استراتژی میان مدت تحول دیجیتال

مدل کسب و کار تحول دیجیتال برای برنده شدن در میان مدت چگونه تحلیل می گردد؟

حسین نوریان، نشریه دنیای اقتصاد

در مقاله قبلی توضیح دادیم که اولین گام در استراتژی تحول دیجیتال هدف گذاری بر راهبردهای کوتاه مدت است که انگیزه و انرژی لازم را برای اقدامات میان و بلند مدت فراهم می کند و دستاوردهای سریع و کم ریسک آن کارکنان را نسبت به تحول خوشبین می سازد.
اگرچه استراتژی برنده شدن در میان مدت ضروری استاما به هیچ وجه کافی نیست و این اهرم با اینکه می تواند بسیار قدرتمند باشند، اما غالباً دامنه تغییرات آن اساسی و فراگیر نیست و مزیت های رقابتی پایداری را برای سازمان ایجاد نمی کند.
پس ما در ادامه مسیر به استراتژی برنده شدن در میان مدت تحول دیجیتال نیازمندیم که مستلزم دستیابی به اهداف تحولی است که بسیار فراتر از اهداف کوتاه مدت تلاش های سرمایه گذاری هستند.
این اهداف خاص بسته به هر شرکت متفاوتند، اما آنچه در بین همه آنها مشترک است، نیاز به ایجاد یک موقعیت رقابتی اساسی و متفاوت با رقبا است که منجر به تغییر در عملکرد میان مدت شرکت می شود.
برنده شدن در میان مدت می تواند مستلزم طیف وسیعی از ابتکارات برای تغییر باشد، از جمله ایجاد مزیت های رقابتی محرک رشد، راه اندازی مدل کسب و کار دیجیتال جدید، یا شناسایی و افزایش راه حل های فناورانه از طریق سرمایه گذاری های مشترک در زنجیره تامین. همچنین این استراتژی می‌تواند شامل اصلاح فرآیندها یا عملیات تجاری، ایجاد قابلیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال و تغییر عملکردهای پشتیبانی داخلی مانند تحقیق و توسعه، فناوری اطلاعات و منابع انسانی باشد.
در مقایسه با اقدامات کوتاه مدت، طرح‌های ابتکاری برای برنده شدن در میان‌مدت معمولاً در مفهوم‌سازی دشوارتر می نمایند، زیرا اغلب در زمینه‌هایی که کمتر برای سازمان آشنا هستند مصداق پیدا می کنند و یافتن آنها به تفکر خارج از چارچوب نیاز دارد. نتایج این ابتکارات دیرتر آشکار می شود (در میان مدت) و اجرایشان برای کارکنان دشوارتر و طولانی مدت تر است.
این ابتکارات وابستگی های متقابلی به همدیگر دارند و برای همین ایجاد و مراقبت از توازن میانشان بسیار مهم است. در ادامه به چند ابتکار میان مدت برای تحول دیجیتال اشاره می کنیم:

• بازنگری مدل اصلی کسب و کار
• کاوش گزینه ها برای رشد برتر
• تغییر موقعیت پورتفولیوی شرکت
• بازسازی فرآیندهای عرضه به بازار
• گسترش جغرافیایی
• راه اندازی ابتکارات دیجیتال
• بازنگری در مدل عملیاتی هدف

بازنگری در مدل اصلی کسب و کار با تحول دیجیتال

در تحول دیجیتال باید همه گزینه ها و راهبردها از جمله بازنگری در مدل اصلی کسب و کار شرکت بر روی میز باشد و برای مشخص کردن ابتکارات آن راهبردها باید همواره به پرسشی اساسی پاسخ دهیم! می خواهیم چه تغییری ایجاد کنیم؟ برای پاسخ به
این سوال، نخبگان شرکت ها باید ارزش پیشنهادی و نحوه ارائه آن را به حد بهینه برسانند که مستلزم تجزیه و تحلیل دقیق چندین مولفه مهم در سازمان است:
• به چه بخش هایی از بازار خدمات می دهیم؟ چه بخش هایی را باید هدف قرار دهیم؟
• چه محصولات و خدماتی را ارائه می دهیم؟ آیا بر روی موارد درست تمرکز کرده ایم؟
• مدل درآمدی ما چیست؟ آیا با استراتژی بلندمدت و اهداف رشد ما همسو است؟
پاسخ به این سوالات اغلب باعث تغییر اساسی در استراتژی، ارزیابی مجدد ارزش پیشنهادی و تمرکز بر محصولات و خدمات جدید می شود. در این برحه از زمان شرکت‌ها فرصت می یابند که از لاک فرآیندهای عادت شده شان بیرون بیایند و مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را دنبال کنند، مانند رویکرد نوآورانه به بازار یا روش هایی که بر بهره گیری از فناوری دیجیتال تأکید دارد.
با این همه شرکتی که به سمت ایجاد مدل تجاری جدید حرکت می کند، نمی تواند به یکبارگی و سادگی مدل کسب و کار قدیمی خود را نادیده بگیرد و کنار بگذارد، رهبران سازمان باید به طور انتقادی در مورد چگونگی کنار هم قرار دادن مدل‌های کسب‌وکار قدیمی که هنوز در حال کسب درآمد هستند با شرط‌بندی‌های جدید بر الگوهای کسب و کار اثربخش تر و کارآفرینانه‌ای که بااستراتژی آینده شرکت همسو هستند، فکر کنند.
هدف بلندمدت از این بررسی ها ایجاد توانایی انطباق و پیشرفت با یک برنامه انعطاف پذیر است که باید در طول زمان اصلاح شود.

