تاب آوری در شرایط بحران
تاب آوری سازمان به مثابه یک قابلیت استراتژیک
چگونه تهدیدهای شرایط عدم قطعیت به فرصت های بالندگی تبدیل می شوند
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
دوره های دشوار و مواجهه با بحران، محک مهمی برای اندازه گیری و قضاوت درباره قابلیت ها، استراتژی ها و اثربخشی سبک مدیریتی و داشته های هر سازمان است. آنچنان که امروزه شاخص میزان تاب آوری در برابر پیشامدها و عدم قطعیت های سخت. یکی از معیاری مهم و تعیین کننده برای سنجش ارزش دارایی های ناملموس یک بنگاه اقتصادی به شمار می رود. اگرچه به فراخور افزایش عدم قطعیت ها و پبشامدهای نامنتظر بسیار تاثیر گذار، به کارگیری اصطلاح تاب آوری امروزه بسیار عمومیت یافته است و در سطوح مختلف از روان شناسی شخصیتی تا سازمانی و حتا فراتر از آن برای کلیت اقتصاد یک جامعه زیاد به کار برده می شود اما این واژه، در قاموس مدیریت استراتژیک معنی علمی مشخصی دارد که کمتر به آن توجه شده و دید کامل، دقیق و روشنی نسبت به آن وجود ندارد.
تاب آوری به مجموعه ای از قابلیت ها گفته می شود که به یک بنگاه یا جامعه اقتصادی، امکان ترمیم، بازآقرینی و برگشت به شرایط پیش از بحران را می دهد. به همراه با قابلیت های تاب آوری سازمان باید بتواند معیارهای استحکام سازمانی را نیز در خود بهبود بخشد، قابلیت ها و تمهیداتی که آن را در مقابل دگرگونی ها پایدار و مستحکم می سازد و به عبارت ساده تر، تمهیداتی که موجب می شود سازمان تحمل بیشتری نسبت به تغییرات و عدم قطعیت ها داشته باشند و دگرگونی ها نتوانند بر آن اثر مخرب بگذارند.
استحکام سطح آسیب را کمتر و تاب آوری امکان ترمیم آن را فراهم می کند. برخورداری همزمان از قابلیت های استحکام و تاب آوری سازمانی، ویژگی ممتاز دیگری را خلق می کند که در اصطلاح به آن “پادشکنندگی” گفته می شود. برخورداری بنگاه های اقتصادی یا جامعه از این قابلیت نادر موجب می شود که بحران ها، عدم قطعیت ها و دگرگونی ها نه تنها نتوانند اثرمخرب برسازمان بگذارند بلکه اتفاق افتادنشان موجب افزایش کارایی و اثربخشی سازمان بشود. گویی بحران ها و عدم قطعیت ها برای سازمان های پادشکننده دربردارنده فرصت های رشد و بالندگی است. اکنون با توجه به افزایش شاخص های عدم قطعیت و بروز بحران در اقتصادهای مختلف، توجه به این چند مفهوم در ادبیات مدیریت استراتژیک بسیار بیشتر شده است و رهبران سازمانی بادرایت می کوشند تا بتوانند با شناخت کافی از عوامل موثر بر این قابلیت ها، آنها را در سازمانشان فراهم سازند
وجود منابع رزرو در شرایط بحران موجب افزایش استحکام سازمانی می شود
اگرچه در دنیای بدون عدم قطعیت و پایدار، خواب سرمایه و کالا و دیگر دارایی ها، کارایی اقتصادی بنگاه را کاهش می دهد و ضعف قوی در مدل مالی آن به شمار می رود اما در دوران عدم قطعیت سدی دربرابر سیل بحران و ایجاد استحکام سازمانی خواهد بود. بنابراین سازمان ها در شیوه های جدید طرح ریزی چرخه عملیات، به وجود منابع رزرو برای بکارگیری در دوره بحران بسیار توجه می کنند این منابع رزرو شامل مواد اولیه، کالای جایگزین، نیروی انسانی رزرو، تامین کنندگان و شبکه توزیع جایگزین و جریان های درامدی متعدد خواهد بود
پرهیز از وابستگی به مسیر و برخورداری از فرصت انتخاب، تاب آوری سازمانی را بهبود می بخشد
وابستگی به مسیر و برخورداری از فرصت انتخاب دو مفهوم متضاد هستند. اولی به معنای آن است که یک سازمان مجبور باشد راهی که در گذشته انتخاب کرده را در شرایط بحران نیز ادامه دهد زیرا تغییر آن برایش هزینه های خروج زیادی دارد که نمی تواند آن را بپردازد. اما برخورداری از فرصت انتخاب به یعنی شرایطی که شرکت تمهیداتی بیاندیشد که هزینه های خروج مهم مانند تغییر محصول، تغییر بازار یا حتا استراتژی و مدل کسب و کار برایش چندان زیاد نباشد و بتواند با چابکی و انعطاف پذیری، متناسب با شرایط دگرگونی مسیر دیگری را برای پیمودن انتخاب کند. طبیعی است حالت اول اگرچه ممکن است در شرایط ثبات، بهره ور باشد اما در شرایط پیش بینی نشده دگرگونی، شکنندگی زیادی را برای سازمان ایجاد می کند اما دومی موجب می شود سازمان بتواند خود را به سرعت با شرایط جدید تطبیق بدهد و از تاب آوری در مقابل بحران برخورداری گردد. بکارگیری معیارهای چابکی در سیستم سازی سازی و ایجاد تنوع در محصول و بازار و جریان های درامدی می تواند شاخص های تاب آوری را بهبود بخشد.
