آینده” (Future Design) به عنوان یک رویکرد نوآورانه در استراتژی‌گذاری ظاهر شده است. این مفهوم، که توسط متفکرانی مانند رافائل رامیرز (Rafael Ramirez) توسعه یافته، بر پایه ایده‌ای است که آینده نه تنها قابل پیش‌بینی نیست، بلکه می‌تواند توسط انسان‌ها طراحی و شکل‌دهی شود.
رامیرز، استاد برجسته در دانشگاه آکسفورد و متخصص در زمینه سناریو پلنینگ و استراتژی، در آثار خود مانند کتاب “Designing Interactive Strategy” (با همکاری کولین ادن) و مقالات متعدد، بر این تأکید دارد که طراحی آینده فراتر از تحلیل گذشته و حال است و یک فرآیند خلاقانه، مشارکتی و پویا است که سازمان‌ها و جوامع را قادر می‌سازد تا آینده‌های مطلوب را تصور، طراحی و محقق کنند.
در این مقاله، ابتدا به بررسی مفهوم طراحی آینده می‌پردازیم، سپس شیوه‌های عملی آن را توصیف می‌کنیم و در نهایت، تفاوت‌های بنیادین آن با روش‌های سنتی تحلیل استراتژیک و استراتژی‌گذاری را شرح می‌دهیم.
این بحث نه تنها به درک بهتر این رویکرد کمک می‌کند، بلکه نشان می‌دهد چگونه طرح ریزی آینده می‌تواند ابزاری قدرتمند برای مقابله با عدم قطعیت‌های عصر حاضر باشد.

مفهوم طراحی آینده

طراحی آینده یک پارادایم فکری است که ریشه در رشته‌های طراحی، آینده‌نگاری (Futures Studies) و استراتژی دارد. برخلاف دیدگاه‌های سنتی که آینده را به عنوان یک مسیر خطی و قابل پیش‌بینی می‌بینند، طراحی آینده، آینده را به عنوان یک فضای باز و قابل شکل‌دهی به تصویر می‌کشد. رافائل رامیرز در کارهای خود، آینده را نه یک مقصد ثابت، بلکه یک فرآیند تعاملی می‌داند که در آن بازیگران مختلف (مانند مدیران، کارکنان، مشتریان و حتی رقبا) می‌توانند با یکدیگر همکاری کنند تا سناریوهای ممکن را طراحی نمایند.
مفهوم کلیدی در طراحی آینده، “طراحی تعاملی” (Interactive Design) است. رامیرز تأکید می‌کند که آینده توسط تعاملات انسانی شکل می‌گیرد. برای مثال، در سازمان‌ها، مدیران نمی‌توانند صرفاً بر اساس داده‌های گذشته استراتژی بچینند؛ بلکه باید آینده را به عنوان یک محصول طراحی‌شده ببینند که از طریق گفتگو، آزمایش و تکرار ساخته می‌شود. این رویکرد از ایده‌های طراحی صنعتی الهام گرفته شده، جایی که طراحان محصولات را نه تنها بر اساس نیازهای فعلی، بلکه با در نظر گرفتن سناریوهای آینده می‌سازند.
یکی از جنبه‌های مهم مفهوم طرح ریزی آینده، تمرکز بر “عدم قطعیت” (Uncertainty) است.

در دنیای VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)، آینده قابل پیش‌بینی دقیق نیست. رامیرز پیشنهاد می‌کند که به جای تلاش برای پیش‌بینی، باید بر طراحی تمرکز کنیم. این به معنای ایجاد چندین آینده ممکن (Multiple Futures) است که هر کدام بر اساس فرضیات مختلف ساخته می‌شوند. برای نمونه، در صنعت انرژی، شرکت‌هایی مانند شل (Shell) از سناریو پلنینگ – که رامیرز در توسعه آن نقش داشته – برای طراحی آینده‌های مختلف استفاده می‌کنند، مانند آینده‌ای با انرژی‌های تجدیدپذیر غالب یا آینده‌ای وابسته به سوخت‌های فسیلی.

