فناوری های نوین، از جمله هوش مصنوعی چگونه بر ساختار استراتژیک شرکت ها موثر است

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک، سرمقاله روزنامه دنیای اقتصاد اصفهان

با فراگیر شدن ضرورت استفاده از فناوری های نوین نسل چهارم و پنجم مانند هوش مصنوعی در کسب و کارها و
گرایش روزافزون مدیران به آنها، شرکت ها در معرض نیاز به افزایش مزیت های انطباق پذیری با محیط، چابکی در تصمیم گیری و انعطاف پذیری در مواجهه با عدم قطعیت های محیطی قرار گرفته اند و آنها که بر آتش مدیریت سازمان های پیچیده کنونی دستی دارند، دریافته اند موفقیت استراتژیک بنگاه های اقتصادی بیش از آنکه مانند گذشته به استراتژی های سنتی مانند بالاتر بودن مقیاس تولید نسبت به رقبا و برخورداری از دیگر مزیت های یک سازمان بزرگ بستگی داشته باشد، در گرو چابکی و انعطاف پذیری سازمانی است.
پیمایش های متعدد نشان می دهد که ریسک های مثبت و منفی ناشی از فناوری های جدید، لزوم سازمان دهی مجدد در شرکت ها را اجتناب پذیر کرده است. به گونه ای که تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان می دهد بیش از هشتاد و پنج درصد سازمان های نوآور امروزی در جهان در پنج سال گذشته حداقل یک بار تغییرات ساختاری رادیکال و متحول کننده را پشت سر گذاشته اند.
اما درباره کشور ما و به ویژه صنایع استان اصفهان با وجود آنکه شاخص های دگرگونی محیطی و سطح عدم قطعیت بیش از متوسط جهانی اش براورد می شود ولی عقب ماندگی زیادی در بازنگری استراتژیک و بازآفرینی ساختاری شرکت ها را شاهد هستیم. گوئی نوسازی ساختار متناسب با دگرگونی های محیطی و فناوری جدید و ایجاد انطباق و انعطاف پذیری سازمانی با محیط هنوز نتوانسته است در فرهنگ مدیریتی کشور و البته استان ما جاری شود و این می تواند خسارت های جدی در کارائی و رقابت پذیری جهانی بنگاه های اقتصادی کشور را به همراه داشته باشد. در ادامه به چند ضرورت یرای تحول ساختاری استراتژیک برای همگامی با فناوری های جدید اشاره می کنیم:

حرکت به سمت سازمان دهی غیر متمرکز:

غیر متمرکز، گونه ای از سازماندهی است که از سطوح بالای سازمان شروع می شود و با رویکردی سلسله مراتبی به لایه های پائین تر تعمیم می یابد. در این شیوه از سازمان دهی، شرکت به گروه های کوچک خودگردان هم پیوندی تقسیم می شود که هر یک ماهیت مستقلی از مدل کسب و کار را تجربه می کنند، استراتژی های متفاوتی را به کار بندند و از نظام های مدیریتی متفاوتی متناسب ویژگی های ارزش آفرینی واحد خود بهره مند می گیرند. سازمان مادر که متشکل از گروه مدیران کسب و کارهای زیر مجموعه است، وظیفه تبیین دقیق حیطه ارزش آفرینی مورد انتظار از هر یک از واحدها، طرح ریزی و نگهداشت تعاملات ارزش آفرین بین آنها و فراهم آوری مزیت های مورد استفاده مشترک را بر عهده خواهد داشت. در این حالت نظام های مدیریتی کلان همچون مدیریت راهبردی و دانش در راس هرم سازمانی نقش فرایندهای اصلی را اصلی را ایفا می کند و فرایندهای عملیاتی در بطن گروه های خود گردان توسعه می یابد. این گروه ها آنقدر کوچک هستند که تغییر یا حتا انحلال آنها، دشواری چندانی را برای سازمان ایجاد نمی کنند و به اندازه ای چابکند که می توانند متناسب با هر یک از فرصت های جدید فناورانه شکل گیرند. آنها می توانند ارزش آفرینی خود را در قالب ارائه محصولات و خدمات فناورانه جدید به مشتریان بیرونی ارائه دهند یا خدماتی را برای سایر واحدهای خودگردان گروه فراهم آورند.