تمرکز بر چرخه عملیات سریع و کارا
حاشیه سود و چرخه عملیات دو نسبت مهم در تحلیل کارایی مالی یک بنگاه اقتصادی هستند. اولی نشان دهنده آن است که سازمان چقدر توانسته با ایجاد تمایز در محصول و قدرت برند و قیمت گذاری مناسب، منفعت بیشتری را در اثر تولید هر واحد محصول ایجاد کند و دومی معین می کند که فرایندهای زنجیره عملیات سازمان از تامین تا تولید و فروش و وصول مطالبات چقدر سریع بوده اند و شرکت با چه سرعت و کارایی توانسته است جریان نقدی را در افزایش مقیاس تولید به کار گیرد. طبیعتا درباره شرکت های ممتاز در شرایط ثابت هر دوشاخص تعیین کننده هستند اما با بررسی ویژگی های دوران عدم قطعیت و بحران متوجه می شویم آن دسته از سازمان ها که وضعیت ممتازتری در نسبت چرخه عملیات داشته اند توانسته اند استحکام و تاب آوری بیشتری را در مواجهه با بحران تجربه کنند.
تمرکز بر کاهش ریسک های زنجیره تامین ایجاد کننده تاب آوری سازمان
تحقیقات اقتصادی و تحلیل های استراتژیک بنگاه ها نشان می دهد، مهم ترین و اثرگذارترین ریسک هایی که شرکت ها در دوران بحران با آن مواجه می شوند در حوزه زنجیره تامین است. به عبارت دیگر بنگاه ها بیش از ریسک های داخلی، با اختلالات ناشی از بنگاه های دیگری که بر روی زنجیره تامین شان قرار گرفته اند، مواجه می شوند. تامین مواد اولیه شان با اختلال مواجه می شود یا نمی توانند کالاهای استراتژیک لازم برای عملیات تولید را فراهم کنند، کانال ها و لجستیک توزیع برایشان مختل می شود و ریسک های دیگری از این نوع که ناشی از شرایط داخلی خودشان نیست اما فعالیتشان را مختل می کند. طبیعتا امکان اثرگذاری هر بنگاه بر بحران های داخلی خود بیشتر است، پس آن سازمانی می تواند در مصاف با بحران موفق تر عمل کند که بتواند از صدمه ریسک های محیطی خصوصا اختلالات زنجیره تامین و توزیع بر سازمان خود جلوگیری کند. پس مدیران باید در تحلیل و تدوین برنامه استراتژیک دوره عدم قطعیت و بحران، بر شناسایی، تحلیل و پیش بینی اقدامات مواجهه ای دربرابر ریسک های زنجیره تامین تمرکز کنند.
متنوع سازی و افزایش تامین کنندگان، حضور همزمان در چندین زنجیره تامین، برخورداری از منابع رزرو و اقداماتی از این دست می تواند موثر واقع شود.
تحلیل سناریو به جای تحلیل وضعیت با ثبات
الگوهای مدیریت استراتژیک سنتی، یعنی روش هایی که اغلب سازمان ها برای راهبردگذاری شان استفاده می کنند، متناسب با وضعیت با ثبات است. در روش های سنتی ضعف ها، قوت ها، فرصت ها و تهدیدهای فعلی، به آینده تعمیم داده می شود و فرض بر آن است که گویی آینده قابل پیش بینی و تصور است پس می توان برای بلند مدت سازمان با دقت کافی و به شیوه ثابت هدف گذاری کرد. ای کاش اینگونه بود اما واقعیت های جاری به ما نشان می دهد که که آینده حتا نزدیک، معمولا کمتر شباهتی به وضعیت اکنون ما ندارد و میزان شناخت و قدرت پیش بینی ما از آینده بسیار ناچیزتر از آن چیزی است که می پنداریم. پس بسیار به جا است اگر تفکر استراتژیک خود را از تمرکز بر شناخت و تعمیمم اکنون به آینده و سعی بر پیش بینی و پیش گویی، به سمت روش هایی مانند تحلیل ریسک و سناریو و از آن مهم تر ایجاد قابلیت های استحکام و پادشکنندگی سوق دهیم
مدیریت دانش بحران برای اطمینان از تاب آوری سازمان
دوران عدم قطعیت و بحران اگرچه دشوار است اما فرصت بکری برای یادگیری سازمانی است. آنچه که یک فرد یا سازمان در دوران سخت و پر از عدم قطعیت و ناشناخته ها یاد می گیرد، بسیار بیشتر و غنی تر از درس آموخته های روزمره دوران ثبات است. پس بکارگیری رویکردهای مدیریت دانش سازمانی در دوران بحران، گنجینه عظیمی از اطلاعات، دانش و خرد را در برابر سازمان و ذی نفعانش می گشاید. این روزها مدیران با درایت بیش از هر زمان دیگر باید بکوشند تا روش های استخراج، تحلیل و به اشتراک گذاری درس آموخته ها و دانش سازمانی حاصل از مواجهه با عدم قطعیت ها را در سازمان خود نهادینه سازند.
ادامه دارد
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
در صورت نیاز به دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ما تماس حاصل فرمایید
این مطلب را هم ملاحظه فرمایید