علاوه بر این، طراحی آینده بر “مشارکت” (Participation) تأکید دارد. برخلاف رویکردهای بالا به پایین سنتی، این روش افراد مختلف را در فرآیند طراحی درگیر می‌کند. رامیرز در مقاله‌های خود، مانند “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”، توضیح می‌دهد که چگونه گفتگوهای گروهی می‌توانند به خلق ایده‌های نوآورانه منجر شوند. این مفهوم همچنین با ایده “طراحی انسان‌محور” (Human-Centered Design) همخوانی دارد، جایی که نیازها و تجربیات انسانی در مرکز قرار می‌گیرند.
در نهایت، طرح ریزی آینده یک فرآیند “پویا” (Dynamic) است. آینده ثابت نیست؛ بنابراین، طراحی آن باید مداوم و انعطاف‌پذیر باشد. رامیرز این را با مفهوم “استراتژی به عنوان طراحی” (Strategy as Design) توصیف می‌کند، جایی که استراتژی نه یک سند ثابت، بلکه یک فرآیند زنده است که با تغییرات محیطی تطبیق می‌یابد.

شیوه‌های طراحی آینده با تحلیل سناریو

شیوه‌های طراحی آینده ترکیبی از ابزارها و فرآیندهای عملی است که می‌تواند در سطوح فردی، سازمانی یا اجتماعی اعمال شود. رافائل رامیرز در کارهای خود، یک چارچوب گام‌به‌گام برای این رویکرد ارائه می‌دهد که بر پایه سناریو پلنینگ و طراحی تعاملی استوار است.

گام‌های برنامه ریزی و تحلیل سناریو برای طرح ریزی آینده

اولین گام، “شناسایی عدم قطعیت‌ها” (Identifying Uncertainties) است. در این مرحله، تیم طراحی آینده عوامل کلیدی تأثیرگذار بر آینده را شناسایی می‌کند. این عوامل می‌توانند شامل روندهای جهانی مانند تغییرات آب و هوایی، پیشرفت‌های تکنولوژیکی یا تغییرات جمعیتی باشند. برای مثال، در یک شرکت فناوری، عدم قطعیت‌ها ممکن است شامل رقابت با هوش مصنوعی یا تغییرات قوانین حریم خصوصی باشد. ابزارهایی مانند “چرخ آینده” (Futures Wheel) یا “تحلیل روند” (Trend Analysis) در این مرحله مفید هستند.
گام دوم، “ساخت سناریوها” (Building Scenarios) است. اینجا، آینده‌های مختلف طراحی می‌شوند. رامیرز تأکید می‌کند که سناریوها نباید پیش‌بینی باشند، بلکه داستان‌های ممکن (Plausible Stories) که بر اساس ترکیب عدم قطعیت‌ها ساخته می‌شوند. مثلاً، چهار سناریو می‌تواند شامل: آینده خوش‌بینانه (Optimistic)، بدبینانه (Pessimistic)، محتمل (Probable) و غافلگیرکننده (Surprising) باشد. در کارگاه‌های طراحی، شرکت‌کنندگان از ابزارهایی مانند “طراحی پروتوتیپ” (Prototyping)
استفاده می‌کنند تا این سناریوها را ملموس کنند، مانند ساخت مدل‌های سه‌بعدی یا داستان‌های مصور.
گام سوم، “طراحی تعاملی” (Interactive Design) است. در این مرحله، بازیگران مختلف درگیر می‌شوند تا سناریوها را آزمایش کنند. رامیرز از روش “بازی نقش” (Role-Playing) یا “کارگاه‌های طراحی” (Design Workshops) حمایت می‌کند، جایی که افراد سناریوها را شبیه‌سازی می‌کنند. برای نمونه، در یک سازمان، مدیران می‌توانند نقش مشتریان آینده را بازی کنند تا استراتژی‌های جدید را تست نمایند. ابزارهای دیجیتال مانند نرم‌افزارهای مدل‌سازی (مانند AnyLogic) یا پلتفرم‌های مجازی واقعیت (VR) می‌توانند این فرآیند را غنی‌تر کنند.
گام چهارم، “توسعه استراتژی” (Developing Strategies) است. بر اساس سناریوها، استراتژی‌هایی طراحی می‌شوند که انعطاف‌پذیر باشند. این استراتژی‌ها باید “Robust” باشند، یعنی در چندین آینده کارآمد. رامیرز مفهوم “گزینه‌های استراتژیک” (Strategic Options) را معرفی می‌کند، جایی که سازمان‌ها چندین مسیر را آماده می‌کنند و بر اساس نشانه‌های اولیه (Early Warning Signals) یکی را انتخاب می‌کنند.
در نهایت، گام پنجم، “نظارت و تکرار” (Monitoring and Iteration) است. طرح ریزی آینده یک فرآیند چرخه‌ای است. سازمان‌ها باید نشانه‌های تغییرات را نظارت کنند و طراحی را به‌روزرسانی نمایند. ابزارهایی مانند “سیستم‌های هشدار اولیه” (Early Warning Systems) در این مرحله کلیدی هستند.
این شیوه‌ها در عمل، مانند در شرکت‌های بزرگ مانند IBM یا دولت‌های ملی (مانند سنگاپور در برنامه‌ریزی شهری)، اعمال شده‌اند. رامیرز در مشاوره‌های خود، این روش‌ها را برای ایجاد نوآوری و پایداری به کار گرفته است.

