تقلید پذیری مزیت ها
تقلید پذیری مزیت های رقابتی شرکت ها ، آیا نگران کننده است و راهکاری برای جلوگیری از آن وجود دارد؟
درباره تقلید پذیری مزیت های رقابتی
نکته ای که همواره ذهن مدیران را به خود مشغول می کند و آنها را نگران می سازد، ترس از تقلید شدن مزیت های رقابتی و استراتژی های آنها است، نگرانی به جایی است، مدت ها بر روی ایجاد یک مزیت رقابتی یا قابلیت تمرکز و سرمایه گذاری می کنید، فرایندهای گران نوآوری، تحقیق و توسعه و لانچ را بر روی آن انجام می دهید و نهایتا رقیبی بدون هزینه، آن را می رباید و به کار می بندد، بدیهی است که درباره عمده این قابلیت ها ، مکانیزم های حفاظتی مانند ثبت و … نیز وجود ندارد یا کارامد نیست پس چه باید کرد و اصولا آیا این نگرانی به جا است؟
به عنوان خلاصه عرض می کنم این نگرانی به جایی است اما نه آنقدر که برخی مدیران می پندارند، زیرا اولا تقلید از مزیت ها، استراتژی و قابلیت ها، آنگونه که به نظر می رسد آسان نیست! زیرا آنها خصوصیاتی دارند که کپی کردنشان را سخت می کند و البته روش هایی هم وجود دارد که تقلید ناپذیریشان را بیشتر کند. ابتدا به ادبیات این موضوع در مدیریت استراتژیک بپردازیم:
تقلید پذیری منابع و قابلیت ها در مکتب مبتنی بر منابع
یکی از مکاتب مهم، البته قدیمی در استراتژی ، رویکرد RBV یا مکتب مبتنی بر منابع است. در این مکتب باور بر آن است که شرکت ها باید بسیار زیاد بر درون سازمان و ایجاد مزیت های رقابتی پایدار تمرکز کنند و اگر چنین مزیت ها و قابلیت ها و منابع ممتازی ایجاد شوند، مانند آبی که بر زمین می ریزد و مسیر خود را پیدا می کند، استراتژی سازمان نیز مشخص می شود!
به رغم اینکه با این دیدگاه موافق باشیم یا مخالف، اینکه ویژگی های درونی سازمان را تاثیرگذارتر بدانیم یا عوامل محیطی را، اما بی شک واقعیت مهمی در آن نهفته است: منابع، قابلیت ها و مزیت های رقابتی بسیار مهم هستند! در مدل RBV ، قوت ها یا قابلیت ها ومنابع باید خصوصیات مهمی داشته باشند که معمولا سخت به دست می آید، آنها باید ارزشمند باشند یعنی بتوانند تکیه گاه مناسب و محکمی برای اهرم استراتژی سازمان به شمار بروند، باید نادر باشند، یعنی کسی از رقبا آن را نداشته باشد یا به ندرت وجود داشته باشد ، غیر قابل تقلید باشند، یعنی در آینده نیز کسی از آنها برخوردار نشود و نهایتا سازمان دهی شده باشند، یعنی شرکت ساز و کارهای مناسبی برای بهره گیری موثر از آنها را داشته باشد!
زیرا اگر نادر نباشند، رقابتی نیستند، اسلحه ای هستند که در اختیار رقبا نیز هست و اگر غیر قابل تقلید نباشند، پایدار نیستند، چون در مدت زمان کوتاهی وجود دارند و نهایتا تقلید می شوند! حالا سوال اینجا است: چگونه می توان مزیتی داشت که دیگران نداشته باشند و در آینده هم نتوانند به دست بیاورند؟ چنین چیزی واقعا دور از ذهن است، پس شرکت های ممتاز چگونه مزیت های رقابتی دارند و آن را حفظ می کنند؟ در ادامه نشان می دهیم، که تقلید از مزیت ها چندان آسان نیست! و راهکارهایی هم برای محافظت از آنها وجود دارد
تک تک مزیت ها قابل تقلید هستند اما ترکیب هم افزا از آنها خیر!
شرکتی را تجسم کنید که از مزیت های برند قوی، تکنلوژی منعطف و با کیفیت، قدرت لانچ سریع و کم هزینه محصولات و کیفیت بالای آنها و نهایتا توان نوآوری زیاد برخوردار است. خوب، تک تک اینها را می توان بدست آورد اما آیا ترکیب همه اینها را هم می شود؟ طبیعتا بسیار سخت تر است مخصوصا اگر هم افزا یا سینرژیک باشند زیرا هر کدام اثر دیگری را تقویت می کند و رقبا نمی توانند به آنها برسند ، ممکن است یک یا دوتای آن را به دست بیاورند ولی آن ترکیب منسجم و سینرژیک را خیر، پس پیشنهاد می کنم که شما به جای تمرکز بر تحلیل و ایجاد مزیت های منفرد، به یک ترکیب یا بسته منسجم و هم افزا از مزیت ها بیاندیشید! و آن ترکیب را در شابلون نادر و غیر قابل تقلید بودن بسنجید!
