کاربرد تعادل نش در استراتژی
کاربرد تعادل نش در استراتژی
تعادل نش و نظریه بازی ها در انتخاب استراتژی
درباره کارایی نظریه بازی ها در تحلیل و انتخاب استراتژی ها، حرف و حدیث زیاد است. ماهیت بازی ها به مفهوم استراتژی بسیار نزدیک است زیرا هر دو به کنش های درون یک فضای رقابتی می پردازند اما خیلی ها اعتقاد دارند به کاربستن آنها فایده چندانی ایجاد نمی کند و روش های متداول مخصوصا آنها که بر پایه عدم قطعیت هستند، بهتر و اثربخش تر عمل می کنند. من هم در حدود دویست پروژه مشاوره تحلیل و تدوین استراتژی که انجام داده ام شاید در موارد معدودی به صورت نظام مند اند از نظریه های بازی ها استفاده کردم اما واقعا نمی شود به کاربست آن را کاملا رد کرد و معمولا به صورت ضمنی و مفهومی، استفاده از آن مفید است.
از بحث های دشوار ریاضی آن که بگذریم، تعادل نش در یک بازی به معنی وضعیتی است که در آن هر اقدام بازیگران به نفعشان تمام نمی شود و بهترین موقعیت برای همه در برهم نزدن بازی است. خوب این مفهوم می تواند خیلی در تصمیم گیری های استراتژیک در بازی های رقابتی به کار بیاید. این وضعیت متعادل می تواند برای همه انها بد باشد مثلا وقتی در یک بازار جنگ قیمتی آغاز می شود و نهایتا بر اساس تعادل نش، قیمت ها در پایین ترین سطح بسته می شود یا برای همه مناسب باشد مثلا در وضعیتی که شرکت ها در یک اکوسیستم مانند توسعه خانه های هوشمند یا خودرو متصل با همدیگر مشارکت می کنند و راه حل هایی می آفرینند که بیرون از اکوسیستم برای هیچ کدام از آنها وجود ندارد. ( به مقاله های من در این سایت در باره تحلیل استراتژیک اکوسیستم ها مراجعه کنید )
تعادل نش مانند یک آیینه رفتارهای پنهان بازار را آشکار می کند، مثلا اینکه چرا برخی از جنگ های قیمتی بی پایان می شوند یا چرا برخی از شرکت ها به بازارهای جدید وارد نمی شوند؟ یا اینکه چرا وقتی شرایط برای همه شرکت ها در یک بازار نامناسب است، هیچ کدام انگیزه ای برای تغییرش ندارند؟
کاربرد تعادل نش در استراتژی
دو شرکت بزرگ خرده فروشی در یک بازار اشباع تصمیم می گیرند تخفیف زیاد بدهند. اگر یکی تخفیف دهد و دیگری نه، اولی سهم بازار بیشتری میگیرد. اما وقتی هر دو تخفیف دهند، سود هر دو کاهش مییابد. حالا هیچکدام به تنهایی جرأت ندارد تخفیف را بردارد، چون مشتریها به سمت رقیب میروند و بازارش را از دست میدهد. این همان تعادل نش است: هر دو شرکت در موقعیتی گیر کردهاند که تغییر یک طرفه به ضررشان تمام میشود.
این مثال بارها در بازارهای مختلف تکرار شده. در صنعت هواپیمایی، شرکتها به طور ناخودآگاه به تعادل نش قیمتی میرسند؛ کاهش قیمت بلیت توسط یکی، دیگری را وادار به پاسخ مشابه میکند و در نهایت حاشیه سود همه پایین میآید. یا در بازار مشاوره مدیریت، مشاوران تازه کار به امید ایجاد رزومه و اثر شبکه ای برای آینده قیمت ها را به شدت کاهش می دهند و این نه تنها بازار جدیدی برایشان ایجاد نمی کند بلکه به صورت معکوس برندشان را هم تخریب می نماید.
بینش کلیدی اینجا این است: تعادل نش اغلب به «نتیجه ناخوشایند جمعی» منجر میشود. شرکتها به جایی میرسند که همه ضرر میکنند، اما خروج از آن به تنهایی ممکن نیست. این مفهوم را جان نش، برنده نوبل اقتصاد، در دهه ۱۹۵0 شناسایی کرد و امروزه از آن هم به صورت صریح و هم ضمنی در تدوین استراتژی های شرکتی استفاده می شود.
کاربردهای عملی تعادل نش در تصمیم گیریهای استراتژیک
۱. قیمتگذاری و جنگهای قیمتی
بسیاری از مدیران عامل فکر میکنند کاهش قیمت، استراتژی خوبی است. اما تعادل نش نشان میدهد که در بازارهای oligopoly (چند شرکت بزرگ)، این کاهش اغلب به تعادل جدیدی منجر میشود که سود همه کمتر است.
بینش استراتژیک: قبل از هر جنگ قیمتی، بپرسید «اگر رقیب اصلی دقیقاً همان کار را بکند، چه اتفاقی میافتد؟
۲. تصمیم ورود به بازار جدید یا خروج از بازار
وقتی شرکتی مانند یک غول فناوری تصمیم به ورود به بازار ابری میگیرد (مانند آنچه گوگل و آمازون کردند)، تعادل نش کمک میکند پیشبینی کنید رقبا چگونه پاسخ میدهند. اگر ورود شما باعث شود رقیب هم ظرفیتش را افزایش دهد، ممکن است به تعادل اشباع بازار برسید که هیچکدام سود نمیبرند.
بینش عملی: هیئتمدیره باید سناریوهایی بسازد که «بهترین پاسخ رقیب» را شبیه سازی کند. شرکتهایی مانند نتفلیکس در مراحل اولیه، با درک این تعادل، استراتژی «محتوای انحصاری» را انتخاب کردند تا رقبا نتوانند به راحتی کپی کنند و تعادل به نفعشان بماند.
۳. سرمایهگذاری در تحقیق و توسعه (R&D) و نوآوری
در صنایع فناوریمحور، شرکتها اغلب در مسابقه تحقیق و توسعه با هزینه های سرسام آور، گیر میافتند. اگر یکی سرمایهگذاری کند، دیگری هم مجبور است. و در نتیجه تعادل نش هزینههای آنها به شدت بالا می رود بدون آنکه مزیت نسبی پیدا کنند.
بینش استراتژیک: مدیران اجرایی موفق، تعادل را با «همکاری انتخابی» (مانند استانداردهای مشترک در صنعت خودروهای الکتریکی) یا تمرکز بر نوآوریهای از هم گسیخته ساز یا ساختار شکن disruptive جابهجا میکنند. تسلا با سرمایهگذاری سنگین در شبکه سوپرشارژر، تعادل را به گونهای تغییر داد که رقبای سنتی برای همگام شدن هزینه بیشتری بپردازند.
۴. مذاکرات، شراکتها و زنجیره تأمین
در روابط با تأمینکنندگان یا شرکای تجاری، تعادل نش توضیح میدهد چرا برخی قراردادها به بنبست میرسند. زیرا هر طرف بهترین پاسخ به رفتار طرف مقابل را انتخاب میکند.
بینش عملی: به جای تمرکز صرف روی قدرت چانهزنی، بپرسید «چه تعادلی در بلندمدت پایدار است؟
۵. ادغام و تملک (M&A) و رقابت برای جذب قابیت های کلیدی
در بازار جنگ برای قابلیت های کلیدی یا خرید استارتآپها، تعادل نش حاکم است. اگر همه پیشنهادهای حقوق بالا دهند، هزینهها بالا میرود بدون اینکه مجموع قابلیت های خالص افزایش یابد.
بینش عملی: هیئتمدیرههای هوشمند، به جای رقابت مستقیم، بر «ارزشهای غیرمالی» (فرهنگ سازمانی، چشمانداز) تمرکز میکنند تا تعادل را به سمت جذب پایدار ببرند.
با وجود ریاضیاتی بودن این مفهوم اما تعادل نش در استراتژی گذاری را نمی توان با ریاضیات تحلیل کرد و به تفکر استراتژیک، سیستمی و بازی محور نیاز دارد در جلسات هیئتمدیره، این سؤالات را همیشه بپرسید:
• بهترین و محتمل ترین پاسخ رقبای اصلی ما در برابر استراتژی پیشنهادی ما چیست؟
• آیا نتیجه نهایی، تعادلی است که برای ما قابل قبول است یا ما را در موقعیتی ضعیفتر قرار میدهد؟
• آیا راهی وجود دارد که با تغییر قوانین بازی (مانند لابی برای مقررات جدید، ایجاد استانداردهای صنعت یا سرمایهگذاری در فناوری اختصاصی) تعادل را جابهجا کنیم؟
یکی دیگر از بینشهای عمیق های عمیق در این باره این است: تعادل نش همیشه «بهینه جمعی» نیست. اغلب بدترین نتیجه ممکن برای همه است (مانند بازی استراتژیک زندانیان که در آن هر دو اعتراف میکنند). وظیفه هیئتمدیره این است که تعادلهای «بهتر» را پیدا کند – جایی که همکاری ضمنی یا صریح، بدون نقض قوانین سود همه را افزایش دهد.
تعادل نش بهینه
نه، تعادل نش همیشه به ضرر شرکتها نیست. برعکس، بسته به ساختار بازی رقابتی، تعادل نش میتواند به شرایطی منجر شود که همه شرکتها سود مناسبی ببرند، یا حتی به نتیجهای بهینه برای همه برسند. این یکی از بینشهای کلیدی و کاربردی تعادل نش برای مدیران عامل و هیئتمدیره است: این مفهوم نه تنها دامهای رقابتی (مانند جنگ قیمتی بیپایان) را نشان میدهد، بلکه راههایی برای ایجاد تعادلهای «مثبت» و پایدار را نیز آشکار میکند.
تفاوت تعادل های «بد» و «خوب»
در برخی بازیها، چندین تعادل ممکن وجود دارد و برخی از آنها برای همه بازیکنان مفید و سودآور هستند. در این موارد، وقتی همه شرکتها استراتژی مشابه یا هماهنگ را انتخاب میکنند، هیچکدام انگیزهای برای انحراف ندارد و همه سود میبرند. این تعادلها پایدارترند و میتوانند پایهای برای مزیت رقابتی بلندمدت شوند.
مثالهای واقعی از تعادل نش که همه سود میکنند
۱. تنظیم استاندارد مشترک در صنعت فناوری
تصور کنید دو شرکت بزرگ تولیدکننده تجهیزات الکترونیکی (مثل شرکتهای سازنده گوشی یا لپتاپ) باید بین دو فناوری متفاوت برای اتصال دستگاهها انتخاب کنند. اگر هر دو شرکت فناوری یکسانی را انتخاب کنند، بازار بزرگتر میشود، فروش هر دو افزایش مییابد و هزینههای سازگاری برای مشتریان کم میشود.
اگر یکی فناوری A و دیگری B را انتخاب کند، بازار تقسیم شده و فروش هر دو کاهش مییابد.
در اینجا، تعادل نش میتواند «هر دو فناوری A را انتخاب کنند» یا «هر دو فناوری B را انتخاب کنند» باشد. هر دو تعادل برای شرکتها سودآور است، چون هیچکدام به تنهایی نمیخواهد از استاندارد مشترک خارج شود و در نتیجه همه سود میکنند و صنعت رشد میکند.
۲. همکاری ضمنی در قیمتگذاری بدون جنگ
در برخی بازارها، شرکتها به طور ناخودآگاه به تعادل «قیمت بالا برای همه» میرسند. مثلاً در صنعت عرضه محصولات لوکس یا تمایزدار اگر همه قیمت بالا نگه دارند، حاشیه سود خوب است. اگر یکی قیمت را پایین بیاورد، دیگران هم مجبور به پاسخ میشوند و سود همه کم میشود.
اما چون محصولها متفاوت هستند (کیفیت، برند، خدمات)، تعادل نش میتواند روی قیمت بالا بماند. هیچکدام انگیزه قوی برای کاهش ندارد، چون مشتریان وفادار هستند. اینجا همه شرکتها سود میکنند بدون نیاز به توافق صریح (که ممکن است با قوانین ضد انحصار مشکلساز شود).
۳. بازی استراتژیک شکار گوزن (Stag Hunt) – همکاری برای سود بیشتر ( به مقاله مرتبط در این وبسایت مراجعه کنید)
در این مدل، دو شرکت (یا شکارچی) میتوانند انتخاب کنند:
• گزینه ایمن اما کمسود (شکار خرگوش تنها).
• گزینه پرریسک اما پرسود (شکار گوزن با همکاری).
اگر هر دو همکاری کنند، سود هر دو حداکثر است. اگر یکی همکاری نکند، دیگری ضرر میکند. تعادل نش شامل دو حالت است: یکی «همکاری همه» (سود بالا برای همه) و دیگری «عدم همکاری» (سود کم).
مدیران هوشمند با ایجاد اعتماد (از طریق قراردادهای بلندمدت، سیگنالهای شفاف یا سابقه همکاری) تعادل را به سمت حالت سودآور هدایت میکنند. مثلا شرکتهای خودروساز که روی استانداردهای ایمنی مشترک یا پلتفرمهای مشترک سرمایهگذاری میکنند – همه سود میبرند چون هزینهها تقسیم میشود و بازار بزرگتر میگردد.
اکوسیستمهای دیجیتال و شبکهای
در پلتفرمهایی مثل اپاستور یا بازارهای آنلاین مانند دیجی کالا، تعادل نش وقتی همه توسعهدهندگان یا فروشندگان روی همان پلتفرم سرمایهگذاری میکنند، شکل میگیرد. اگر همه بمانند، ارزش شبکه برای همه افزایش مییابد (اثر شبکهای). خروج یکطرفه به ضرر فرد است. اینجا تعادل نش منجر به رشد جمعی و سود همه میشود.
چگونه هیئتمدیره تعادلهای مثبت نش را ایجاد یا تقویت کند؟
• تغییر قوانین بازی: با سرمایهگذاری در تمایز محصول، فناوری اختصاصی یا ایجاد استانداردهای صنعت، تعادل را از رقابت destructive به رقابت سازنده ببرید. مثلاً تسلا با شبکه سوپرشارژر، تعادلی ایجاد کرد که رقبا برای همگام شدن هزینه بیشتری میپردازند، اما در بلندمدت صنعت الکتریکی رشد کرد.
• سیگنالدهی و اعتمادسازی: اعلام عمومی استراتژیها (بدون نقض قوانین) یا همکاری در حوزههای غیررقابتی (مانند تحقیق مشترک در پیشپرداخت فناوری) میتواند تعادل را به سمت سود جمعی هدایت کند.
• چند تعادل بودن را به رسمیت بشناسید: همیشه بپرسید «چند تعادل ممکن وجود دارد؟ کدام یک برای ما و صنعت بهتر است؟ چگونه میتوانیم صنعت را به سمت تعادل بهتر سوق دهیم؟»
• همکاری قانونی: در چارچوب قوانین ضد انحصار، جوینتونچرها، استانداردهای مشترک یا لابی برای مقررات مفید، تعادلهای مثبت را تقویت کنید.
حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید.
این مطالب را هم ملاحظه کنید