روش‌های سنتی تحلیل استراتژیک و استراتژی‌گذاری

روش‌های سنتی تحلیل استراتژیک عمدتاً بر پایه تحلیل داده‌های گذشته و حال استوار هستند و هدفشان پیش‌بینی آینده بر اساس الگوهای موجود است. این روش‌ها ریشه در مدیریت علمی و اقتصاد نئوکلاسیک دارند.
یکی از رایج‌ترین روش‌ها، “تحلیل SWOT” (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) است. این ابزار سازمان را بر اساس نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی ارزیابی می‌کند. تمرکز آن بر تحلیل وضعیت فعلی است و آینده را به عنوان اکستراپولاسیون (Extrapolation) می‌بیند.
روش دیگر، “تحلیل PESTLE” (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental) است که عوامل خارجی را بررسی می‌کند. این روش تحلیلی است و بر داده‌های آماری تکیه دارد، اما اغلب آینده را خطی فرض می‌کند.
“نیروهای پنج‌گانه پورتر” (Porter’s Five Forces) نیز بر رقابت فعلی تمرکز دارد و استراتژی را بر اساس موقعیت رقابتی تنظیم می‌کند. این روش‌ها معمولاً بالا به پایین هستند، جایی که مدیران ارشد تصمیم می‌گیرند و کارکنان اجرا می‌کنند.
در استراتژی‌گذاری سنتی، فرآیند شامل مراحل مانند تعیین اهداف، تحلیل محیط، انتخاب استراتژی و اجرا است. ابزارهایی مانند مدل BCG (Boston Consulting Group) یا زنجیره ارزش (Value Chain) برای تخصیص منابع استفاده می‌شوند. این روش‌ها بر کارایی و بهینه‌سازی تمرکز دارند، اما اغلب در برابر تغییرات ناگهانی آسیب‌پذیر هستند.