اثر ابهام علی (Casual Ambiguity) در تقلید پذیری مزیت ها
رقبا معمولا نتایج عملکرد موفق یا ناموفق همدیگر را می بینند و متوجه برخی از ابتکارات می شوند، آنها تاحدودی می توانند مزیت های همدیگر را تحلیل کنند اما چیزی که فهم آن برای افراد برون سازمان بسیار دشوار و حتا در خیلی از موارد ناشدنی است، این است که به فهمند، این موفقیت ناشی از کدام مزیت یا قابلیت یا استراتژی یا ابتکار بوده است؟ شاید اصلا هیچ کدام نباشد! ممکن است موفقیت و شکست شرکت ها آنگونه که گروه مشاوران مکنزی نشان داد عمدتا مربوط به عدم قطعیت های محیطی بوده باشد!
اینگونه است که آنها اگر مزیت های شما را هم تقلید کنند، احتمالا با ریسک خطای زیادی مواجه می شوند زیرا مقداری از واقعیات را می دانند اما مقداری بیشتری را نمی دانند! به این موضوع در اصطلاح مدیریت استراتژیک، ابهام علی گفته می شود، یعنی تحلیل علت نتایج، معمولا دشوار است، نسیم طالب در کتاب معظم قوی سیاه نشان داد که تحلیل های علی و معلولی زمانی که نقش عدم قطعیت ها پررنگ باشد بسیار خطا دارد! این نکته می تواند به کار شما بیاید تا با انجام تاکتیک هایی از جنس برندینگ و بازاریابی حمله ای و دفاعی ابهام علی را بیشتر کنید! به قول آقای ریچارد روملت در کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد، استراتژی خوب برای کارکنان سازمان روشن و برای رقبا مبهم و گول زننده است!
اثر فشردگی زمان در تقلید پذیری مزیت ها و قابلیت ها
برخی از مزیت ها را در ذهن می توان تقلید کرد، اما مساله این است که آنها یک شبه ایجاد نشده اند که یک روزه تقلید شوند! بله برند یا اعتبار یا سفر تجربه مشتری ممتاز یک شرکت را می توان تقلید کرد اما اینها چیزهایی نیستند که به سرعت به وجود آمده باشند! سالها طول می کشد که رقبا بتوانند به آن برسند و آن زمان ممکن است وقتی باشد که دیگر آن مزیت اصلا به درد نمی خورد! پس بینش استراتژیک در اینجا آن خواهد بود که مزیت هایی که در طولانی مدت به دست می آیند شاید کارکرد بهتری داشته باشند
اثر وابستگی به مسیر (Path Dependency Effect)
خیلی وقت ها، رقبا می خواهند مزیت های یکدیگر را تقلید کنند اما نمی توانند، نه لزوما به این دلیل که سخت است، بلکه به آن علت که آن رقبا در گذشته مسیر دیگری را پیموده اند که آنها را از ایجاد مزیت های ما دور کرده و در ادامه نیز ناگزیر به ادامه همان مسیر هستند، به این اثر، وابستگی به مسیر می گویند، وقتی که شما به دلیل تصمیمی که در گذشته گرفته اید – که در زمان خودش درست هم بوده – اکنون نمی توانید از تبعات آن بگریزید و از آن خارج شوید زیرا هزینه های خروج (Exit Cost) زیادی دارد! هزینه های خروج مانع از تمرکز بر ایجاد مزیت های جدید می شود مثلا شرکتی که در گذشته سرمایه گذاری زیادی بر ایجاد مزیت مقیاس بالای تولید کرده است، سخت است که آن را کنار بگذارد و مزیت انعطاف پذیری را جایگزین کند! او کماکان خواهد کوشید که همان مزیت را تقویت نماید!
راهکار مهم، ایجاد مزیت های رقابتی گذرا یا موقت و ناپایدار
در نهایت به دلیل آنکه برخی از مزیت ها قابل تقلید هستند و از آن مهم تر – به دلیل دگرگونی های محیطی که اکنون در صنایع و بازارهای مختلف بسیار بیشتر از گذشته شده است – زود ارزش و اثرگذاری خود را از دست می دهند ، مفهومی در مدیریت استراتژیک برجسته شده است با عنوان مزیت رقابتی گذرا یا ناپایدار که در کتاب پایان مزیت ها تشریح شده است. خلاصه آن دیدگاه این است که ما بهتر است به جای تمرکز بر مزیت ها، بر ایجاد مزیت های مزیت ساز تمرکز کنیم، برخی از مزیت ها موجب مزیت های بعدی می شوند، مانند توان نوآوری و فعالیت ها فرامرزی در صنایع.
وجود مزیت های رقابتی گذرا موجب می شود که شرکت ها بتوانند به سرعت مزیت ایجاد کنند و وقتی که تقلید می شود یا از بین می رود، نگرانی نداشته باشند، زیرا با چابکی می توانند آنها را تغییر دهند و استراتژی های خود را بر قابلیت های دیگری استوار نمایند. این موضوع با اثر وابستگی به مسیر نیز ارتباط دارد و در مباحث تاب آوری و پادشکنندگی هم می تواند کاربرد داشته باشد زیرا مزیت های رقابتی گذرا تاب آوری مناسبی را برای سازمان ها در شرایط عدم قطعیت ایجاد می کنند.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
این مقالات را هم مطالعه نمایید:
