الزامات تحول دیجیتال چیست، بایدها و نبایدهای تحول دیجیتال کدامند؟

حسین نوریان، مشاور تحول دیجیتال

منتشر شده در دنیای اقتصاد

در طول سالیان اخیر تلاش ها، موفقیت ها و شکست های شرکت های متعددی را در حوزه تحول دیجیتال به نظاره نشسته ام و سعی کرده ام در آن میان، شابولونی از عوامل کلیدی شکست و موفقیت را برای مدیران فراهم سازم، ماحصل آنچه که دریافته ام آن است که موفقیت در این مسیر بیش از آنکه تحت تاثیر عوامل فنی و فناورانه باشد به ذهنیت میران و سبک رهبری آنها باز می گردد. تحول دیجیتال در ادبیات مدیریتی امروز، دیگر یک انتخاب تجملی یا پروژه‌ای فناورانه تلقی نمی‌شود؛ بلکه ضرورتی استراتژیک برای بقا و رقابت‌پذیری سازمان‌ها در سالهای آتی است. فناوری های ساختار شکن مرتبط با تحول دیجیتال مرزهای صنایع و بازارها را در هم نوردیده اند و موجب شده اند قواعد سنتی و مستحکم سابق به یک باره فروبریزند و تازه واردهایی که دیدگاه های روشن تر و آغوش بازتری نسبت به این دگرگونی های سرنوشت ساز دارند، قدرت و سهم بازار را در مدت زمان کوتاه و با هزینه های بسیار پایین تر از آنچه که تصور می کردند از رهبران بازار بربایند. تحلیل ها نشان می‌دهد که بخش قابل‌توجهی از برنامه‌های تحول دیجیتال در جهان یا به شکست منجر می‌شوند یا نتایجی کمتر از حد انتظار دارند. ریشه‌ی این ناکامی‌ها نه در پیچیدگی فناوری، بلکه در شکاف رهبری است: رهبرانی که یا درک دقیقی از ماهیت تحول ندارند، یا آن را در سطحی سطحی و اجرایی فرو می‌کاهند.
رهبری تحول دیجیتال یک وظیفه تکنیکی نیست، بلکه یک مسئولیت سیستمی است؛ مسئولیتی که مستلزم بازآفرینی مدل ذهنی مدیران، بازتعریف استراتژی سازمان و بازمهندسی روابط قدرت در ساختارهاست. اینجا نه فقط فناوری، بلکه نحوه‌ای که رهبران آن را در بستر فرهنگی، سازمانی و اقتصادی معنا می‌کنند، تعیین‌کننده است.

بایدها در گام نهادن در مسیر تحول دیجیتال

خلق چشم‌انداز تحول‌آفرین و روایت‌پذیر

هر سازمان نیازمند یک چشم‌انداز دیجیتال روشن است، اما چشم‌انداز بدون روایت، صرفاً متنی بی‌جان است. رهبران موفق تحول، توانایی تبدیل آینده‌ی دیجیتال به روایتی الهام‌بخش را دارند؛ روایتی که بتواند از کارکنان خط مقدم تا سهام‌داران و هیأت‌مدیره را در یک «معنای مشترک» همسو سازد. این روایت باید توصیف کننده مقصد و مبتنی بر شناخت چالش عمیق سازمان باشد. شرکت هایی که هنوز چالش اثرگذار خود را نیافته اند بی گمان در تحول دیجیتال شکست خواهند خورد چون سرمایه گذاری بر تحولی چنین دشوار، نیازمند انگیزه های قوی است. پس آن دسته از پروژه های تحول دیجیتال موفق خواهند بود که به صورت مستقیم چالش اصلی سازمان را هدف قرار داده اند. پروژه هایی فناورانه ای از این دست معمولا چند بعدی هستند و ای بسا میان اجزای آنها ناسازگاری به چشم می خورد، پس باید یک روایت فراگیری از چرایی و چگونگی آن در سازمان فراهم شود تا دیدگاه های مدیران در واحدهای مختلف را با هم همسو و یکپارچه سازد. پروژه هایی مانند نهادینه سازی هوش مصنوعی، اتوماسیون نسل جدید و پلتفرم ها معمولا در ابتدا مفاهیمی انتزاعی هستند، یک روایت مناسب باید آنها را به تجربه هایی ملموس ترجمه نماید. این روایت باید متناسب با مقاصد استراتژیک سازمان باشد، بخوبی مقصد را توجیه کند تا مدیران با روش هایی مانند موقیت یابی مستمر، شبیه سازی، آزمون و خطا و یادگیری بتوانند این مسیر پر ابهام را بپیمایند.

