مهارت‌های تصمیم‌گیری در شرایط ابهام

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

روزنامه دنیای اقتصاد اصفهان

به راستی افراد با توانایی حل مساله زاده نمی‌شوند بلکه برای آن تربیت می‌گردند. آنها یاد می گیرند که ریشه مدیریت و رهبری سازمانی در حل چالش است و چگونه باید از فکر باز و دیدگاه‌های خلاقانه، مبتکرانه و نظام‌مند برای حل پیچیده ترین چالش های سازمانی استفاده کنند شاید توان حل چالش مهم‌ترین شایستگی‌ای است که یک مدیر باید از آن برخوردار باشد و طبیعتا این قابلیت در شرایط محیطی عدم قطعیت بسیار ارزشمندتر می‌نماید. اما زمینه‌های ذهنی توانایی حل چالش در مدیران کدام است و آنها چگونه به این قابلیت می‌رسند. پژوهشگران گروه مشاوران مکنزی در این زمینه شش مولفه را بیشتر از بقیه تاثیر گذار دانسته اند. کنجکاوی و استقبال دایمی درباره هر مولفه از چالش، کمال گرا نبودن و قابلیت درک و تحمل شرایط ابهام، برخورداری از چشم سنجاقک ( توانایی دید از زوایای مختلف)، مداومت در آزمون و تجربه گری، بهره گیری از هوش جمعی و ایفای نقش به عنوان الگو و قابلیت های قصه گویی!

کنجکاوی و استقبال دایمی از چالش ها

پدر و مادرها می‌دانند که کودکان چهار سال پرسش کنندگان بی وقفه هستند. اندیشیدن درباره چراهای بی پایان، این کودکان را جذاب و سرسخت می نمایاند یعنی همان تصویری که رهبران سازمانی به دنبال دستابی به آن هستند و دقیقا به خاطر همین کنجکاوی است که ما در خانه هایمان از قفسه های بلند و بطری‌هایی با درب‌های محکم داریم! مدیران در هنگام مواجهه با شرایط عدم اطمینان باید رفتار کودک چهارساله خود را به یاد بیاورند و بی وقفه بپرسند چرا! محیط پیرامونی چه تغییری کرده است و چرا این دگرگونی‌ها روی می‌دهد. اما متاسفانه ما در زمانی بین کودکستان و اتاق هیات مدیره یاد می‌گیریم که بهتر است کمتر سوال کنیم! در این حالت ذهن ما انبوه اطلاعات گذشته را در مدل‌های پیشین تجربه یا شنیده شده پردازش می‌کند و طبیعتا در این فرایند اطلاعات جدید و واقعیات دگرگون شده به چشم و ذهن نمی‌آیند این شاید مهم‌ترین خطای ادراکی مدیریتی باشد که ما را از اتخاذ تصمیم‌های درست باز می‌دارد. سو گیری‌های ذهنی مانند خطای تایید، لنگراندازی ذهنی بر پیشامدها و تحلیل‌های گذشته موجب می‌شود که ما دامنه جواب‌ها برای چالش‌های ذهنی را زود ببندیم و محدود کنیم و این نقیصه تنها با رجوع مجدد به سرشت جستجوگری دوران کودکی ما قابل رفع شدن است. کارولین وب اقتصاددان راه حل جالبی را پیشنهاد می‌کند، علامت گذاشتن جلوی فرضیت و پاسخ‌هایی که همان اول به ذهن می‌رسند! این تمرین کوچک به شکل شگفت آوری موثر است جواب‌هایی که زود به ذهن می‌رسند را به چالش بکشیم و در برابر هر راه حل (تز) یک بدیل دیگر (آنتی تز) بیاندیشیم مصاف این دو می‌تواند واقعیات تصمیم‌گیری مهمی را برای ما آشکار کند.

ابهام را تحمل کنید و بردبار باشید!

