قواعد جدید در مدیریت استراتژیک
قواعد جدید در بازی استراتژی شرکت‌ها
چگونه در فضای دگرگون فعلی، بینش‌های استراتژیک سنتی تغییر کرده است
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
بعد از رکود شدید اقتصادی دهه 1920 در آمریکا، نیاز شرکت‌ها به بکارگیری انتخاب‌های استراتژیک برای برون رفت از بحران بسیار شدت گرفت! در ابتدا پارادایم غالب در مدیریت استراتژیک توجه به پیش بینی‌ها و روندنماهای صنعت و بازارها بود، روشی که ادبیات آن با تحلیل‌های جوزف شوپیتر در قالب کتاب تخریب خلاقانه مدون گردید.
بعد از آن استراتژیست‌ها در دهه 1960 افق دید خود را بیشتر به سمت داخل سازمان معطوف کردند و برای همین، روش‌هایی بسیار پایه‌ای مانند تحلیل داخلی- محیطی (SWOT) رواج یافت و تا مدت‌ها شیوه رایج برای تحلیل استراتژیک به شمار می‌رفت و هنوز هم تمرین‌های ابتدایی در استراتژی‌گذاری شرکت‌ها و تمرین‌های دانشجویی با همین شیوه‌ها انجام می‌شود.
در دهه 1980 مایکل پورتر استاد دانشگاه هاروارد توجه استراتژیست‌ها و مدیران را به سمت بهره‌گیری از مزیت‌های رقابتی پایدار جلب کرد و بر فراهم آوردن قابلیت‌های ارزشمند، نادر و غیرقابل تقلید برای دستیابی به موقعیت برتر در رقابت پای فشرد و یک دهه بعد از آن کلایتون کریستنسون نشان داد که چگونه بازارها در معرض ازهم‌گسیختگی قرار می‌گیرند و در این حالت چگونه تازه واردها می‌توانند با شکل‌دهی مجدد بازار، سهم را از رهبران آن بربایند.
اما شاید ما در لبه پرتگاه تغییر استراتژیک بزرگ دیگری باشیم جایی که اکوسیستم‌ها و مشارکت کنندگان در آنها محور رقابت میان سازمان‌ها شده اند و اکنون توجه همه به استراتژی‌های شکل‌دهی اکوسیستم و پلتفرم جلب شده و در این زمینه کتاب‌ها و مقالات متعددی نوشته شده است تا به مدیران کمک کند با شناخت نحوه تمرکز بر بینش‌های اکوسیستمی و ساختارهای سازمانی جدید، سهم خود را از این بازار جدید بیابند.
اما فرای بینش‌های شهودی، دگرگونی‌های جدید در مدیریت استراتژیک چگونه است؟ و امروزه روش بهترین استراتژیست‌ها برای طراحی راهبرد مناسبی که شرکت‌ها را بر چالش‌هایشان غلبه می‌دهد چیست؟ گروه مشاوران مکنزی برای پاسخ گویی به این پرسش، پروژه‌ای را تعریف و حدود سه هزار شرکت که عملکرد موفقی در حداقل سه معیار از چهار معیار حاشیه سود ممتاز، رشد درآمد مناسب طی پنج سال، بهبود حاشیه درآمد عملیاتی و رشد ارزش سهام داشته اند را برررسی کرده تا بداند کدام شیوه تحلیل استراتژی در دنیای امروز، موفقیت‌های بالاتری را رقم می‌زند. این لیست برندهای بسیار موفقی مانند اوراکل، انویدیا، نتفلیکس، مایکروسافت، تسلا و فورد و مانند آنها را هم دربر داشته است. نتیجه این پژوهش نشان داد که شش مفهوم زیر بیشترین تکرار را در ذهنیت استراتژیست‌ها و مدیران موفق داشته است.
از کانال‌های دیگران استفاده کنید
بیش از شصت درصد شرکت‌های موفق تمایل داشته اند که به جای آنکه خودشان ساز و کارهای بزرگ عرضه محصولات به بازار را ایجاد کنند، از ظرفیت‌های دیگران بهره‌ببرند. اکنون امکان اتصال شرکت‌ها به کانال‌های توزیع بسیار زیاد و آسان‌تر شده است و البته کسب و کارهای پلتفرمی هم اکنون به عنوان یک ظرفیت بزرگ برای عرضه محصولات به بازارهای گسترده عمل می‌کنند. البته استراتژی و مدل‌های بهره‌گیری از کانال‌های توزیع تفاوت کرده است. در گذشته مشتریان به راحتی متوجه می‌شدند که محصول توسط شرکت دیگری تولید گردیده و فلان کانال توزیع، تنها عرضه کننده آن است اما امروزه شرکای تجاری تولید کننده و کانال توزیع در هم تنیده شده اند. از قطعات مختلفی که در شرکت‌های قطعه سازی تولید و توسط خودروسازان فروخته می‌شود تا درگاه‌های پرداختی مانند اپل که مسترکارت و ویزا به شکلی ناملموس پشت سر آن قرار گرفته اند.
ایجاد توانایی دسترسی آسان به کانال‌های دیجیتال، برای کسب و کارهایی که به دنبال گسترش دامنه دسترسی مشتری به محصولات خود هستند و برای ورود موثر به بازارهای جدید استراتژی‌گذاری کرده اند، بسیار مهم است. زیرا اینها روش‌هایی مقرون به صرفه برای غلبه بر موانع و تهدیدهای سنتی مانند محدودیت‌های جغرافیایی و لجستیکی هستند و به سازمان‌ها اجازه می‌دهند تا به سرعت به تقاضای مشتری شان پاسخ دهند و در صورت نیاز استراتژی‌های خود را با بینش‌های جدید فراهم شده از بازار تنظیم کنند تا بتوانند در صنایع در حال حرکت سریع با پویایی رقابتی بالا باقی بمانند.
مشارکت استراتژیک با دیگران
شرکت‌های موفق مورد پژوهش علاوه بر استفاده از مسیر فروش دیگر شرکت‌ها به عنوان کانال توزیع، مشارکت را هم به عنوان یکی از هسته‌های اصلی استراتژی خود قرار داده اند ( به طور متوسط دو برابر دیگر شرکت‌ها ) و جالب توجه این است که در تعداد قابل توجهی از موارد، همپوشانی بین مدل‌های کسب و کار این شرکت‌ها هم برقرار بوده است، یعنی آنها با رقبا یا شرکت‌های تقریبا مشابه خودشان هم مشارکت کرده اند! طبیعی است ایجاد مشارکت با تولید کنندگان محصولات مکمل بیشترین سهم را در اتحاد استراتژیک میان شرکت‌های موفق داشته است و تنها شرکت‌هایی می‌توانند پذیرای چنین ایده‌های بکری باشند که خاصیت اهرمی استراتژی را به خوبی درک کرده باشند.
تصمیم شرکت مایکروسافت برای در دسترس قرار دادن آفیس در دستگاه‌های تلفن هوشمند iOS اپل در سال 2014 از اولین نشانه‌هایی بود که نشان می‌داد چنین تغییری در تفکر آن شرکت در حال اتفاق افتادن است. مایکروسافت با ادغام آفیس در iOS، نه تنها پایگاه کاربری خود را گسترش داد بلکه راه حل کامل‌تری را هم برای کاربران فراهم کرد.
همکاری با اپل که زمانی رقیبش بود، بینشی بیش از یک تصمیم برای ارائه محصول جدید را نشان می‌دهد این بازگو کننده نقطه اوجی برای یک دگرگونی پارادایمی در رویکرد استراتژیک آن شرکت بود که بازتاب روندهای نوظهور برجسته شده در این مقاله است. باب موگلیا، رئیس سابق بخش سرورها و ابزارهای مایکروسافت و یکی از چهار رئیسی که مستقیماً به مدیر عامل وقت، استیو بالمر گزارش می‌داد، این تغییر را به عنوان تحولی از استراتژی «دستگاه محور» به «سرویس محور» توصیف کرد.
دانه‌های کاشته شده با چنین استراتژی‌هایی، ارزش قابل توجهی برای شرکت مایکروسافت ایجاد کرده است. آفیس امروزه پرکاربردترین اپلیکیشن تجاری در iCloud است، این شرکت در رقابت هوش مصنوعی از رقبای خود جلوتر است و به رشد قابل توجهی در درآمد با میانگین پنج ساله 17.13 درصد دست یافته است.
استراتژی خود را افشا کنید
نکته بسیار جالب توجه که این پژوهش نشان داده آن است که شرکت‌هایی که عملکرد بهتری داشتند از انگیزه بیش از دو برابری برای به اشتراک‌گذاری اهداف و برنامه‌های استراتژیک خود با دیگران برخوردار بوده‌اند و بجای اینکه آنها را محرمانه در سینه خود نگه دارند با دیگر ذی‌اثران پیرامونشان تعامل کرده‌اند. بر خلاف باور عمومی که در طول تاریخ شرکت‌ها به دلیل ترس از کپی کردن یا ضدحمله رقبا همواره استراتژی‌های خود را محرمانه حفظ می‌کردند اکنون سازمان‌ها متوجه شده اند که اثرات مفید پخش دیدگاه استراتژیک خود در بازار، حتی با وجود رقابت، می‌تواند از ریسک‌های آن بیشتر باشد.