کاوش گزینه‌های موثر بر رشد بالاتر

یکی از ابتکارات میان‌مدت متداولیه، کشف ابتکاراتی است که بر افزایش رشد شرکت در آینده موثر است. یافتن این ایده ها مستلزم مجموعه‌ای منسجم از تصمیم‌گیری‌ها درباره مکان بازی و نحوه برنده شدن در آن است.
تصمیم گیری در مورد محل بازی به معنای تخصیص قابلیت ها و منابع در تمامی گستره تجارت اصلی، مجاورت های آن و مرزهای جدید اکتشاف شده است. بررسی محل بازی سه نوع شرط بندی(ریسک) جدید را برجسته می کنند:
شرط بندی های اصلی در واقع یافتن گزینه هایی است که سهم فروش شرکت را در بازار فعلی بیشتر می کند، شرط‌ بندی های مجاور، مزیت و قابلیت های فعلی را به کانال‌ها یا مناطق جغرافیایی نزدیک گسترش می‌دهند و شرط‌بندی‌های مرزی پرتاب‌های طولانی‌تری هستند که به‌طور چشمگیری پیشنهادهای ارزش یا مدل‌های کسب‌وکار ما را دوباره بازطراحی می‌کنند.
این انتخاب‌ها زمین بازی را تعیین می‌کنند، اما پس از این تحلیل، به تصمیم‌گیری‌های بیشتری در مورد مکان سرمایه‌گذاری یک کسب‌وکار برای پیروزی در زمین نیازمندیم.
در تجربه ما، شرکت هایی که به رشد قابل توجهی دست یافته اند، در موقعیت های شروع و انتخاب های استراتژیک خود متنوع عمل کرده اند، اما جالب است که همه آنها از الگوهای مشترکی هم پیروی کرده اند که نمونه هایی از آن را در ادامه تبیین می کنیم:

• ماهیت، تعداد، مشخصات و سطح ریسک استراتژی های میان مدت شرکت را نمی توان بدون برخورداری از دید روشنی نسبت به شکافی که شرکت در تلاش است بر آن فایق بیاید، انتخاب کرد. شروع هر استراتژی رشد موفق مستلزم ارزیابی صادقانه و دقیقی از میزان اثربخشی همه استراتژی ها و ابتکاراتی است که شرکت در طول زمان آنها را به کار برده است.
• شرکت ها علاوه بر استفاده از یک لنز فراخ برای تحلیل محیط که بسیار هم مهم است، باید به قابلیت ها و مزیت های منحصر به فرد سازمان هم با لنز بزرگ نما از درون نگاه کنند. پیش می آید که ما قابلیت های ممتازی که از آنها برخورداریم را نادیده بگیریم یا درموردشان اغراق کنیم ممکن است قابلیت هایی که داریم برای حال حاضر مناسب باشند اما فردا به کار نیایند مزایای امروزی می تواند منسوخ شود یا حتی با تغییر مصرف کنندگان، مشتریان و صنایع تبدیل به یک محدودیت تبدیل شوند.
• برای آنکه بتوانیم از استراتژی های میان مدت دیجیتال بع عنوان اهرم رشد استفاده کنیم باید به شیوه اندیشیدن به فرصت های سازمان عمق و گسترش بیشتری دهیم.
تفکر عمیق می‌تواند باورهای دیرینه ما درباره فرصت های بازار را به چالش بکشند، ممکن است مجاورت های دوری که می بینیم بسیار به قابلیت های در دسترس ما نزدیک باشند یا حتا ما در مرور زمان از قابلیت های مورد نیاز در محدوده کنونی فاصله گرفته اما متوجه نشده باشیم! معمولا نشان ها و سیگنال‌های ضعیفی که در سر و صدای کسب‌وکار امروز گم می‌شوند بسیار ممتازتر و مهم تر از باورها و خرد متداول موجود هستند. آنها گاهی فرصت‌هایی را نشان می‌دهند که هرگز ندیده ایم، محدوده های مجاوری را که اکنون غیرجذاب می نمایند اما می توانند با راهبردی اهرمی جذاب شوند را آشکار کنند.
• اغلب ایده پردازی بسیار راحت تر از یافتن ایده اهرمی و رشد دهنده میان آنها است پس کلید موفقیت در این فرایند نه شناخت گزینه های متعدد، بلکه برخورداری از بینشی است که ما را یاری می کند تا از میان آنها، بهترین را انتخاب کنیم! برای این کار باید درباره همه ایده های رشد سه سوال اساسی را بپرسیم: اندازه جایزه ای که با بهره گیری از این استراتژی تحول دیجیتال نصیبمان می شود چقدر است؟ جگونه باید در آن برنده شد و چرا ما می توانیم قهرمان آن باشیم؟
مدل تجاری قوی، گزینه ای است که پیرامون پاسخ گویی به این سه سوال طرح ریزی شده است

ادامه دارد…

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید

این مطالب را هم ملاحظه نمایید

الزامات تحول استراتژیک

اقدامات ابتکاری تحول دیجیتال

استراتژی تامین مالی تحول دیجیتال