استراتژی در بحران کرونا
پاندمی کرونا با ماهیت استراتژی چه کرد
سرمقاله وبژه نامه پایان سال ۱۳۹۹ دنیای اقتصاد اصفهان
حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک
استراتژی در عصر کرونا
شاید از بین تخصص‌های مختلف موجود در جامعه، تحلیل‌گران کسب و کار و مدیران بیشتر از بقیه با مفهوم عدم قطعیت‌های محیطی و ریسک و تاثیرات آن آشنا بوده اند و تکنیک‌های تحلیلی مرتبط با آن را سالها به کار گرفته اند. اصولا تحلیل یک سازمان بدون تحلیل محیط پیرامونش بی مفهوم است و میزان زیادی از بررسی‌های محیطی هم به شناخت آینده و دگرگونی‌هایش باز می‌گردد. با این حال به رقم وجود چنین دانش انباشته، مراکز متعدد آینده پژوهی و اتاق‌های فکر تحلیل ریسک، در سال گذشته بحران کرونا حتا آنهایی که شغلشان بررسی عدم قطعیت‌ها و دگرگونی‌های محیطی بود را هم غافلگیر کرد! گویی کرونا مصداق کامل آن چیزی بود که همه تحلیل‌گران آنقدر قدر از آن هراس داشتند که ناخودآگاهشان تفکر به آن را پس می‌زد. اکنون همه فهمیده‌اند که کرونا یک قوی سیاه یعنی عدم قطعیتی غیر قابل پیش بینی بود که همه جنبه‌های زندگی آدم‌ها از جمله کسب و کارهایشان را به شدت متاثر کرد. پارسال در همین موقع روزها خیلی‌ها به این فکر می‌کردند که چه میزانی از این تاثیرات دایمی‌خواهد بود و آینده کار و سازمان را برای همیشه تغییر خواهد داد، چه مقداری از آن دیر می‌پایید و سالها با ما همراه است و کدام یک بعد از مدتی با فروکش این مصیبت بزرگ به وضعیت سابقش بر می‌گردد. در این میان شاید موضوعی که یا برای همیشه تغییر کرد، نگرش تحلیل‌گران به مفهوم استراتژی بود. بلی مفهوم انتزاعی استراتژی یکی از اولین قربانی‌های این بلای قرن به شمار می‌رود و اینگونه که می‌نماید از این پس با گونه‌های بسیار متفاوتی از استراتژی‌های سازمانی مواجه خواهیم بود و آنچه همیشه به دانستنش می‌یالیدیم حالا تنها به درد کتاب‌های نهاده شده در قفسه می‌خورد. در این مقاله برآن هستیم تا سیر دگرگونی توجه به گونه‌های استراتژی در اثر مواجهه جهان با بحران کرونا را نشان دهیم.
برباد رفتن بسیاری از مزیت‌های رقابتی سنتی:
در گذشته نه چندان دور آن سازمانی که مقیاس تولید بیشتری داشت و از فرایندهای بالغ و رسمی بهره می‌برد و می‌توانست بهره‌وری و تعالی عملیانی را در خود ایجاد کند، برنده بازی رقابت به شمار می‌رفت، مزیت‌های مقیاس، رهبری بازار، سرامدی عملیات داشته‌های ارزشمندی بودند که در رقابت دارنده را از نادار بسیار پیش می‌انداخت اما همه اینها در محیط پایدار و کم دگرگون، جایی که قوهای سیاه به پرواز در نمی‌آیند محرک برتری می‌شوند و کرونا نشان داد که وقتی یک دگرگونی شدید محیطی، زنجیره تامین را در صنایع پایین و بالا دستی به هم می‌ریزد، شکل فرایندهای سازمان را تغییر می‌دهد و اولویت‌های مصرف را دگرگون می‌سازد، این مزیت‌ها دیگر نه تنها به کار نخواهند آمد بلکه به دلیل آنکه سالها تمرکز استراتژیک سازمان را به خود اختصاص داده‌اند و تا آنجا که می‌شده است در سطح بهینه تنظیم گشته اند هیچ جایی برای انعطاف پذیری در تغییر روش‌ها را باقی نگذاشته اند و گویی اکنون بیشتر وبال گردن هستند. آن سازمانی که در محیط آرام می‌دانست که چگونه بهره ور تر از دیگران کار کند و سالها بود که چرخه یادگیری در عملیات را آرام و بی دغدغه می‌پیمود و هرگز خود را در معرض تنش‌های محیطی نمی‌یافت، اکنون که همه چیز تغییر کرده است دیگر نمی‌داند که چگونه باید راه خود را در این فضای کاملا متفاوت بیابد و حتا شاید دیگر این تنه بزرگ و البته قوی چابکی آن را ندارد که از میان این گل و لای و روزنه‌های باریک و تاریک راهی برای خود بیابد.
آیا استحکام، بنگاه ما را نجات خواهد داد؟
شاید عده‌ای استعاره زلزله را برای بحران کرونا مناسب می‌بینند و به فراخور تعمیم آن، چاره موفقیت در این فضای جدید را در ایجاد استحام سازمانی می‌یابند. شرکتی که از نقدینگی آزاد بیشتری برخوردار باشد، ذخایر استراتژیکش بیشتر فراهم شده باشد، با اتخاذ استراتژی‌هایی همچون ادغام‌های عمودی و افقی زنجیره تامین خود را پایدارتر ساخته باشد و بر حیطه‌های مطمین و پایداری از بازار تمرکز کرده باشد، از استحکام بیشتری برخوردار خواهد بود. طبیعتا این قابلیت می‌تواند برای در برابر زلزله‌های کوچک از ما محافظت کند اما پایداری آن در مقابل ریسکی همچون کرونا که نه فقط بر یک مولفه و یک قسمت بلکه بر همه چیز و همه جا اثر می‌گذارد، بسیار ناچیز خواهد بود مانند حصاری شیشه‌ای که ما را از بارش سنگ‌های فلکی محافظت نمی‌کند. پس تحلیل گران دریافتند که دیگر استحکام نیز چاره کار نیست و شاید آن سازه‌ای که با لرزش زمین می‌لرزد و اثر این ارتعاش را خنثی می‌کند، دوام بیشتری می‌آورد.
