انجام فرایند مدیریت عملکرد منابع انسانی، همواره برای مدیران و سازمان ها چالشی قابل توجه بوده است. بدون برخورداری از این نظام، کارکنان شرکت احساس عدالت سازمانی نمی کنند و نسبت به نادیده گرفتن کوشش هایشان در سازمان نگران می مانند، از سوی دیگر اجرای بسیاری از فرایندهای دیگر در حوزه سرمایه انسانی مانند حقوق و دستمزد، پاداش، آموزش و مانند آن نیز به وجود این نظام وابسته است. اما اجرای آن هم دشواری های فراوانی را برای بنگاه ها به همراه خواهد داشت، حجم زیادی از وقت مدیران را به خود اختصاص می دهد و تجربیات انجام شده نشان می دهد این سیستم ها در بسیاری از موارد هم نتایج آن نتوانسته است فایده زیادی برای سازمان به همراه بیاورد و بعضا منجر به بروز مشکلات جدید تر نیز شده است.

مواجهه با این چالش ها و بی اطمینانی کارکنان به نظام های مدیریت عملکرد موجود، شرکت مشاوران مدیریت دیلویت را برآن داشت تا در سال ۲۰۱۴ تحقیق میدانی مفصلی را همزمان در زیرمجموعه سازمانی خود و شرکت های مشتری اش  راجع به نظام های مدیریت عملکرد کارکان به عمل آورد. نتایج این تحقیق نشان می داد بیش از نیمی از پاسخ دهندگان (۵۸%) بر این اعتقاد بوده اند که نظام مدیریت عملکرد کنونی نه موجب ایجاد انگیزه و تعلق در کارکنان می گردد و نه کارائی و اثربخشی سازمان را بهبود می بخشد آنها به دنبال نظامی به مراتب چابک تر، سریع تر و اثربخش تر برای مدیریت عملکرد کارکنان هستند، نظام مدیریتی که رویکرد آن بیشتر به برنامه ریزی و تحول برای آینده معطوف باشد تا اندازه گیری و تحلیل وقایعی در گذشته و از این رو بر مبنای آن تحقیق، شرکت دیلویت بینش های زیر را برای استقرار موثر نظام مدیریت عملکرد سرمایه انسانی در سازمان ها پیشنهاد داد:

 

 

سیستم های فعلی، خصوصیاتی از عملکردِ کارکنان در گذشته را ارزیابی می کنند اما واقعیت آن است که جزییات وقایعِ قبلیِ موثر بر ارزیابی کارکان فراموش گردیده و وضعیت محیطی و داخلی سازمان نیز دستخوش تغییر گردیده است و نتایج ثبت شده برای ارزیابی عملکرد کارکنان دیگر روائی ندارد. با وجود نظام های ارزیابی عملکرد، کارکنان در فواصل زمانی شش ماهه و سالانه توسط گروهی که متشکل از مدیر مستقیم ارزیابی شونده و دیگر مدیران عضو کارگروه است در فرایندی پیچیده و وقت گیر بازنگری می شود. تحقیق اخیر دیلویت نشام داد که تکمیل فرم های ارزیابی، تحلیل نتایج و برگزاری جلسات رتبه بندی کارکنان، زمانی بسیار زیادی از مدیران سازمان به خود اختصاص می دهد. تحلیل هزینه فایده این یافته نشان می دهد مدیریت عملکرد به شکل فعلی به هیچ عنوان برای سازمان ها مقرون به فایده نخواهد بود. تحلیل گران دیلویت دریافتند که اگر این زمان به جای اینکه صرف جدال بین مدیران جهت رتبه بندی کارکنان گردد برای گفتگو میان کارمند و مدیر مستقیمشان صرف گردد ، اثربخشی بسیار بالاتری را به همراه خواهد داشت. پس دومین درس آموخته از تحلیل نظام مدیریت عملکرد کارکنان آن است که هدف نهائی این سیستم، ایجاد دیالوگ و گفتگو میان لایه های مختلف مدیریتی و کارشناسی  شرکت و با هدف ایجاد همسوئی میان اهداف و عملکردها انجام شود و نه رتبه بندی آنها

 

 

پژوهش شرکت دیلویت نشان داد که ارزیابی یک نفر از توانایی ها و مهارت های فرد دیگر، به جای فراهم آوری اطلاعات قابل استناد، انبوهی از داده های نامربوط و بعضا غلط را ایجاد می نماید که نخواهد توانست معیار قابل قبولی برای نشان دادن تمایز بین کارکنان باشد.

مفصل ترین پژوهش دیگر در این باره در سال ۲۰۰۰ در نشریه روان شناسی کاربردی (Applied Psychology) منتشر گردیده است، تحقیق آنها که ارزیابی ۴۶۰۰ نفر از مدیران سازمان ها را در بر می گرفت نشان داد، به دلیل خطاهای عجیب ادراکی ارزیابی کننده ها ، نتایج ارزیابی بر روی یک معیار مشخص معمولا حدود ۶۳ درصد خطا به همراه دارد! و نتایج ارزیابی بیش از اینکه توصیف کننده وضعیت ارزیابی شونده باشد ، بازگوی روحیات و ادراکات ارزیابی کننده است!  اینک تصور کنید انتظار مدیران از کارکنان آن است که نسبت به نظام های ارزیابی عملکرد مطمین باشند و نتایج آن را بی چون و چرا به پذیرند و از آن بالاتر ، در اثر این سیستمِ بی دقت، انگیزه و تعلق آنها به سازمان نیز ارتقا یابد. نتیجه تحقیق این بود که اندازه گیری سطح توانایی و مهارت و شایستگی کارکنان برای استفاده در رتبه بندی عملکردی آنها کاملا نارسا است. پس معیار اندازه گیری عملکرد کارکنان چه باید باشد؟ از میان شاخص های مطرح در این حوزه، به نظر می رسد ، اهداف استراتژیک سازمان بهترین شاخص ها برای اندازه گیری عملکرد تیم های کاری است.

در نگاه اول این گونه می نماید که اهداف استراتژیک سازمان مربوط به عملکرد کلیت سازمان است و نمی تواند به صورت خاص در مورد هر یک از تیم ها یا کارکنان مصداق بیابد، اما با نگرش جامع به مدل های جدید اندازه گیری عملکرد استراتژیک سازمان، مانند مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) ، در می یابیم که نه تنها امکان شکست (Cascade) اهداف سازمان به اهداف تیمی و فردی وجود دارد، بلکه یکی از شاخص های عمده موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان، همسو سازی آن با اهداف تیمی و فردی است. مثلا اگر صادرات هدف استراتژیک یک شرکت باشد، تیم آموزش آن شرکت باید بداند که بدون برگزاری دوره آموزشی اثربخش در حوزه قوانین صادرات و اعتبارات اسنادی برای کارکنان، امکان تحقق این هدف وجود نخواهد داشت، و گروه کارگران حمل محصول نیز بدانند که در صورت ایجاد آسیب، آن محصول دیگر ارزش صادراتی نخواهد داشت و … به این ترتیب تمامی کارکنان نقش خود را در نقشه استراتژی های سازمان می یابند و ایجاد همسوئی و تمرکز بر این اهداف، موجب هم افزایی چشم گیر فعالیت ها و ارتقا اثربخشی عملکرد سازمانی می شود در اینجا معیارهای مناسب برای ارزیابی عملکرد کارکنان باید شرکت در دوره آموزشی ذکر شده و میزان آسیب دیدگی های محصول در اثر حمل باشد و نه شاخص های زیاد نامرتبط دیگر

 

ادامه دارد…