در سالهای اخیر واژه هایی مانند چابکی سازمانی و سازمان چابک بسیار فراگیر شده اند. تحولات سریع محیطی و شدت رقابت موجب شده است آهنگ تغییرات در بنگاه های اقتصادی نیز شدت بگیرد و قابلیت هائی در سازمان ها ایجاد شود که بتوانند برپایه آنها بیشترین انطباق پذیری را با محیطی که دایم در حال تغییر است ایجاد نمایند. تحقیقات مکنزی در سال ۲۰۱۶ نشان داد که از ۳۷ درصد از سازمان های بزرگ مورد بررسی، پروژه های تحولی را برای ایجاد قابلیت های چابکی سازمانی آغاز کرده اند و حدود ۶ درصد از آنها نیز عنوان نموده اند که به این قابلیت به میزان مورد انتظارشان دست یافته اند و در این میان عملکرد مالی هشتاد درصد سازمان هائی که قابلیت های چابکی را نهادینه کرده اند به میزان محسوسی افزایش یافته است. طبیعتا چابکی سازمانی ابعاد استراتژیک، فرایندی، ساختاری و تکنولوژیک فراوانی دارد که در یاداشت های گذشته به برخی از آنها اشاره گردیده است اما درباره این مقوله معمولا پرسش هائی از این دست در ذهن مخاطبان شکل می گیرد: سازمان چابک را چه کسی اداره می کند؟ نقش های یک مدیر چابک کدام است و او چگونه با چابکی سازمان را رهبری می کند؟

 

در سازمان های چابک معمولا دو ساختار پویای مدیریتی به شکل ماتریسی وجود دارد. که به یکی از آنها “مسیر توسعه قابلیت ها” و به دیگری “مسیر ایجاد ارزش” گفته می شود. در اینگونه از سازمان ها روال های رهبری در هر دو مسیر وجود دارد و جریان تبادل اطلاعات و گزارشات در این مجراها صورت می گیرد. مسیر توسعه قابلیت ها است تا حدودی به ساختار عمودی واحدی در نگرش سنتی به سازمان شباهت دارد، افرادی که نقش مدیریت در مسیرهای توسعه قابلیت ها را بر عهده گرفته اند فعالیت هائی همچون تامین سرمایه انسانی مورد نیاز، توسعه شایستگی ها و استعدادها، توجه به بهبود کیفیت زندگی کاری و مدیریت عمکلرد کارکنان را بر عهده می گیرند. آنها استعدادهای کارکنان را در راستای مسیر شغلیشان شکل می دهند و متناسب با عملکردشان تمهیدات مربوط به ارتقا و انگیزش کارکنان را اجرا می نمایند. تدوین استانداردهای کاری و بهبود مستمر آن نیز مربوط به وظایف مدیران توسعه قابلیت ها است که مدیریت واحدهائی چون بازاریابی، فروش، تولید، تامین، تحقیق و توسعه و مانند آن را بر عهده دارند. اما در بنگاه های چابک، بکارگیری افراد، تخصیص نقش ها و بهره گیری از آنها در انجام فرایندهای روزمره کاری، بر عهده مدیران توسعه قابلیت ها نیست زیرا این حوزه از مدیریت بر مبنای ساختار افقیِ میان واحدی، توسط “مدیران مسیرهای ایجاد ارزش” انجام می شود.

 

تمرکز مدیران “مسیر ایجاد ارزش” که به آنها مالکین فرایند نیز گفته می شود، بر درامدزائی از طریق انجام فرایندهای جاری است، تمرکز آنها بر اثربخشی انجام فرایندها و دستیابی به خروجی ها موجب خلق ارزش برای سازمان می گردد. به بیانی روشن تر، مالکین فرایند منابع انسانی را از واحدهای سازمانی یا مدیران توسعه قابلیت ها قرض می کنند برای فعالیت های آنها اولویت بندی و برنامه ریزی می کنند تا فعالیت های سازمان در قالب فرایندهای افقی توسط نیروهای انسانی انجام گردد. وجود دو ساختار متفاوت که یکی متمرکز بر سرمایه انسانی و استعادها و فراهم آوری و توسعه آنها است و دیگری معطوف به خروجی و ارزش آفرینی فرایندی، موجب می شود هر دو این ابعد مهم در یک سازمان چابک تقویت شود و بهره گیری از سرمایه انسانی از بهره وری بیشتری برخوردار گردد. مالکین فرایندها یا مدیران مسیر افقی، به مثابه مدیرعامل هائی کوچک در دامنه حوزه فرایندی خود عمل می کنند، آنها از یک سو پاسخ گو به نتیجه مورد انتظار از ارزش آفرینی فرایند خود خواهند بود و در تعادل با آن از قدرت بازنگری در فرایند و تغییر نقش ها و منابع برخوردار خواهند بود. از آنجا که تمرکز مدیران قابلیت ها بر نتایج فرایندها نیست، این فرصت را می یابند که نقش مربی گری را برای کارکنان زیر مجموعه خود ایفا نمایند، برای آنها در طی نمودن مسیر شغلی الهام بخش باشند و برای توسعه هم افزائی بین تیمی و تنوع استعادها و قابلیت های مورد نیاز در سازمان برنامه ریزی نمایند.

اما بهره گیری از این تمهید در ساختار شرکت های سنتی در شروع به تحول می تواند چالش های بالقوه ای را نیز به همراه داشته باشد، ساختار ماتریسی فرایندگرا معمولا در سازمانهائی با فرهنگ سازمانی قدرتمند، موثر عمل می نماید و در شرکتهایی که شاخص های همسوئی میان اهداف و ارتباطات اثربخش ضعیف است، لزوم پاسخ گوئی کارکنان به دو مدیر متفاوت می تواند به صورت بالقوه منشا ایجاد تعارضات سازمانی گردد، ممکن است فاصله گرفتن مدیران توسعه قابلیت ها از عملیات جاری سازمان، آنها را نسبت به دستیابی به استراتژی ها و اهداف بی تفاوت نماید و دوریشان از کسب بینش های حاصل شده از مشتریان، موجب شود که نتوانند توسعه سرمایه انسانی را با حل عارضه های اصلی سازمان همسو کنند.

 

شکل گیری سازمان چابک در گرو ایجاد تیم های کوچکی است که بر خلق ارزش برای مشتریان خارجی یا داخل سازمانی متمرکز شده اند و مسائل و چالش های سازمانی را حل می نمایند. به تعبیر مدیرعامل سابق شرکت آمازون، این گروه های باید به قدری کوچک باشند که دو عدد پیتزا برای نهار آنها کافی باشد! این گروه ها پیرامون ماموریتی مشخص که حل یکی از مسائل سازمانی است شکل می گیرند و از نیروهائی که در گذشته بهترین عملکرد را داشته اند تشکیل شده اند. استقلال این تیم ها از نظام تصمیم گیری بروکراتیک سازمان یکی از کلیدهای اصلی موفقیت آنها است و کمترین وابستگی را به ساختارهای رسمی شرکت دارند. روش حل مساله مربوطه را خود تعیین می کنند و البته به صورت کاملا مشخص به نتایج مورد انتظار از آن پایبند هستند رهبر این گروه ها بر افزایش اثربخشی یادگیری درون گروهی متمرکز است و وقت زیادی را برای مربی گری در تیم صرف می نماید.

 

چالش های مدیریت ارشد در سازماندهی گروه های کوچک خودگردان اگرچه روشن اما بسیار دشوار است. تشکیل تیم هائی که کوچکند، مستقل عمل می کنند و در عین حال نسبت به خروجی ها پاسخ گو هستند کار سختی است که تمهیدات مدیریتی کارامدی را می طلبد. پژوهش های میدانی نشان می دهد که مدیران ارشد معمولا نسبت به بکارگیری نیروهای با عملکرد بالا در گروه های خودگردان حل مساله راغب نیستند زیرا می پندارند که با از دست دادن عملکرد خوب آنها در فرایندهای جاری، ارزش آفرینی سازمان کم شود و این نگرانی باعث می شود، تیم های حل مساله در سازمان ها عمدتا از نیروهای ستادی یا افرادی با قابلیت های کمتر که فراغت زمانی بیشتری دارند شکل گیرد. اما در واقع نه آن استدلال درست و است و نه این تمهید جواب می دهد! بهتر است نیروهای کلیدی در رهبری تیم های خودگردان حل مساله قرار گیرند زیرا شایستگی و انگیزه به پاسخ گوئی به نتیجه در آنها “دورنی سازی شده است” و با مربی گری موثر می توانند سایر اعضای تیم را رهبری کنند و پاسخ گوئی را در عملکرد تیم نهادینه سازند. از سوی دیگر لازم است اهداف گروه و خروجی های مورد انتظار به دقت و شفافیت برای اعضای تیم تببین شده باشد و روال حکمرانی موثری که شامل مدیریت عملکرد گروه ها است در سازمان شکل گیرد. از آنجا که این تیم ها عمدتا بر حل چالش های مربوط به مشتری متمرکز می شوند، فراهم آوری اطلاعات کافی از دیدگاه مشتری نسبت به سازمان و خروجی می تواند به کارائی تشکیل گروه های حل مساله کمک کند و در نهایت مدیریت ارشد باید در کنار تغییراتی باشد که توسط تیم پیشنهاد می گردد. حضور مدیریت ارشد در تیم های حل مساله، مطالبه پاسخ گوئی از آنها و رفتار سازی توانمند سازی کار تیمی، ضریب موفقیت گروه های خود گردان حل مساله را افزایش خواهد داد