تفاوت‌های طراحی آینده با روش‌های سنتی

تفاوت‌های بنیادین بین طراحی آینده و روش‌های سنتی در چندین بعد قابل بررسی است.
اول، “رویکرد به آینده”: روش‌های سنتی آینده را قابل پیش‌بینی می‌دانند و بر تحلیل گذشته تکیه دارند. برای مثال، SWOT بر اساس داده‌های تاریخی عمل می‌کند، در حالی که طراحی آینده آینده را قابل طراحی می‌بیند. رامیرز انتقاد می‌کند که پیش‌بینی‌ها اغلب اشتباه هستند (مانند شکست پیش‌بینی‌های اقتصادی در بحران ۲۰۰۸)، بنابراین طراحی جایگزین بهتری است.
دوم، “تمرکز بر خلاقیت در مقابل تحلیل”: روش‌های سنتی تحلیلی و کمی هستند، مانند استفاده از مدل‌های ریاضی در Porter’s Forces. اما طراحی آینده خلاقانه و کیفی است، با ابزارهایی مانند داستان‌سرایی و پروتوتیپینگ. این تفاوت اجازه می‌دهد تا ایده‌های نوآورانه‌تری تولید شود، مانند طراحی محصولات آینده‌محور در شرکت اپل.
سوم، “مشارکت در مقابل سلسله‌مراتب”: استراتژی سنتی بالا به پایین است، جایی که مدیران تصمیم می‌گیرند. اما طراحی آینده مشارکتی است؛ رامیرز تأکید دارد که گفتگوهای گروهی به درک بهتر عدم قطعیت‌ها منجر می‌شود. برای نمونه، در سناریو پلنینگ، همه سطوح سازمان درگیر هستند، که این به افزایش تعهد و نوآوری کمک می‌کند.
چهارم، “انعطاف‌پذیری در مقابل ثبات”: استراتژی سنتی به دنبال استراتژی‌های ثابت است، اما طراحی آینده پویا است. در دنیای VUCA، این انعطاف‌پذیری حیاتی است؛ مثلاً، شرکت‌هایی که از طراحی آینده استفاده می‌کنند، مانند نتفلیکس، بهتر با تغییرات (مانند شیفت به استریمینگ) کنار می‌آیند، در حالی که شرکت‌های سنتی مانند بلوک‌باستر شکست می‌خورند.
پنجم، “تمرکز بر انسان در مقابل داده”: روش‌های سنتی داده‌محور هستند، اما طراحی آینده انسان‌محور است. رامیرز می‌گوید که آینده توسط ارزش‌ها و تعاملات انسانی شکل می‌گیرد، نه فقط آمار.
ششم، “مقابله با عدم قطعیت”: سنتی‌ها سعی در کاهش عدم قطعیت دارند، اما طراحی آینده آن را می‌پذیرد و از آن برای نوآوری استفاده می‌کند. این تفاوت در بحران‌هایی مانند کووید-۱۹ آشکار شد، جایی که سازمان‌های طراحی‌محور سریع‌تر تطبیق یافتند.
در نهایت، طراحی آینده به سازمان‌ها کمک می‌کند تا نه تنها بقا یابند، بلکه آینده را شکل دهند، در حالی که روش‌های سنتی اغلب واکنش‌گرا هستند.