طرح ریزی چابک فرایندها

همواره حفظ تعادل میان ایجاد قابلیت انعطاف پذیری و افزایش کارائی فرایندها با استاندارد سازی دقیق آنها از مهم ترین چالش های مدیران در طرح ریزی بهره وری سازمانی بوده است. طبیعتا هرچه فرایندهای جاری سازمانها مشخص، استاندارد و با ذکر جزئیات از پیش آزموده شده طرح ریزی شود، ضایعات و دوباره کاری آن کمتر می شود اما همزمان انعطاف پذیریشان نسبت به دگرگونی های اثرگذار محیطی و مخصوصا تکنولوژیک کاهش می یابد در این حالت نقش یک طراح حرفه ای فرایندهای کسب و کار در آن است که این تعادل را متناسب با مدل کسب و کار و استراتژی خاص سازمان برقرار سازد. از یک سو فرصت های تعامل محیط و فناوری جدید را در قالب فرایندهای کسب و کار برای سازمان ایجاد کند و از سوی دیگر سطحی از کارامدی را با استاندارد سازی فرایندها فراهم آورد. طبیعتا بکارگیری استراتژی های نوظهور همچون انطباق پذیری و چابکی سازمانی می طلبد که فرایندها انعطاف پذیر تر طراحی گردند و خطا ناپذیری و کارائی آنها در در اثر استاندارد و جزئی سازی، بلکه با ایجاد مکانیزم های یادگیری و مدیریت دانش در اثر تکرارهای متفاوت به وجود بیاید و این کلید اصلی طرح ریزی چابک فرایندها در سازمان های انطباق پذیر است.

تشکیل تیم ها بر مبنای ماموریت

ایجاد سازمان چابک یا یک ساختار رسمی دائمی حاصل نمی شود، بلکه گروهی از ساختارهای به هم منسجم نیاز است تا با بهره گیری از آن انعطاف پذیری تصمیم گیری و اجرا تضمین شود. یکی از این ساختارها تیم های خود گردان تشکیل شده بر مبنای ماموریت های کوچک است. فرهنگ سازمانی چابک باید از توان شکستن دقیق ماموریت های استراتژیک بزرگ سازمان به ماموریت های کوچک هم پیوند برخوردار باشد. تیم های کوچک نباید قانون مشهرو “پیتزای بزرگ” را نقض کنند! یعنی تعداد نفرات باید آن مقدار کم باشد که یک عدد پیتزای بزرگ برای شامشان کفایت نماید! برای اطمینان از کارامدی این تیم ها، خبرگان دانشی موضوعات مختلف مشخص شده اند و در ارتباط با هر ماموریت جدید کوچک، یکی از آنها نقش رهبری تیم تحول را بر عهده می گیرد. هسته مرکزی سازمان باید روش هائی را برای کسب و تبادل دانش بین این گروه ها و از آن مهم تر یکپارچه سازی خروجی هایشان در راستای دستیابی به ماموریت اصلی را ایجاد کرده باشد و در این حالت ساختارهای موقت که وظیفه ایجاد تحول متناسب با تفییر در مدل کسب و کار را بر عهده دارند به یاری سازماندهی رسمی مبتنی بر گروه های خودگردان می آیند.

سازماندهی چابک نیازمند اندازه گیری است

مصداق شعار مشهور آنچه را که اندازه گیری نکنیم نمی توانیم بهبود دهیم اکنون در مولفه سازماندهی نیز بسیار مشهود و پراهمیت گشته است. در واقع چابکی سازمانی در طول زمان نیازمند محافظت زیاد است زیرا این تعادل همواره با دو ریسک متضاد مواجه بوده است که یکی تمایل به سمت رسمی شدن بیش از حد و تصلب دوباره و دیگری گرایش به بی نظمی است که هر دو از جمله مهم ترین عوامل شکست در استقرار موفقیت آمیز یک ساختار انعطاف پذیر به شمار می روند. برای جلوگیری از این ریسک، شاخص های انطباق، انعطاف پذیری و چابکی سازمانی همواره باید در سازمان اندازه گیری شود و بر مبنای نتایج آن اقدامات بهبودی و اصلاحی تعریف گردد مدیران همواره باید بدانند که سرعت اجرای هر یک از فرایندهای کلیدی در واحدهای مختلف خودگردان سازمانشان چقدر است، چه میزان نوآوری در اجرای فرایندها به وجود آمده و ثبت و به اشتراک گذاری بینش و درس آموخته ها در چه اندازه ای بوده است. اندازه گیری شاخص هائی از این دست، مبنای اطلاعاتی و دانشی لازم برای ایجاد و نگهداشت سازمان چابک را فراهم خواهد کرد.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره با ما تماس بگیرید