انعطاف پذیری و انطباق پذیری سازمانی، امید دوم بقا
چگونه می‌توان سازمانی را بنانهاد که شوک‌های محیط را در خود هضم کند وقتی و که مسیر به یکباره پیچ می‌خورد، سازمان هم متناسب با آن جهت فرمان را زود تغییر دهد بدون آنکه سرنگون گردد. اگر قابلیت‌هایی را در شرکت ایجاد کرده باشیم که بتوانیم به سرعت نوع محصول و خدمات، قسمت‌های بازار، فرایندهای کسب و کار و البته استراتژی را سریعا تغییر دهیم و خود را با ارتعاشات شدید محیط منعطف کنیم، دوام بیشتری را تجربه خواهیم کرد. طرح ریزی فرایندهای چابک، افزایش انتخاب‌های استراتژیک در حوزه بازار و محصول، سازماندهی بر مبنای گروه‌های کوچک خودگردان و تشکیل رصدخانه‌های دگرگونی و ریسک و مانند آنها قابلیت‌های انعطاف و انطباق پذیری را بالا می‌برد و می‌تواند اطمینان بیشتری را در ما برای مواجهه با عدم قطعیت‌ها ایجاد کند. اما اگر این لرزه‌ها زیاد و دایمی باشد، تنها تمرکز بر این مزیت‌ها کافی نخواهد بود چون سازمان به تدریج در اثر تغییرات همیشگی فرسوده می‌گردد و توان مواجهه موثر خود را از دست می‌دهد. پس آیا گزینه ای وجود دارد که ریسک‌ها و قوهای سیاه نه تنها عملکرد سازمان را مختل نکند بلکه موجب رشد و ارتقا آن بشود؟
مفهوم پادشکنندگی، آخرین چاره اندیشیده شده!
صدها سال پیش، شاعر و عارف بزرگ مولانا جلال الدین مفهوم پادشکنندگی را اینگونه بیان کرد:
گر سیل عالم پر شود، هر موج چون اشتر شود، مرغان آبی را چه غم، تا پر کشد سوی هوا، ما رخ ز شکر افروخته با موج و بحر آموخته، زان سان که ماهی را بود دریا و طوفان جان فزا!
آری می‌توان سازمانی خلق کرد که شوک‌های محیطی نه تنها بر آن اثر مخرب نگذارد بلکه موجب بالندگی بیشترش بشود. کلید دستیابی به این خاصیت جادویی در درجه اول در گرو ایجاد یادگیری سازمانی است. فرایندهای مدیریت دانش آنقدر عمیق نهادینه شود که هر دگرگونی و اختلال محیطی فرصت یادگیری را فراهم کند و دانش ضمنی افزاینده، تاب آوری و توان واکنشی سازمان را افزایش دهد. دیگر آنکه سطح بهینه سازی منابع و فرایندها باید کمتر شود به طوری که میزانی از ظرفیت همیشه برای مواجهه با عدم قطعیت فراهم باشد و از سوی دیگر سازمان از گزینه‌های متعدد برای تغییر در روش‌ها و رویکردها برخوردار باشد که مهم ترین آنها در اثر تعامل بسیار موثر با طیف گسترده ای از ذی نفعان مختلف به دست می‌آید. سازمان‌هایی که بر تعامل موثرتر با تاثیر گذاران محیط تمرکز کرده اند معمولا از ایجاد دگرگونی‌ها نفع می‌برند چون عدم قطعیت‌ها قواعد بازی را تغییر می دهد و قدرت انباشته ذی اثران کمک می‌کند تا سازمان بتواند محیط جدید را متناسب با منفعت خود شکل دهد. سازمان‌های پادشکننده از استراتژی عدم تقارن در جنبه‌های مختلف از جمله سرمایه گذاری استفاده می‌کنند. مثلا میزان قابل توجهی از دارایی خود را در فضای بسیار کم خطر و میزان کمی از آن را به فضای بسیار پرخطر تخصیص می‌دهند و از حالت میانه اجتناب می‌کنند. این تمهید موجب می‌شود اگر عدم قطعیت محیطی سودی را به همراه داشته باشد، حیطه پرخطری که در آن هستند، مزیت‌های زیادی را برایشان ایجاد کند و اگر با ریسک منفی مواجه شوند، درصد کمی از سرمایه خود را از دست بدهند. تعامل موثر با ذی‌اثران محیطی فرصتهای انتقال ریسک را هم برای بنگاه ایجاد می‌کند. از سوی دیگر وجود گوناگونی در شایستگی‌های منابع انسانی موجب می‌شود توان واکنشی سازمان در شرایط متفاوت بیشتر شود چون در این حالت نیز بنگاه از گزینه‌های بیشتری برای مواجهه برخوردار است و این گوناگونی‌ها اختلاف پتانسیل مفیدی را در سازمان ایجاد می‌کند که معمولا محرک نوآوری و رشد خواهد شد. پس تنوع در همه ابعاد از جمله مولفه‌های پادشکنندگی است برخلاف استراتژی‌های سنتی که بیشتر بر تمرکز و ایجاد سینرژی ناشی از همگونی تاکید داشتند.
استفاده از این مطلب تنها با ذکر ماخذ مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید
