تغییر در نگرش و طرز فکر پیش نیاز طرح ریزی کسب و کارهای مبتنی بر اکوسیستم و پلتفرم

حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک

تقابل دیدگاه سنتی و مدرن در کسب و کارهای مبتنی بر پلتفرم

اصول سنتی استراتژی کسب و کار ریشه در مفاهیم رقابتی دارد – برنده شدن در مسابقات و ربودن امتیاز از رقبا. زبان تجارت نیز این مفهوم را به همان شکل تبیین می‌کند: شرکت‌ها با یکدیگر رقابت می‌کنند و از نقاط ضعف رقبای خود برای تصاحب سهم بازار یا دفاع از موقعیت کنونی استفاده می‌نمایند.

در سالهای گذشته این مفاهیم توانسته است برای بسیاری از شرکت ها راهگشا باشد. آنهایی که بر این آموزه ها تسلط داشته اند مزیت های رقابتی پایداری را ایجاد کردند و بر بازارهایشان تسلط یافته اند و پاداش ممارست و کیاستی که در این راه داشته اند را با بازدهی مالی چشم گیر و پایدار دریافت کرده اند.آنها باور داشته اند که موفقیت پایدار در کسب‌وکار به معنای شکست دادن رقبا یا به شکلی که جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک در عنوان کتاب فلسفه مدیریت خود خلاصه کرده «برنده شدن» است.

با این حال، در دو دهه گذشته، بنگاه های اقتصادی در بازارهای مختلف شاهد نسل جدیدی از رقبا هستند که موفق شده اند در رتبه‌بندی‌های تجاری امتیازهای برتری را کسب کنند. این بازیکنان جدید به‌جای اینکه صرفاً بر رقابت تمرکز کنند راهی جدید و متفاوتی را پیموده اند . راهبرد آنها بکارگیری مشارکت و همکاری به عنوان منبع اصلی مزیت های رقابتی بوده است و این تمهید به آن‌ها اجازه داده تا نیاز به مالکیت دارایی را کاهش دهند و در عوض از منابع دیگران استفاده کنند و به جای تمرکز بر شکست دادن رقبا به توسعه ارزش‌های پیشنهادی مشتریان جدید بپردازند.آنها موفق شده اند چون نیازمندی و انتظاراتی را براورده کرده اند که رقبای منفرد آنها از آن عاجزند.

شرکت‌های ممتاز و تحسین‌شده ای از جمله Airbnb، DoorDash، Spotify، Alibaba، و Grab قوانین جدید استراتژی را با استقرار یک مدل کسب و کار نوین ابداع کرده‌اند: اکوسیستم ها و پلتفرم های تجاری، که ما آن را به عنوان یک گروه پویا از بازیگران اقتصادی عمدتا مستقل تعریف می کنیم که محصولات یا خدماتی را فراهم می کنند که ترکیبشان راه حل ممتاز یا ارزش پیشنهادی خاصی برای مشتریان فراهم می کند

مدیران امروز به سرعت متوجه شده اند که چیزی در فضای کسب وکار تغییر کرده است. در سال ۲۰۱۱، استفان الوپ، مدیرعامل نوکیا، به درستی اظهار داشت: «رقبای ما از این به بعد سهم بازار ما را نه با تکنولوژی هایشان بلکه با یک اکوسیستم جامع تصاحب می کنند.

اکنون شرکت‌های سنتی شروع به درک تهدید، استقبال از فرصت‌ها و راه‌اندازی اکوسیستم‌های تجاری خود کرده‌اند و هر روز بر تعداد اکوسیستم ها و پلتفرم ها افزوده می شود. امارها نشان می دهد که در سال ۲۰۲۱ بیش از نیمی از شرکت های جهان تراز به طور جدی به مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر اکوسیستم روی آورده اند.

چالش تفکر و نگرش ذهنی برای مدل های کسب و کار مبتنی بر پلتفرم و اکوسیستم

اما همزمان بسیاری از مدیران متوجه شذه اند که ایفای نقش به عنوان یک بازیگر اکوسیستم دشوار است. طبق تحقیقات گروه مشاوران بوستون تنها ۱۵ درصد از اکوسیستم‌های تجاری در بلندمدت رشد می‌کنند و در واقع تعداد بازی‌های موفق و قابل توجه در اکوسیستم ها بسیار کم است و به نظر می رسد دلیل اصلی شکست در این حوزه ناتوانی در تغییر قالب ذهنی مدیران از شیوه های سنتی به مدل کسب و کارهای نوین است.

مدل‌های کسب‌وکار اکوسیستمی و پلتفرمی فرصت‌ها و چالش‌های جدیدی را نمایان می‌کنند که شرکت‌ها را ملزم می سازد تا طرز فکر خود را در مورد رویکرد به استراتژی و رقابت تغییر دهند. مدیران امروزی باید ذهنیت خود به مدل کسب و کار را از تمرکز بر شکست دادن رقبا به شناخت و ایجاد چشم اندازهای خلق ارزش مشترک تغییر دهند که این مستلزم چهار دگرگونی ذهنی عمده به شرح زیر است:

از کارایی به نوآوری:

به منظور شناسایی فرصت‌های جدید برای مدل‌های تجاری مبتنی بر اکوسیستم، شرکت‌ها باید کمتر از قبل بر روی بهینه‌سازی عملیات جاری، بهره‌برداری از قابلیت‌های موجود و گسترش موقعیت‌های کنونی تمرکز کنند بلکه باید بیشتر بر روی کشف نیازهای برآورده نشده مشتریان و خلق راه‌حل‌های جدید فراتر از دامنه فعالیت‌های فعلی‌شان تامل نمایند.یکی از نقاط قوت یک اکوسیستم کسب و کار این است که می تواند چالش هایی را برطرف کند که در محیط سنتی امکان پذیر نیست و پیشنهادات ارزشی را ارایه دهد که هیچ شرکتی به تنهایی نمی تواند ادعای ارایه آن را داشته باشدُ یافتن چنین فرصت هایی مستلزم تفکر و تخیل خلاف معمول و خرد متداول است «توانایی ایجاد یک مدل ذهنی از چیزی که هنوز وجود ندارد».

به عنوان مثال شرکت هایر که اکنون بزرگترین تولید کننده لوازم خانگی در جهان است، در دهه ۱۹۸۰ با بحران بزرگی مواجه بود چالش هایی که عمدتا به دلیل فرسودگی کارخانه و بدهکاری مالی به وجود آمده بودند. اما رئیس جدید آن شرکت، ژانگ رومین، به جای پیروی از رویکرد متداول بازسازی سختگیرانه و سنتی،  اعتقاد داشت که مدیران آن شرکت باید طرز فکر خود را در مورد محصول اصلی شرکت یعنی یخچال تغییر دهند. او ۷۶ قلم یخچال را از خط تولید خارج کرد – درحالی که ایرادات برخی از آنها جزئی بود – و این دگرگونی در نگرش نهایتا آن شرکت را به سمت ایجاد اکوسیستم سوق داد.

از تمرکز  بر درون به بیرون از سازمان:

اکثر شرکت‌های سنتی هنگام توسعه استراتژی‌ها بر مبنای روش های متداول تمرکز اصلی را بر درون سازمان و بهبود قابلیت های آن می گذارند.آن‌ها معمولاً از بررسی موقعیت‌های قوت و قدرت خود شروع می‌کنند و بهترین راه را برای به کارگیری منابع و قابلیت‌های موجود برای سرمایه‌گذاری در ساخت دارایی‌های جدید می گذارند و موفقیت آن استراتژی را بر اساس درآمدها و سودهای اضافی که به دست می‌امده است می سنجند. همانطور که در دیدگاه اکوسیستمی، منبع خلق ارزش و نوآوری از شرکت به کل اکوسیستم انتقال می یابد، شرکت ها هم باید فراتر از مرزهای خود نگاه کنند تا فرصت های تجاری جدیدی را کشف کنند و منابع و قابلیت های مورد نیاز را در بیرون از سازمان به کار گیرند. آنها باید پذیرای ایده ها و انگیزه های دنیای بیرون و فراتر از صنعت خودشان باشند. آنها باید مدام بررسی کنند که کدام فرایندها باید به عنوان هسته اصلی در شرکت باقی بماند و کدامیک به شرکا سپرده شود. آنچه به بیرون سپرده می شود ممکن است ماموریت فعلی سازمان را با سوال مواجه کند اما مدیران باید در برابر چنین چالش های ذهنی بسیار باز بیاندیشند و برای به اشتراک گذاشتن منابع، داده ها، استراتژی ها و برنامه ها به شرکای خارجی شان آماده شوند و رویکرد تجاری شان باید فراتر از قراردادهای دوجانبه در نظر گرفته شود و بر ایجاد روابط چندگانه و توسعه شبکه تمرکز کنند.

زمانی که جان دیر شرکت رهبر جهانی تجهیزات کشاورزی به رویکرد کشاورزی دقیق روی آورد، در ابتدا بر نوآوری داخلی متمرکز شد و مثلا سیستم نقشه برداری GreenStar و راه حل تلماتیک JDLink خود را توسعه داد اما او به سرعت متوجه شد که برای توسعه یک راه حل موثر کشاورزی دقیق،به همکاری با طیف وسیعی از شرکای خارجی نیاز دارد که شامل تولید کننده حسگرها، نرم افزارها، اطلاعات تحلیل موقعیت، آب و هوا و داده های زراعی پیشرفته و مانند آن می شوند. پس MyJohnDeere.com را ایجاد کرد که پلتفرمی بر بستر رایانش ابری است که برای دسترسی، مدیریت و به اشتراک گذاری داده ها با شرکای خارجی استفاده می شود.

او در ابتدا بر مناطقی که در گذشته آنجا رقابت نمی کرد متمرکز شد اما در نهایت پلتفرم را برای استفاده رقبای مستقیمش در حوزه تجهیزات کشاورزی باز کرد. به این ترتیب، جان دیر از یک تولید کننده تجهیزات به یک سازمان دهنده اکوسیستم کشاورزی هوشمند تبدیل شد.این شرکت در دو سال گذشته قیمت سهام خود را بیش از دو برابر کرده است و اکنون با چند برابر P/E مشابه با قیمت سهام معامله می شود.

از جذب سهم بیشتر از ارزشهای موجود به خلق ارزش جدید:

هدف استراتژی های سنتی بدست آوردن ارزش با بهبود جریان های درامدی، افزایش سهم بازار و عملکرد تجاری بهتر از رقبا است. در مقابل اما مؤثرترین راه برای بهره‌مندی از اکوسیستم کسب‌وکار این است که به جای مبارزه برای دستیابی به یک قطعه بزرگ‌تر از کیک، اندازه کل آن را با مشارکت دیگران بزرگ کنیم.

در اکوسیستمی که همه مشارکت کنندگان تنها بر مزیت های  خود تمرکز می کنند رسیدن به مقیاس نقطه جهش دشوار خواهد بود پس آنها نباید از خود بپرسند که: “چگونه می توانیم پول دربیاوریم؟” در عوض، ایجاد کنندگان اکوسیستم و پلتفرم های موفق تحلیل را با یک سوال متفاوت شروع می کنند: “چگونه می توانیم با همکاری یکدیگر ارزش های مشترک ایجاد کنیم؟” آنها درک کرده اند که همکاری برای ایجاد ارزش برای سایر شرکا، موجب هم افزایی برای خلق ارزش جمعی می شود.

علی‌بابا سرمایه‌گذاری زیادی بر پشتیبانی از فروشندگان کوچک در بازار B2B خود انجام داده است و به منظور جلب نظر و اعتماد مشارکت کنندگان در پلتفرم ابزارها و داده های پیشترفته ای را برای کمک به آنها در راه‌اندازی فروشگاه‌های آنلاین فراهم کرده و آنها را به سادگی و ارزانی به مکمل هایی همچون ارایه دهندگان خدمات لجستیک و پرداخت‌های آنلاین و مانند آن مرتبط می سازد. یا در مثالی  دیگر Airbnb بر ارائه پشتیبانی حرفه‌ای به اقاماتگاه های داخل پلتفرم خود تمرکز کرد و برایشان ابزارهای جذابی مانند خدمات عکاسی، نظافت و سیستم های مدیریت اطلاعات میهمانان و دارایی های هتل فراهم نمود.

گاهی اوقات ارکستراتورها باید به طور مستقیم به شرکای خود یارانه بدهند تا گلوگاه موجود در اکوسیستم را برطرف کنند. به عنوان مثال، سینمای دیجیتال مقیاس وسیع خود را پس از اجرای طرح مالی استادیوهای فیلمسازی تجربه کرد. زمانی که آنها برای جلب نظر و مشارکت سیمنا ها هزینه اولیه پروژکتورها را به عهده گرفتند و منفعت خود را در ازای هر بار پخش فیلم با ایشان تقسیم نمودند.

ارکستراتور باید براورده شدن ادعاهای ته نشینی (Residual Claims) را در اکوسیستم بپذیرد و به عهده بگیرد و همزمان با آنکه نقش خود در توزیع ارزش ایجاد شده را ایفا می کند، باید مطمئن شود که همه بازیکنان به اندازه کافی درآمد و انگیزه دارند تا در آن کشتی مشترک باقی بمانند. در ازای این سخاوتمندی ها ارکستراتور این شانس را پیدا می کند که سود باقیمانده نهایی را برای خود بردارد که معمولا در صورت موفقیت پلتفرم رقم بسیار بالایی است. اما واقعیت این است که این سود نهایی در شروع ممکن است برای یک دوره کوتاه یا حتا طولانی منفی باشد و به همین سبب است که تجربه نشان می دهد که معمولا سال ها طول می کشد تا ارکسترایتورهای موفق موقعیت های قوی خود در بازار را به سودآوری پایدار تبدیل کنند.

جالب آن است که برخی از ارکستراتورها که خیلی زود بر جذب ارزش تمرکز و عجله کرده اند شکست خورده اند زیرا نتوانسته اند اکوسیستم خود را با سرمایه گذاری و نوآوری های جدید شکوفا کنند.

مثلا eBay در چین شکست خورد، زیرا از فروشندگان برای ثبت محصولات و خدماتشان در سیستم هزینه می گرفت در حالی که این خدمت در Taobao رایگان بود. به طور مشابه، Rdio در پخش موسیقی ناموفق بود زیرا کاربران آن پلتفرم مجبور بودند هزینه اشتراک بپردازند در حالی که پلتفرم های رقیب خدمات رایگان مبتنی بر تبلیغات را در مقطع ورود ارائه می دادند.

از کنترل سلسله مراتبی تا همکاری:

بیشتر روابط سنتی در داخل و بین شرکت ها مبتنی بر نوعی کنترل سلسله مراتبی است. ما همواره بین کارفرما و کارمند، شرکت مادر و شرکت های تابعه، خریدار و تامین‌کننده کنترل های عمودی را شاهدیم. مشخص است که چه کسی دست بالا را دارد و کدام یک به دیگری وابسته است. در مقابل اکوسیستم های کسب و کار مبتنی بر همکاری داوطلبانه تعداد زیادی از مشارکت کنندگان عمدتا مستقل شکل می گیرد. شرکت های فعلی که می خواهند به بازیگران اکوسیستم تبدیل شوند باید بپذیرند که کنترل کامل را در دست نخواهند داشت. همانطور که رئیس شرکت هایر می گوید، یک اکوسیستم تجاری بیشتر شبیه به یک جنگل بارانی است تا یک باغ دیوار دار. سازندگان اکوسیستم نمی توانند قوانین را دیکته کنند. بلکه باید شرکای خود را متقاعد کنند که بپیوندند و همکاری کنند. آنها نمی توانند بر قراردادهای مفصل و کاملا تکیه کنند. بلکه از آنجایی که معاملات در اکوسیستم‌ها پیچیده و دائماً در حال تکامل هستند باید از طریق ایجاد روابط مؤثر و مستحکم و تقویت همسویی بر دیگر مشارکت کنندگان تأثیر بگذارند.

برای رسیدن به آن مقصد، شرکت ها باید در ایجاد اعتماد در اکوسیستم های خود سرمایه گذاری کنند. در یک مطالعه جدید، متوجه شدیم که چالش های مربوط به اعتماد در شکست بیش از نیمی از ۱۱۰ اکوسیستم ناموفقی که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته بودند نقش داشته است. ایجاد اعتماد مستلزم نشان دادن مداوم شایستگی (توانایی انجام تعهدات)، انصاف (در نحوه برخورد با همه ذینفعان اکوسیستم) و شفافیت (ارائه اطلاعات واقعی، قابل اعتماد و بدون ابهام است که ذینفعان را قادر می سازد تا بر رفتار و نتایج نظارت کنند).واگذاری کنترل ممکن است چالش‌برانگیزترین تغییر ذهنیت برای مدیران فعلی و یک مزیت کلیدی برای استارت‌آپ‌هایی باشد که کمتر به سلسله مراتب و موقعیت‌های قدرت عادت دارند.

مایکروسافت یک نمونه عالی از شرکتی است که این تغییر در طرز فکر را به خوبی مدیریت کرد. برای سال‌ها، مایکروسافت بر کاهش حاشیه سود سایر بازیکنان صنعت رایانه و تحت فشار قراردادن شرکای نرم‌افزاری خود اهتمام داشت. اما اکنون با مدیریت ساتیا نادلا، آن شرکت با طرز فکر متفاوتی کار می کند. او در نشست جهانی شرکای BCG اعلام کرد که اکنون رویکرد بسیار مشارکتی تری را دنبال می کند، رابط های خود را برای ادغام با سایر پلتفرم ها باز می کند، و دیگر سعی نمی کند بر اکوسیستم ها و پلتفرم های خود تسلط کامل را داشته باشد و فضایی را برای دیگران باقی می گذارد. به این ترتیب، مایکروسافت در بسیاری از برنامه‌های ابری و اکوسیستم‌های اینترنت اشیا به شریکی مطلوب برای سایر شرکت ها تبدیل شده است.

دستیابی به چهار تغییر در طرز فکر:

چگونه مدیران می توانند از مثال های بالا یاد بگیرند و به چهار دگرگونی ادراکی که برای موفقیت در یک دنیای اکوسیستم و پلتفرم ها لازم است دست یابند؟ برای شروع مهم است که اذعان کنیم که طرز فکر یک سازمان و رفتار کارکنان آن پاسخ های منطقی به زمینه ای است که در آن فعالیت می کنند، محدودیت هایی که با آن ها مواجه می شوند و منابعی که در اختیار دارند. بنابراین، اگر می‌خواهید طرز فکر را تغییر دهید، باید زمینه، محدودیت‌ها و منابع را تغییر دهیدخبر خوب این است که بیشتر مردم از تخیل، تمرکز بیرونی، خلق ارزش و همکاری لذت می‌برند. اگر آنها در بستری عمل کنند که چنین رفتارهایی تشویق و حمایت بشود احتمالاً از آن استقبال می کنند.رهبران موفق اکوسیستم و پلتفرم ها بیشتر کنجکاو هستند تا مصمم، فروتنند تا قاطع، در گوش دادن بهتر عمل می کنند تا صحبت کردن. آنها همدلی بیشتری نشان می دهند تا بتوانند از قدرت متقاعدسازی برخوردار شوند وتاکید بیشتری بر خلق ارزش بلندمدت نسبت به دستاوردهای کوتاه مدت دارند.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است. 

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره توسعه پلتفرم ها با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید

این مطالب را هم ملاحظه نمایید:

نقش ارکستریتور در اکوسیستم و پلتفرم