تفاوت‌های مفهومی طرح ریزی آینده شیوه‌های قبلی برنامه‌ریزی سناریو

روش های قدیمی اغلب بر پایه “پیش‌بینی” (Forecasting) و “foresight” (آینده‌نگاری) استوار بودند. در این رویکردها، آینده به عنوان چیزی قابل پیش‌بینی یا حداقل قابل ارزیابی بر اساس روندهای فعلی دیده می‌شود. برای مثال، سناریوها در روش سنتی به عنوان “ارزیابی‌های ممکن از زمینه‌های آینده” تعریف می‌شوند که بر اساس عدم قطعیت‌های خارجی (مانند تغییرات اقتصادی یا تکنولوژیکی) ساخته می‌شوند. این روش‌ها آینده را به عنوان یک “مسیر احتمالی” می‌بینند و هدفشان کاهش ریسک از طریق آماده‌سازی برای سناریوهای محتمل است. سناریوها اغلب به عنوان “حقایق” یا “پیش‌بینی‌های مبتنی بر داده” تلقی می‌شوند و تمرکز بر “سناریوی ترجیحی” (Preferred Scenario) یا “محتمل‌ترین” (Most Likely) است. در مقابل، طرح ریزی آینده (یا OSPA) آینده را نه پیش‌بینی، بلکه “قابل طراحی و reframing” (بازتعریف) می‌داند. رامیرز تأکید می‌کند که سناریوها “نظرهای ساختارمند” (Well-Structured Opinions) هستند، نه حقایق، و هدفشان چالش کشیدن فرضیات پنهان (Tacit Assumptions) در موقعیت فعلی است. آینده در این رویکرد plural (چندگانه) است و سناریوها (معمولاً ۲ تا ۴ مورد) برای ارائه دیدگاه‌های جایگزین بر حاضر طراحی می‌شوند. این روش از foresight جدا می‌شود و بر “استراتژی‌گذاری حال‌محور” تمرکز دارد؛ یعنی سناریوها ابزارهایی برای تغییر درک و عمل در لحظه فعلی هستند، نه پیش‌بینی آینده. برای نمونه، در سنتی، سناریوها ممکن است شامل extrapolation روندها (مانند پیش‌بینی رشد اقتصادی بر اساس داده‌های گذشته) باشند، اما در طراحی آینده، بر “عدم قطعیت عمیق” (Deep Uncertainty) و “پیوندهای نوین” (Novel Interconnections) تأکید می‌شود، مانند بررسی حلقه‌های بازخورد مثبت (Positive Feedback Loops) که تغییرات exponential ایجاد می‌کنند. این تفاوت مفهومی باعث می‌شود طراحی آینده بیشتر به عنوان یک “هنر ادراکی” (Perceptual Art) دیده شود، جایی که موقعیت فرد (مانند زاویه دید در یک تابلو نقاشی) درک را تغییر می‌دهد، در حالی که نگرش سنتی بیشتر تحلیلی و پیش‌بینی‌محور است.

