خلاقیت استراتژیک
نوآوری استراتژیک ، استراتژی نوآوری
حسین نوریان-مشاور مدیریت کسب و کار
روزنامه دنیای اقتصاد، سه شنبه ۲۷ دی ماه ۱۳۹۶
تفکر بیرون از جعبه یا تعمق در جعبه های جدید؟
توانایی استمرار کسب و کار در فضای بسیار پرتلاطم و پیش بینی ناپذیر فعلی، نیازمند بهره مندی از قابلیت خلاقیت استراتژیک در کسب و کار است و نگرش دیرآشنا به این نیازمندی آن است که ” باید بیرون از جعبه فکر کنیم” تا بتوانیم مزیت های رقابتی جدیدی ایجاد کنیم و البته شیوه کسب و کار را متناسب با دگرگونی های آن تغییر دهیم. اما این مفهوم متداول و مشهور چقدر صحیح، کامل و کاربردی است؟ برای فهم بهتر این موضوع باید بدانیم که ذهن ما با ساده کردن و حذف متغیر های زیاد، مسائل را تحلیل می کند، مثلا اگر از کسی بپرسند که رنگین کمان شامل چند رنگ است، احتمالا می گوید هفت در حالی که در واقع از هزاران رنگ تشکیل شده است. در موضوعات مدیریتی نیز همینگونه است مثلا روش تقسیم بازار روش دقیقی نیست بلکه شمایی کلی از طیفهای مختلف مشتریان که نیازمندی های تاحدودی مشترک دارند را نمایان می سازد یا حتا از آن ملموس تر، ترازنامه های مالی اگرچه اطلاعات خوبی را در اختیار ما می گذارند اما تمامی ابعاد مالی و اقتصادی سازمان را هویدا نمی کنند. این مثال ها نشان می دهد که ذهن انسان برای فهم مسایل پیچیده مدیریتی که متغیرهای فراوان دارد، نیازمند به استفاده از مدل هایی است که آن را برایش ساده کند، به عبارت دیگر قسمت هایی از واقعیت را منجمد (Freeze) نماید تا قسمت های دیگر و ویژگی کلی آن قابل تحلیل باشد. با این توضیحات شاید عبارت “تفکر بیرون از جعبه” با واقعیات فرایند ذهنی ما همخوان نباشد زیرا وقتی بیرون از جعبه قرار می گیریم پیچیدگی ها آنقدر زیاد است که شاید ذهن ما نتواند آن را یکپارچه و سازمانیافته نماید پس بهتر است آن جمله مشهور شده از دهه ۱۹۶۰ را به عبارت ” تفکر در جعبه های جدید” اصلاح کنیم.
چگونه در جعبه های جدید فکر کنیم؟
برای تفکر در جعبه های جدید باید یا آنها را خلق کنیم و یا از الگوهای موجود آزموده شده توسط شرکت های مشابه استفاده نماییم. نیم قرن پیش شرکتی فرانسوی به نام “بیک” تصمیم گرفت با اتخاذ استراتژی “رهبری هزینه ها” نوشت افزارهای ارزان قیمت تولید کند. به این منظور ایده های مختلفی مانند تولید پاک کن خودکار، خودکارهای چند رنگی، انجام تبلیغ بر روی خودکار و مانند آن مطرح گردید اما در نهایت محصولاتی مانند “تیغ های صورت تراشی” در دستور کار تولید قرار گرفت، بیک توانسته بود با تغییر پارادایم فکری خود از ماموریت تولید خودکار به تولید کننده انبوه و ارزان قیمت مصنوعات پلاستیکی برسد. نمونه بارزی از خلاقیت استراتژیک و نوآوری ، امروزه تحولات محیطی تاثیرات نسبتا مشابهی بر روی شرکت ها گذاشته است پس استفاده از الگوهای استراتژیک آزموده شده مانند مواردی که در ادامه مقاله عنوان می شود می تواند مدیران کسب و کار را به تفکر در جعبه های جدید رهنمون سازد
استراتژی شرکت اپل و استفاده از مزیت سیستمی:
شرکت اپل برای غلبه بر نوکیا به عنوان بنگاه صاحب بیشترین سهم بازار در تولید گوشی های هوشمند تلفن همراه تصمیم گرفتند قوائد بازی رقابت موجود را تغییر دهند. آنها به جای تمرکز بر نوآوری استراتژیک درایجاد ویژگی های جدید در محصول و کاهش همزمان هزینه های تولید، تصمیم گرفتند زیر ساخت سیستم عاملی را فراهم سازند که تولید کنندگان نرم افزارهای کاربردی بتوانند بر مبنای آن طیف بسیار متنوعی از کسب و کارها را بر بستر اینترنت و شبکه های اجتماعی دیجیتال نمایند. گرایش بسیار زیاد و روزافزون به استفاده از امکانات دیجیتال موجب شد هم تولید برنامه های کاربردی بر بستر آن سیستم های عامل افزایش پیدا کند و هم کسب و کارها و هم مردم به استفاده از گوشی های همراه هوشمند وابسته تر شوند که این تمهید باعث افزایش چشمگیر فروش و به طبع آن درامد این شرکت ها گردید. پس یک جعبه جدید فکری در تحلیل کسب و کار می تواند آن باشد که شرکت ها به جای تمرکز بر کیفیت، کاهش هزینه ها یا ایجاد امکانات جدید در محصولات، بسترهایی را ارائه نمایند که کسب و کارهای دیگر بر زیرساخت آن شکل بگیرد و تلاش دیگران برای رونق کسب و کار خود، منجر به فروش بیشتر محصولات ما گردد.
استراتژی صمیمیت با مشتری و ارائه “راه حل” به جای فروش محصولات:
به دلیل برخوردار نبودن از مزیت های رقابتی مانند تحقیق و توسعه و تکنولوژی سرامد، برای بسیاری از شرکت ها امکان غلبه بر رقابت در حوزه افزایش کیفیت محصولات وجود ندارد و ناتوانی آنها در تولید انبوه و کاهش هزینه های سربار و البته دسترسی به کانال های توزیع مناسب، ناکارامدی شان را در کاهش قیمت تمام شده محصولات رقم می زند، در این حالت یک استراتژی مفید می تواند تمرکز بر “ارائه راه حل” به جای فروش محصولات مشخص باشد. بر مبنای این راهبرد، شرکت طیف وسیعی از خدمات و محصولات را از تامین کنندگان مختلف فراهم می آورد و با ترکیب و شخصی ساز آنها متناسب با ” نیاز و مساله ” هر مشتری، “راه حل های” ویژه و منحصر به فردی را به مشتریان پیشنهاد می دهد. تمرکز بر حل مشکل مشتری به جای فروش محصول مشخص موجب می شود تمرکز او بر تمایزات کیفی و قیمتی رقبا کاهش بیابد و همزمان شاخص های وفاداری و تکرار خرید سازمان افزایش پیدا کند که ترکیب این موارد، غلبه بر فضای رقابتی و سودآوری پایدار را به همراه خواهد داشت.
استراتژی کاهش پیچیدگی سازمانی و کوچک سازی:
در فضای کسب و کار سنتی گذشته، بزرگی سازمان به عنوان یک مزیت رقابتی به شمار می آمد که می توانست توانمندی های تولید محصول بیشتر و با کیفیت تر را رقم زند. البته این مزیت هنوز هم در شرایط” پایدار” محیطی می تواند کارامد باشد اما وقتی که در اثر دگرگونی های شدید و پیش بینی ناپذیر محیط، شرکت باید مستمرا مدل کسب و کار خود را تغییر دهد، آن وقت مزیت اندازه تنها موجب افزایش لختی سازمان در برابر تغییرات می شود. در شرکت های بزرگ معمولا روال های بروکراتیک بیشتری وجود دارد و فرهنگ سازمانی آنها با تغییر مداوم همخوانی ندارد، پس رویکردهای جدید به سازماندهی در فضای کسب و کار دگرگون، بیشتر به سمت ایجاد واحدهای مستقل (SBU) ها یا Spinoff ها گرایش پیدا کرده است تا واحدهای کوچک و متعدد خودگردان پیرامون هسته اصلی سازمان ایجاد شود که از انعطاف پذیری لازم برای همگامی با تحولات محیطی برخوردار باشند و چابکی و امکان رشد سریع یا انحلال آنها، ویژگی های انعطاف و انعطاف پذیری بنگاه را افزایش دهد. از آنجا که کارکنان کلیدی سازمان این واحدهای کوچک و خودگردان را تاسیس و مدیریت می کنند و مستقیما از بازدهی آن منتفع می شوند، معمولا این واحدها کارامد تر از هسته بزرگ اصلی عمل می نمایند ضمن آنکه به دلیل کوچک بودن، ریسک پذیری آنها در مواجه با تغییران محیطی و رقابت به مراتب کمتر است.
نمونه های فوق مثال هایی از امکان تفکر در جعبه های جدید ذهنیِ تحلیل کسب و کار بودند و البته الگوهای کارگشای دیگری هم وجود دارد که می توانند مورد استفاده قرار گرفته و ایده و انگیزه لازم را برای تغییر در مدیران ایجاد نمایند. ذهن تحلیل گر کسب و کار مانند یک موتور دو مرحله ای کار می کند. ما همگی نسبت به ارزش و اهمیت “مرحله دوم” یعنی کارکرد تفکر در انتخاب، مقایسه،اولویت بندی، تصمیم گیری و برنامه ریزی آگاه و آزموده ایم اما شاید بیشتر ضعف ذهن ما در مرحله اول موتور باشد یعنی زمانی که ذهن باید با تخیل و تجسم، افق های جدیدی را پیش روی سازمان بگذارد. استفاده از جعبه های جدید، ابزار مناسبی برای تقویت مرحله اول موتور ذهنی است و امروزه در فضای بسیار تلاطم و بحرانی کسب و کار بیش از هر زمان دیگر به آن نیازمندیم.
این مطلب را هم ملاحظه نمایید:
استفاده از مطالب فوق با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل
hossein.nourian@gmail.com
تماس حاصل فرمایید