تمرکز بر ارزش‌آفرینی مدل کسب‌وکار

دیجیتال صرفاً به‌معنای نصب پلتفرم‌های نوین نیست. جوهره‌ی رهبری در این عرصه، بازتعریف ارزش پیشنهادی سازمان است: چگونه داده‌های بزرگ می‌توانند الگوهای رفتاری مشتری را آشکار کنند؟ چگونه هوش مصنوعی می‌تواند زنجیره تأمین را بازآرایی کند؟ و چگونه خودکارسازی می‌تواند منابع انسانی را از کارهای تکراری آزاد کند تا بر نوآوری متمرکز شوند؟ رهبر تحول باید فناوری را به زبان «ارزش کسب‌وکاری» ترجمه کند. این ارزش باید در اذهان مدیران و سایر ذی اثران بسیار مقبول باشد تا سرمایه گذاری ذهنی، زمانی و مالی را برایشان توجیه کند. اما نکته بسیار کلیدی اینجا است که به دلیل مدت زمان طولانی به نتیجه رسیدن پروژه های تحول دیجیتال بزرگ، کارکنانی که نتیجه های زودهنگام را نمی بینند، انگیزه خود را از دست بدهند و در میانه مسیر نسبت به آن بی اعتماد شوند. پس یک رهبر هوشیار سازمانی ابتدا بر روی پروژه های زودبازده تمرکز می کند تا سرمایه روحی و انگیزه لازم در اثر اجرای موفق آنها فراهم شود، اما به موازات آن طرح های تحولی ساختاری را نیز برنامه ریزی و پیگیری می کند.

نهادینه‌سازی رهبری توزیع‌شده

در پارادایم دیجیتال، تمرکزگرایی مدیریتی محکوم به شکست است. رهبران باید ظرفیت تصمیم‌گیری را در سطوح مختلف توزیع کنند، به تیم‌های میان‌وظیفه‌ای میدان دهند و شایستگی نسل دیجیتال سازمان را بالفعل سازند. این شیوه، علاوه بر تسریع نوآوری، احساس مالکیت و تعهد سازمانی را نیز تقویت می‌کند. تحول دیجیتال مستلزم آزمون و خطا است، تصمیم هایی که در بالای هرم سازمان اتخاذ می گردد اگر اشتباه باشد، تمامی ابعاد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. چنین شکست هایی سنگین و معمولا فرای اشتهای مدیران است پس باید رهبری تحول دیجیتال به لایه های میانی انتقال یابد، تا شکست های سنگین به چالش های کوچک و با دامنه محدود شکسته شوند، اینگونه واحدهای سازمان از سعی و خطاها و موفقیت ها و شکست های یکدیگر، یاد می گیرند.

ساخت سازمان یادگیرنده با تحول دیجیتال

تحول دیجیتال به‌مثابه سفری مداوم است، نه مقصدی ثابت. رهبر موفق، سازوکارهای یادگیری سازمانی را طراحی می‌کند: چرخه‌هایی که شکست را به سرمایه‌ی دانشی و داده‌ی خام را به بینش استراتژیک تبدیل نمایند.به همین دلیل است که اغلب پژوهش های انجام شده نشان می دهد که سازمان های موفق در حوزه تحول دیجیتال معمولا از نظام مدیریت دانش کارامد برخوردار بوده اند.

بازآفرینی سبک رهبری در سازمان

رهبر دیجیتال نمی‌تواند با ذهنیت‌های سنتی و سبک‌های اقتدارگرای گذشته، آینده را رهبری کند. رهبری تحول دیجیتال یعنی شجاعت تغییر دادن خود: رها شدن از تعصبات مدیریتی، پذیرش شفافیت، و یادگیری مستمر در حوزه‌هایی که پیش‌تر خارج از دایره تخصص رهبر تلقی می‌شدند اگر چنین ظرفیت هایی هنوز در سازمان و مخصوصا بدنه مدیریتی آن ایجاد نشده است، بهتر است برای جلوگیری از زیان های بسیار محتمل، از گام نهادن سریع در این مسیر پرهیز شود.

نبایدها در رهبری تحول دیجیتال

تقلیل تحول به پروژه‌ای کوتاه‌مدت

دیجیتال شدن فرآیندی تکاملی است که نیازمند سرمایه‌گذاری بلندمدت و صبر استراتژیک است. نگاه پروژه‌ای، انرژی سازمان را در چرخه‌های نیمه‌تمام تحلیل می‌برد و موجب سرخوردگی منابع انسانی می‌شود.

محصور کردن تحول در قلمرو فناوری اطلاعات

بزرگ‌ترین خطای راهبردی، سپردن تحول دیجیتال به واحد IT است. این نگرش، افق سازمان را به ابزارهای فناورانه محدود می‌کند و مانع بازآفرینی استراتژیک می‌شود. تحول دیجیتال، پروژه‌ی فناوری نیست؛ یک بازتعریف سازمانی همه‌جانبه است.

بی‌توجهی به سرمایه انسانی و فرهنگ سازمانی

هیچ الگوریتمی بدون پذیرش انسانی به کار نخواهد آمد. مقاومت کارکنان، ضعف مهارت‌های دیجیتال و نبود انگیزش، می‌تواند پرهزینه‌ترین زیرساخت‌ها را بی‌اثر سازد. رهبرانی که بعد انسانی تحول را نادیده می‌گیرند، عملاً فناوری را بر بستری فرسوده سوار می‌کنند.

تقلید بی‌زمینه از دیگران در تحول دیجیتال

موفقیت در تحول دیجیتال با کپی‌برداری حاصل نمی‌شود. سازمان‌ها باید استراتژی تحول خود را بر پایه‌ی زمینه بومی، ساختار بازار و قابلیت‌های داخلی طراحی کنند. نسخه‌های جهانی اگر بدون بومی‌سازی پیاده شوند، اغلب به ضد خود بدل می‌شوند. تحول دیجیتال چنانکه گفته شد باید برپایه شناخت عمیق چالش منحصر به فرد و اثرگذار سازمان و با تکیه بر مزیت های رقابتی پایدار و ممتاز آن طرح ریزی و اجرا گردد اگرنه تناسبی با واقعیات سازمان نخواهد داشت و محکوم به شکست است

تعویق تصمیم‌گیری به بهانه‌ی پیچیدگی

بسیاری از رهبران، با وسواس در انتخاب فناوری یا ترس از اشتباه، تصمیم‌گیری را به تعویق می‌اندازند. اما در جهان دیجیتال، هزینه‌ی فرصت ناشی از تعلل، بسیار سنگین‌تر از هزینه‌ی آزمون و خطا است.
تحول دیجیتال بیش از آن‌که معطوف به خرید فناوری‌های نوین باشد، یک پروژه‌ی رهبری و تغییر فرهنگی است. رهبرانی که می‌توانند چشم‌انداز معنادار خلق کنند، ارزش دیجیتال را به زبان کسب‌وکار ترجمه نمایند، و در عین حال خود را نیز بازآفرینی کنند، همان‌هایی هستند که در آینده‌ی پرتلاطم اقتصاد دیجیتال باقی خواهند ماند.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت مشاوره تحول دیجیتال با ما تماس بگیرید

این مطالب را هم ملاحظه بفرمایید

استراتژی تحول دیجیتال

دلایل شکست در تحول دیجیتال