دلیل ریشه‌ای این تغییر رویکرد آن است که مدیران فهمیده اند که در بازار امروز موفقیت بیشتر به فعال‌سازی و هماهنگی در اکوسیستم‌های پویا بستگی دارد تا اقدامات منفردانه! پس نشان دادن جهت گیری استراتژیک شرکت، آن شرکا را به اکوسیستم جذب می‌کند و امکان ایجاد اتحادهای قدرتمند را فراهم می‌سازد.
به اشتراک‌گذاری شفاف سیاست‌ها نه تنها برای همکاران تجاری سودمند است، بلکه ارتباط با مشتریان، سرمایه گذاران و سایر ذینفعان را هم ایجاد می‌کند مخصوصا با آن دسته از آنها که برای ارتباطات باز و شیوه‌های تجاری شفاف ارزش قائل هستند و درکل این رویکرد، اعتماد در اکوسیستم را تقویت می‌کند.
ارزش آفرین باشید
شرکت‌هایی که عملکرد بهتری داشته‌اند 85 درصد بیشتر بقیه باور داشته اند که رویکرد “ارزش آفرینی برای همه” یک استراتژی برنده است. باور این بینش بران است که رشد شرکت ما به رشد دیگران و ارزش آفرینی برای آنها بستگی دارد. ذی‌اثرانی از سهامداران و تامین‌کنندگان و کارکنان گرفته تا جامعه، سازمان‌های غیردولتی و مردم نهاد و دولت. بکارگیری این استراتژی به معنی انجام اقدامات منسجمی است که در حوزه‌هایی مانند محیط زیست پایدار، کمک‌های نوع دوستانه، سرمایه گذاری‌های زیرساختی، حمایت از تشکل‌های مردم نهاد، فعالیت‌های آموزشی و مانند آنها انجام می‌شود.
وقتی ذینفعان می‌بینند که شما موفقیت خود را آمیخته با ارزش آفرینی آنها طرح ریزی کرده اید، انگیزه بیشتری برای حمایت از شما پیدا می‌کنند، سرمایه گذاری‌های استراتژیک خود را با استراتژی‌های شما همسو می‌نمایند، محصولات شما را می‌خرند و از شرکت حمایت می‌کنند، یا در مورد کارمندان قدرشناسی از شما را با بهبود بهره وری در فعالیت‌هایشان نشان می‌دهند.
توجه به استراتژی “برای همه ارزش آفرین باش” نشان دهنده تحول استراتژیکی قابل توجه به سمت ارتقای پیشرفت اجتماعی و اقتصادی است. این ابتکار زمانی شکل گرفت که مسترکارت متوجه شد بزرگترین فرصت بازار آنها تصاحب سهام از سایر شرکت‌های رقیب نیست، مدیر عامل آنها در آن زمان، آجی بانگا در ابتدا یک رالی استراتژیک را به‌راه انداخت که او آن را «کشتن پول نقد» نام نهاد، اصطلاحی که بعداً آن را به «دنیایی فراتر از پول نقد» تغییر داد. او در این کمپین مزایای اجتماعی گسترده‌تر در کاهش اتکای جهان به پول نقد را برجسته می‌ساخت!
این کمپین پایه و اساس تحولی را ایجاد کرد که فراتر از تنوع بخشی به خدمات بود و جهانی را به تصویر می‌کشید که در آن تمام مردم بتوانند تراکنش‌های مالی خود را به صورت دیجیتال انجام دهند و میزان زیادی از هزینه‌های سرسام آور تراکنش با پول نقد صرفه جویی گردد. شرکت مسترکارت با این نوآوری استراتژیک هم توانست مزیت رقابتی بی بدیلی را برای خود ایجاد کند و هم به طیف وسیعی از ذی نفعان در جامعه سود برساند.
رقابت را دور بیاندازید:
شرکت‌های با عملکرد بهتر 80 درصد بیشتر از بقیه به مفهوم استراتژیک “دنباله رو سریع” اعتقاد داشته اند، می‌دانیم که بینش‌های سنتی مدیریت استراتژیک، “پیش رو بودن” را می‌پسندد و شرکت‌ها همواره به دنبال برخورداری از «مزیت حرکت اول» هستند تا با پیشروی در فن‌آوری، ایجاد برند قدرتمند قبل از بقیه، وفاداری سازی زیاد مشتریان پیش از دیگران و افزایش هزینه‌های خروج برای مشتریان و کانال‌های توزیع برای خود مزیت‌های استراتژیک فراهم کنند.
اما اکنون باورها در حال تغییرند زیرا مدیران فهمیده اند که جذب مشتریان از دیگر رقبا کم هزینه‌تر از ایجاد مشتری جدید است زیرا در رفتار خرید، وفاداری به برندها دایما در حال کم شدن است و هزینه‌های جایگزینی تامین کنندگان برای مشتریان بسیار کاهش یافته و شاید به جای آن، کارهایی مانند اجازه دادن به رقبا برای آزمایش بازار و فناوری و پرداخت هزینه‌های آن و آماده بودن برای جهش در صورت وجود فرصت جدید رویکردهای بهتری باشد، در کل نتایج این پژوهش نشان می‌دهد که در دنیای آینده دنباله رو بودن، منفعت بیشتری از اولین بودن ایجاد می‌کند.
آن طور که ریتا مک گراس استاد دانشگاه کلمبیا در قالب نقاط عطف استراتژیک نشان داد مدیران باید بیاندیشند که هزینه اقدام عاجل برای بهره گیری از نوآوری بیشتر است یا صبر برای دنباله روی از آن؟ به عبارت دیگر باید به این بپردازند که منفعت آنها بیشتر در خلق تکنولوژی جدید و ارایه آن به بازار است یا انطباق با بازار در حال رشد؟ استراتژیست‌ها برای پاسخ گویی به این سوالات عواملی همچون میزان بلوغ تکنولوژی، سطح آمادگی بازار و ظرفیت‌های سازمانی را بررسی می‌کنند.
ورود استراتژیک فراری به بازار شاسی بلندهای لوکس نمونه‌ای درس آموز از این مفهوم است. برای مدت زمان قابل توجهی، فراری بر تصمیم خود مبنی بر عدم تولید SUV مصمم بود. با وجود اینکه صنعت خودرو شاهد تغییر قابل توجهی در ترجیحات مصرف کنندگان به سمت شاسی بلندهای لوکس بود بازهم این موضع آنها تزلزل ناپذیر می‌نمود.
اما دیگر رقبای سنتی آنها مسیر متفاوتی را در پیش گرفته بودند. مرسدس بنز تولید SUV کلاس M خود را در اوایل سال 1997 آغاز کرد و در زمانی که بازار هنوز در مراحل ابتدایش بود، مرسدس بنز وارد بازار SUVهای لوکس شد. با وجود اینکه شرکت پورشه در آن زمان با چالش‌های مالی روبرو بود، در سال 2002 با معرفی مدل کاین حرکتی جسورانه انجام داد محصولی که در نهایت آن برند آلمانی را از افت احتمالی مالی شدید نجات داد.
نهایتا دگرگونی‌ها در پویایی بازار شرکت فراری را بر آن داشت تا موقعیت خود را دوباره ارزیابی کند. آنها در این مقطع جدید تشخیص دادند که بازار شاسی بلندهای لوکس فرصتی منحصر به فرد برای رشد و تنوع محصولاتشان ایجاد می‌کند. علاوه بر اینکه اکنون می‌توانستند از تجارب رقبایشان درس آموخته‌های بسیار مفیدی کسب کنند.
فراری سرانجام در سال 2022 عزم استراتژیک خود را شکست و محصول Purosangue را به بازار معرفی کرد تاخت و تاز سریع آنها به بازار شاسی بلندهای لوکس همراه با ورود دیرهنگامشان به این بخش به این معنی بود که آنها اکنون می‌توانستند از بهترین شیوه‌ها و نوآوری‌های دیگران بیاموزند و بینش‌های بسیار ارزشمندی در زمینه‌های درک ترجیحات مشتریان، بخش‌های بازار، سطوح قیمت‌گذاری، توسعه عملکردهای پیشرفته و فناوری‌های ایمنی فراهم کنند ضمن اینکه از فرصت بازار بالغ‌تر، با تقاضای ثابت و ترجیحات مصرف‌کننده تثبیت شده نیز سود ببرند.
حملات کوچک مقیاس و سریع به بازار و یادگیری از آنها (شبیه سازی استراتژیک)
شرکت‌هایی که عملکرد ممتاز داشته اند 70 درصد بیشتر از دیگران با صراحت به عنوان یک رویکرد استراتژیک از آزمایش‌های تجاری که هدف از آنها یادگیری بوده یاد کرده اند. این آمار نشان دهنده رشد در پذیرش رویکردهای چابک با ماهیت «اقدام، یادگیری از آن و ایجاد» به جای جهت گیری‌های سنتی «اثبات و اطمینان-برنامه ریزی و اجرا» است. محبوبیت تکنیک‌هایی مانند برنامه‌ریزی مبتنی بر اکتشاف، استارت‌آپ ناب و سایر رویکردهای چابک این فلسفه را ترویج می‌کند که به جای ایجاد قابلیت‌های استراتژیک یا تصمیمات ضد گلوله، گام‌های کوچکی برداریم، از آنها یاد بگیریم و سپس به تصمیم برسیم که آیا بهتر است که بیشتر بر روی آن گام سرمایه گذاری کنیم یا رهایش نماییم.
عوامل متعددی بر پذیرش فزاینده این مفهوم استراتژیک تأثیر گذاشته است! پیشرفت‌های فناوری به کسب‌وکارها این امکان را داده است که داده‌های بیشتری تولید و تجزیه و تحلیل و حلقه بازخورد بلادرنگی را ایجاد کنند که امکان یادگیری بهتر از اقدامات در مقیاس کوچک را برایشان فراهم می‌کند و به آنها اجازه تنظیمات سریعتر را می‌دهد.
از سوی دیگر در دوران حاضر بازارها هم غیرقابل پیش بینی‌تر شده اند و ترجیحات مشتریان به سرعت در حال تغییر است که برنامه ریزی بلندمدت را با تردید مواجه می‌کند، رویکرد « اقدام، یادگیری و ایجاد» به شرکت‌ها این چابکی را می‌دهد تا به سرعت به تغییرات بازار واکنش نشان دهند و ارزش پیشنهادیشان را با بازخورد مشتری تطبیق دهند. آزمایش‌گری در مقیاس کوچکتر همچنین به شرکت‌ها کمک می‌کند تا ریسک‌هایشان را مؤثرانه مدیریت کنند، فرضیه‌های مبتنی بر عدم قطعیت را آزمایش نمایند و چالش‌های احتمالی را قبل از متعهد شدن به تخصیص منابع قابل توجه، شناسایی نمایند.
رویکرد تسلا به تولید باتری، نمونه واقعی از این استراتژی است. آن شرکت رویکردی مدولار را برای ساخت کارخانه باتری لیتیوم یونی خود در نوادا به ارزش 5 میلیارد دلار اتخاذ کرد. تسلا به جای منتظر ماندن برای عملیاتی شدن کل تاسیسات در ظرفیت کامل، کارخانه گیگا را در واحدهای گسسته و کاربردی یا “بلوک‌ها”سازماندهی کرد. عملیات هر بلوک به محض تکمیل آن آغاز می‌شد و بدین شکل مدت دستیابی به درآمد اولیه به میزان قابل توجهی کاهش یافت! چنین رویکرد ماژولاری نه تنها برنامه زمانی تولید را تسریع کرد، بلکه به تسلا این امکان را داد که از عملکرد هر بلوک درس‌آموزی‌هایی داشته باشد که آنها را در بلوک‌های بعدی بکار ببرد و پیشرفت کند. چنین تمهیداتی به چرخه‌های تولید سریعتر و کارآمدتر منجر گردید و آنگونه شد که نهایتا در سال 2020 کارخانه گیگای تسلا در ایالات متحده بزرگترین کارخانه باتری لیتیوم یونی در جهان بود و به گفته آن شرکت اکنون آنجا 100 گیگاوات ساعت برق در سال تولید می‌شود که برای تامین انرژی دو میلیون خودروی الکتریکی کافی است
حالا مدیران، استراتژیست‌ها و محققان احساس می‌کنند دگرگونی اساسی در بینش‌های استراتژیک به وجود آمده و شرکت‌های سرامد آن را پذیرفته اند. اکنون شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای در حال رقابت در اکوسیستم‌ها هستند و رویکردهای مناسب تری از گذشته را برای بهنگام بودن و منطبق بودن با تغییرات سریع را اتخاذ می‌کنند.
شش مفهوم استراتژیک نوظهوری که در این مقاله به آنها اشاره شد قواعد جدیدی در بازی استراتژی شرکت‌ها را ترسیم می‌کنند قواعدی که اکنون خیلی‌ها شروع به پیروی از آن کرده اند.
شرکت‌هایی که از انعطاف پذیری لازم برای درک و پذیرش این مفاهیم استراتژیک برخوردارند، نسبت به آنهایی که وضعیت موجود را حفظ می‌کنند، برتری خواهند داشت.
مارتین ریوز کارشناس ارشد مشاور در گروه مشاوران بوستون می‌گوید انتخاب رویکرد مناسب برای استراتژی هرگز مهمتر – یا سخت‌تر – از اکنون نبوده است.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل Hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید.