وقتی که یک آدم حلال چالش‌ها را تجسم می‌کنیم معمولا یک مهندس با ابزار اندازه‌گیری و محاسبه به ذهن ما می‌آید! در حالی که واقعیت این است به کارگیری شیوه‌های دقیق حل مساله و برنامه ریزی برای آن، مستلزم برخورداری از اطلاعات دقیق و کافی است که معمولا در عمده تصمیم‌گیری‌های مدیریتی امروز از آن برخوردار نیستیم! برای حل این‌گونه از چالش‌ها ما معمولا باید اطلاعات حدسی را در قالب سناریوهای مختلف تبیین کنیم و ببینیم کدام سناریو محتمل‌تر است، کدام یک از آنها بیشترین نفع و ضرر را برای ما دارد، منابع‌مان را برای مواجه با کدام یک آماده کنیم و راهکارهای مواجه‌ای پیشگیرانه یا ترمیمی را برای کدام از آنها پیش‌بینی نماییم. دنیای واقعی کسب و کار پیرامون ما بسیار مبهم و مملو از اتفاق‌های تصادفی و واکنش‌های پییچیده است مثال شرایط این روزها در پاندمی کرونا را در نظر بگیریم، به رغم پیشرفت فراوان علم در حوزه‌های بهداشت، پزشکی و البته مدیریت می‌توان گفت که تقریبا تمامی سازمان‌ها اگرچه بزرگ و پیش‌رو، نسبت به پیامدهای آن غافل‌گیر شدند و در ابتدا هیچ کسب با دقت و اطمینان نمی‌دانست که باید چه کاری انجام دهد و چه تصمیماتی را اتخاذ کند تا بالاخره با انجام سعی و خطا و پیمودن مسیر شبیه سازی و برنامه ریزی سناریو، ابعاد چالش و نحوه مواجهه با آن آشکارتر گردید به همین دلیل است که جمله اریک آنگنر امروزه بسیار مورد توجه قرار می گیرد که گفته است درک ما از دانش همیشه موقتی و ناقص است و بسیار محتمل است که نیاز به تجدید نظر در آن با بهره گیری از اطلاعات جدید داشته باشیم!
تصمیم گیری در شرایط نامطمین نیاز به فروتنی و بردباری دارد. باید نسبت به پیش دانسته‌های مدیریتی خود شک بورزیم و تمامی راه‌حل‌هایی که در ابتدا به ذهنمان می رسد را با این سوالات به بوته آزمایش ببریم: چه چیزهایی را باید باورکنیم تا فرضیات ما حقیقت داشته باشد؟ سناریوهای دیگر چیست؟ چه داده‌های دیگری می‌توانست وجود داشته باشد تا ما به نتیجه‌گیری دیگری برسیم؟ بدینگونه می‌توان گفت که در شرایط عدم اطمینان، تشکیک نسبت به فرضیات و در نظر گرفتن سناریوهای متعدد کلید موفقیت در تصمیم‌گیری است.

برخورداری از چشم سنجاقک!

بهره‌گیری از چشم سنجاقک برای حل چالش‌های سازمانی بسیار مفید است.آنها چشم‌های بزرگ و مرکبی دارند که از هزاران عدسی و حسگرهای نوری تشکیل شده است. ما نمی‌دانیم که مغز آنها چگونه این همه اطلاعات را پردازش می‌کند اما مطمین هستیم که چشم آنها مجموعه اطلاعات بسیار بیشتری را از نماهای مختلف برایشان فراهم می‌کند. برخورداری از دید سیصد و شصت درجه یکی از مهم ترین ضروریات تصمیم‌گیری است زیرا بسیار دیده ایم که افرادی که در زمینه‌ای خبره نبوده‌اند، اگر قواعد تحلیل را درست رعایت کرده باشند تصمیمات بهتری از خبرگان گرفته‌اند زیرا آنها خود را ناگزیر به جمع‌آوری میزان بسیار بیشتری از اطلاعات می‌دانسته‌اند. امروزه واحدهای سازمانی مهم و اثربخشی در شرکت‌های پیش‌رو شکل گرفته‌اند که ماموریت‌شان جمع‌آوری سیگنال‌های دگرگونی در محیط است آنها مکلف هستند که تا جایی که می‌توانند محیط پیرامونی را رصد کنند و نشانه‌های تغییر و بینش‌های مفید تصمیم‌ساز را از آن استخراج نمایند سازمان‌دهی اینگونه می‌تواند برای تصمیم‌گیری مدیران بینش‌های ممتازی را فراهم آورد.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید.