شرح مختصری بر کتاب گره استراتژی، نوشته ریچارد روملت، مترجم علیرضا خاکساران، انتشارات آریانا قلم

حسین نوریان،  مشاور مدیریت استراتژیک

مدیران چگونه استراتژیست می‌شوند

اگر کسی در حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک کار کرده باشد، ‌می‌داند که اغلب آنچه که شرکت‌ها در قالب بیانیه‌ها یا برنامه‌های استراتژیک ‌می‌نویسند در واقع استراتژی نیست! شاید تقصیر چندانی هم متوجه کسی نباشد، این اصطلاح همواره رایج بوده که استراتژی مبهم و البته مهم است! مهم بودنش دلیلی است تا همه احساس کنند که باید به آن بپردازند و مبهم بودنش موجب ‌می‌شود که بروندادش معمولا درواقع استراتژی نباشد! شاید کمتر موضوعی در جهان وجود داشته باشد که درباره تعاریف اولیه‌اش اینقدر اختلاف در دیدگاه‌های مختلف و مخالف وجود داشته باشد و به نظرم در مسابقه انتزاعی و بی‌شکل بودن، استراتژی به مفاهیم فلسفی پهلو ‌می‌زند.
اما بعد از نگارش دو کتاب بزرگ “استراتژی خوب، استراتژی بد” و “گره استراتژی” بیشتر اندیشمندان این حوزه با ریچارد روملت موافق شده اند که استراتژی -آنگونه که در کشورهایی از جمله ایران رواج یافته- نه از جنس هدف و چشم انداز و ارزش و برنامه و … است و نه -آنطور که در مثلا در کشورهای امریکای شمالی تعبیر می‌شود، از جنس بودجه ریزی است. روملت ذات استراتژی را در حل مساله ‌می‌داند و از این‌رو تنها به کارامدی روش‌های حل مساله برای دستیابی به استراتژی خوب اعتماد و اعتقاد دارد و اغلب روشهای مدیریت استراتژیک سنتی و حتا مدرن (مانند اقیانوس آبی) را بر نمی‌تابد.

گره استراتژی چیست:

روملت در این کتاب، چالش یا مساله سازمان را به یک کلاف درهم پیچیده و سردرگم تشبیه ‌می‌کند که بازکردن آن کار آسانی نیست! زیرا حل آن الگوی مشخصی ندارد! کسی نمی‌داند حلش را از کجا باید آغاز کند، ای بسا کشیدن بندی از آن، وضعیت را پیچیده تر کند و بازکردن پیچ و تابی از آن، گره‌های جدیدی را ایجاد نماید. کلاف سردرگم چالش سازمان‌ها، ابعاد بسیار مختلفی دارد و از اینرو ‌می‌توان گفت که یک بند نیست بلکه چندین ریسمان از شرایط داخلی و محیطی و بازار و تکنولوژی و رقابت و مانند اینها در هم گره خورده و کار را دشوار ساخته اند اینها همه همان واقعیات مبهم بودن استراتژی است اما یادمان باشد که استراتژی مهم هم هست پس هرطور که شده این کلاف باید باز یا حداقل ساده تر شود.
پیشنهاد مفهو‌می ‌روملت برای بازکردن کلاف، توجه و تمرکز بر گره آن است! آن قسمتی از کلاف که احیانا متراکم تر است و اگر باز شود ‌می‌تواند راهگشای حل بقیه قسمت‌ها باشد. از این جهت توجه این کتاب بر شناخت گره استراتژی است. طبیعتا روملت به طور روش‌ و ساختارمند نمی‌گوید که چطور ‌می‌توان به گره رسید زیرا خودش روشمندی (وجود چارچوب‌های مشخص از پیش تعیین شده ) در این زمینه را بر نمی‌تابد و به آن اعتقادی ندارد. اما او ملاحظات و تکنیک‌هایی را برای رسیدن به آن گره معرفی ‌می‌کند هرچند که شما تا حتا بعد از پایان خواندن کتاب هم نمی‌توانید اطمینان پیدا کنید که روش شناخت گره مساله را یافته اید! او در مصاحبه‌هایش درباره کتاب نیز به صراحت اعلام ‌می‌کند که روش متقن و چارچوب‌مندی برای حل شناخت و حل گره ارایه نداده چون اصولا به وجود آن اعتقاد ندارد! بلکه بینش‎‎‌هایی را فراهم کرده که به همراه نوآوری، موشکافی، اعمال قدرت و دید موسع شاید بتوانند گره گشا باشند.

راه‌هایی برای رسیدن به گره:

اما همانطور که گفته شد در این کتاب روش‌هایی که ممکن است برای رسیدن به ما کمک کنند هم معرفی شده اند. او آنها را در دو دسته “چارچوب بندی مجدد” و “مشابهت یابی” تقسیم کرده است و البته به درستی ذکر کرده که این دو روش هم ‌می‌توانند تحت تاثیر خطاهای شناختی حل مساله قرارگیرند و با این توضیح و تاکید دوباره بر طبل توصیه خود بر گریز از ساده انگاری در شناخت مساله و استراتژی کوبیده است
او ‌می‌گوید برای دستیابی به گره مساله ‌می‌توان از مناظر و ابعاد مختلف به آن نگاه کرد! این کار ‌می‌تواند با بهره‌گیری از افراد خبره مختلف یا استفاده از چارچوب‌های متعدد که هر یک به شکلی و از دیدگاه متفاوتی به مساله نگاه ‌می‌کنند اتفاق بیافتد. دلیل مخالفت روملت با بکارگیری تکنیک‌های متداول تحلیل استراتژیک در همین جا کاملا مشخص است. او به درستی نشان ‌می‌دهد که این تکنیک‌ها هر کدام شابلونی هستند که تنها یک بعد از موضوع را آشکار ‌می‌سازند!
اینجا سوال پیش ‌می‌آید خوب مگر چه اشکالی دارد؟ پاسخ روملت چنین است: تمرکز بر بهره‌گیری از یک شابلون ممکن است ما را به سمت و سویی ببرد که به آن اکتفا کنیم و مانع بهره‌گیری ما از زاویه دید گسترده‌تر بشود. او هم در ابتدا و هم در بخش‌های انتهایی کتاب به موضوع مهمی درباره این چارچوب‌ها ‌می‌پردازد و هر دوجا تاکید ‌می‌کند، بهره گیری از آنها را تنها به عنوان یکی از چندین لنز برای واشکافی مساله ‌می‌تواند بپذیرد. (من در پروژه‌های مشاوره ای خود بهره گیری از روش هیات خبرگان ذهنی را برای فراهم آوری زوایای دید مختلف به مشتریانم پیشنهاد ‌می‌کنم اینکه آنها در ذهن خود افراد خبره با دیدگاه‌های مختلفی را تجسم کنند و سپس در فکر خود مساله را میان آنها به بحث بگذارند و بیاندیشند که هر کدام از آنها مساله را چگونه می‌بیند و واشکافی می‌کند)
یکی دیگر از روش‌های توصیه شده او، بهره گیری از استعاره است که اینجا به ادبیات و نگرش سیستمی‌ نزدیک است. وقتی شما بتوانید مساله را با چند استعاره تشییه کنید، ‌می‌توانید از ویژگی‌هایش برای برخورداری از افق‌های دید جدید بهره‌گیرید ( نوعی از مشابهت‌یابی ) مثلا وقتی ‌می‌گوییم شرکت ما در باتلاق فرورفته است، راهکارهای برون رفت از باتلاق واقعی ‌می‌توانند به مساله ما هم تعمیم یابد البته به شرطی که دوباره در چنبره خطاهای شناختی ناشی از تعمیم گرفتار نگردیم.
روملت چند نکته دیگر هم درباره گره مساله بیان ‌می‌کند که بسیار قابل تعمق است و ‌می‌تواند راهگشا باشد یکی اینکه گره معمولا در آنجایی از کلاف قرار دارد که متراکم‌تر است یعنی بر ابعاد بیشتری از مولفه‌های تشکیل دهنده مساله تاثیر دارد! به عبارت دیگر بازکردن آن، موجب حل شدن میزان بیشتری از پیچیدگی‌ها ‌می‌شود! حالا اگر نتوانیم آن را بازکنیم شاید بد نباشد که قیچی اش کنیم! از این منظر، گره کلاف در ناسازگاری‌ها و تعارض‌ها است! جاهایی که موضوعات با هم نمی‌خوانند و ما را گیج ‌می‌کنند.
گره معمولا جایی است که خاصیت اهر‌می‌دارد یعنی با تلاش کمتر ‌می‌توان چالش بیشتری را حل کرد! پس آن جاهایی را پیدا کنیم که تمرکز بر آنها منابع کمتری ‌می‌خواهد و البته بازدهی بیشتری دارد و دیگر اینکه گره کلاف باید قابل بازگشایی باشد یعنی ما توان رسیدگی به آن را داشته باشیم وگرنه تمرکز بر مولفه ای که غیر قابل رسیدگی است، چه فایده ای ‌می‌تواند برای ما ایجاد کند!
با اینهمه او گره گشایی از کلاف مساله سازمان را سخت، تلخ و دردآور ‌می‌داند زیرا باید تمرکز بر جاهایی قرارگیرد که ضعف وجود دارد! دردناک است و توجه به آن برایمان خوشایند نیست!

استراتژی از جنس طرح ریزی

با اینکه روملت در کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد، به شکلی استراتژی را از جنس انتخاب دانسته است، اما در این کتاب نظر دیگری دارد او ‌می‌گوید که استراتژی از جنس طراحی است! مانند یک معمار که در محدوده‌ای از محدودیت‌های مختلف قرار گرفته و به این شکل ‌می‌کوشد که راه حل خود را طراحی کند نه آنکه آن را بیابد. او در قسمتی از کتاب که من آن را به شدت پسندیدم به صراحت مخالفت خود را با تعاریف متداولی از استراتژی ابراز ‌می‌کند که مثلا آن را تحت تاثیر تعاملات میان بازیگران مختلف جامعه ‌می‌داند یا به شکل‌گیری غیر ارادی آن در سازمان باورد دارد( مانند میتزبرگ) او صراحتا ‌می‌گوید استراتژی طرح‌ریزی ‌می‌شود و سپس باید برای تحققش رهبری موثر داشته باشید. از این جهت تحققش در سازمان را نیازمند قدرت زیاد می داند! از نظر او استراتژی اتوماتیک محقق نمی‌شود پس اگر قدرت ندارید به سراغ استراتزی نروید و اول برای خود ظرفیت‌های قدرت و نفوذ و تاثیرگذاری را ایجاد کنید.

پس از طرح ریزی استراتژی چه باید کرد

او ادامه کار را در خلق اقدامات منسجم ‌می‌داند و به درستی بر شرط مهم انسجام میان اقدامات تاکید ‌می‌کند تا آنها بتوانند با یکدیگر هم افزایی ایجاد کنند. ناسازگار بودن اقدامات موجب تضعیف اثرشان ‌می‌شود از این جهت تاکید ضمنی او به شکلی که در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد صریح‌تر ذکر کرده بر اجتناب از انجام همه کارهای خوب برای تحقق استراتژی است و به درستی ‌می‌پندارد که استراتژی خوب کارهای خوبی که نباید بکنیم را بیان ‌می‌کند. کنارگذاشتن اقدامات متعارض یا با اثرکم، جا را برای انجام اقدامات سودمند و هم افزا باز می‌کند.
او سپس این اقدامات را در قالب ماتریسی که از دو بعد اهمیت و قابلیت رسیدگی شکل گرفته است، اولویت بندی ‌می‌کند! اقداماتی باید اول مورد توجه قرار گیرند که بیشترین تاثیر را داشته باشند و البته ما بتوانیم انجامشان دهیم به عبارت دیگر برایش منابع به اندازه کافی داشته باشیم.

آقای خاکساران این کتلب را با قلم شیوا و روانی ترجمه کرده است. خواندن مطالب فوق هرگز شما را از خواندن اصل کتاب بی نیاز ن‌می‌کند! بهره مندی از بینش‌های عالی موجود در این کتاب را قویا به همه علاقه مندان موضوع مدیریت استراتژیک توصیه ‌می‌کنم.