تفاوت‌های روش‌شناختی طرح ریزی آینده با شیوه‌های قبلی تحلیل سناریو

در شیوه‌های قبلی، برنامه‌ریزی سناریو اغلب “محرمانه” (Confidential) و “بالا به پایین” بود. سازمان‌ها مانند شرکت‌ها یا دولت‌ها سناریوها را برای اطلاع‌رسانی داخلی استراتژی می‌ساختند و آنها را عمومی نمی‌کردند تا افشای تفکر استراتژیک جلوگیری شود. فرآیند شامل شناسایی روندهای بلندمدت (مانند بحران‌های بهداشتی مانند ابولا در IMF) و ساخت سناریوهایی بر اساس عدم قطعیت‌های خارجی بود. سناریوها اغلب شامل سازمان خود (مانند نقش شرکت در آینده) می‌شدند و به عنوان ابزاری برای تست استراتژی‌های موجود استفاده می‌شدند. ابزارها بیشتر بر تحلیل داده‌ای و مدل‌سازی متکی بودند، و تعداد سناریوها می‌توانست زیاد باشد بدون محدودیت خاص. طراحی آینده، اما، “مشارکتی” (Collaborative) و “باز” است. رامیرز OSPA را به عنوان فرآیندی توصیف می‌کند که گروه‌های متنوع (از رشته‌ها، بخش‌ها و سهامداران مختلف) را گرد هم می‌آورد تا سناریوهای plural بسازند. این روش بر “ساخت سرمایه اجتماعی” (Social Capital) از طریق شبکه‌ها و منابع تأکید دارد و سناریوها را بدون inclusion سازمان خود طراحی می‌کند تا تمرکز بر زمینه خارجی باشد. فرآیند شامل “تمرین ورود و خروج از سناریوها” (Rehearsing Entering and Exiting Scenarios) است، مانند شبیه‌سازی تغییرات سریع (مانند گذار از یک برنامه به جایگزین در دوران پاندمی). همچنین، اختلاف‌نظرها (Disagreements) را به عنوان دارایی (Asset) می‌بیند و آنها را در “آینده مفهومی” قرار می‌دهد تا بحث سازنده ایجاد شود. از نظر تعداد و ساختار، سنتی ممکن است سناریوهای متعدد بسازد، اما طراحی آینده بر مجموعه کوچکی (۲-۴) تمرکز دارد که عمیقاً عدم قطعیت را پوشش دهند. همچنین، OSPA فضاهای امن (Safe Spaces) برای کاوش عدم قطعیت بدون ارتباط مستقیم با تصمیم‌گیری ایجاد می‌کند، در حالی که سنتی اغلب مستقیماً به استراتژی متصل است. ابزارها در طراحی آینده بیشتر خلاقانه هستند، مانند کارگاه‌های گروهی، داستان‌سرایی و مدل‌سازی بصری، در مقابل تحلیل کمی سنتی. تفاوت‌های کاربردی و مزایا شیوه‌های قبلی اغلب در برابر عدم قطعیت‌های عمیق آسیب‌پذیر بودند، زیرا بر پیش‌بینی تکیه داشتند و ممکن بود به “غیرتوافق” (Non-Agreement) نپردازند. موفقیت آنها بر اساس ایجاد سناریوها سنجیده می‌شد، نه استفاده استراتژیک. برای مثال، در روش سنتی، سناریوها ممکن است برای تخصیص منابع بر اساس سناریوی محتمل استفاده شوند، اما در بحران‌های غیرمنتظره (مانند کووید-۱۹) شکست می‌خورند. طراحی آینده این را با تمرکز بر “انعطاف‌پذیری و یادگیری” بهبود می‌بخشد. رامیرز توضیح می‌دهد که OSPA به رهبران کمک می‌کند تا خودشان معنا بسازند (Sense-Making)، نه اینکه به آنها گفته شود چه کنند. این رویکرد موفقیت را بر اساس کیفیت گفتگوهای آگاهانه (Informed Conversations) و تغییرات استراتژیک (مانند جابجایی منابع در جلسات هیئت مدیره) می‌سنجد. همچنین، با ایجاد اعتماد از طریق فرآیندهای فراگیر، به ویژه در بخش‌های عمومی و خصوصی (مانند پتنتینگ در EPO)، مفید است. در کاربرد، طراحی آینده برای reframing موقعیت‌های پیچیده مانند تغییرات آب و هوایی یا تحولات دیجیتال مناسب‌تر است، جایی که سنتی ممکن است محدود به روندهای خطی بماند. در نهایت، این تفاوت‌ها نشان می‌دهند که طراحی آینده سناریو پلنینگ را از یک ابزار پیش‌بینی به یک فرآیند طراحی تعاملی تبدیل کرده است. سازمان‌هایی که از OSPA استفاده می‌کنند، مانند دولت‌ها یا شرکت‌های بزرگ، بهتر با عدم قطعیت کنار می‌آیند و نوآوری بیشتری تولید می‌کنند.

طراحی آینده مطلوب

طراحی آینده، به عنوان مفهومی نوین که توسط رافائل رامیرز توسعه یافته، ابزاری قدرتمند برای استراتژی‌گذاری در عصر عدم قطعیت است. با تمرکز بر خلاقیت، مشارکت و انعطاف‌پذیری، این رویکرد تفاوت‌های چشمگیری با روش‌های سنتی تحلیلی دارد. سازمان‌ها و جوامع با اتخاذ این روش می‌توانند آینده‌های مطلوب‌تری طراحی کنند. در آینده، ادغام این دو رویکرد ممکن است بهترین راه باشد، اما طرح ریزی آینده بدون شک آینده استراتژی را شکل خواهد داد.

نوشته حسین نوریان

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است.

این مطالب را هم ملاحظه فرمایید

کاربرد هوش مصنوعی در برنامه‌ریزی سناریو

کاربرد هوش مصنوعی در تحلیل ریسک و سناریو