چرا مدیریت عملکرد منابع انسانی؟

حسین نوریان – نشریه صبح اندیشه ، شماره ۸۱

در سال ۲۰۱۵ شرکت مشاوره مدیریت دیلویت (Deloitte) در حال بازنگری فرایند مدیریت عملکرد کارکنان خود است چون دیگر نسبت به کارائی و اثربخشی فرایند موجود اطمینان ندارد. این موضوع می تواند موجبات تعجب بسیاری از پژوهش گران حوزه مدیریت کسب و کار را فراهم سازد، زیرا این شرکت سال ها است به عنوان یکی از بزرگترین و معتبر ترین شرکت های مشاوره مدیریت جهان، سیستم های متعدد ارزیابی و مدیریت عملکرد را برای سازمان های متعدد فراهم آورده است! از آنجا که نظام مدیریت عملکرد کارکنان معمولا با میزان دریافتی و جبران خدمت آنها مربوط گردیده ، چالش های فراوانی را برای مدیران سازمان ها ایجاد نموده است، مدیران عالی و میانی نسبت به کفایت، کارائی و اثربخشی عملکرد کارکنان زیر مجموعه خود اطمینان ندارند و کارکنان نیز در اکثر قریب به اتقاق موارد احساس می کنند کار آنها مورد توجه کاقی واقع نشده است و مدیران نسبت به ابعاد اهتمام کارشناسان به کار و مشقت آن بی توجه هستند. سیستم های متعدد مدیریت عملکرد کارکنان در سازمان ها ایجاد می شود که پس از مدتی بدون آنکه درمانی برای این معضل سازمانی باشند، خود به زنجیری برای کاهش انعطاف پذیری سازمان بدل می گردند. مواجهه با این چالش ها و بی اطمینانی کارکنان به نظام موجود، موجب گردید تا شرکت دیلویت در سال ۲۰۱۴ تحقیق میدانی مفصلی را همزمان در زیرمجموعه سازمانی خود و شرکت های مشتری راجع به نظام های مدیریت عملکرد کارکان به عمل آورد. نتایج این تحقیق نشان می داد بیش از نیمی از پاسخ دهندگان (۵۸%) بر این اعتقاد بوده اند که نظام مدیریت عملکرد کنونی نه موجب ایجاد انگیزه و تعلق در کارکنان می گردد و نه کارائی و اثربخشی سازمان را بهبود می بخشد آنها به دنبال نظامی به مراتب چابک تر، سریع تر و اثربخش تر برای مدیریت عملکرد کارکنان هستند، نظام مدیریتی که رویکرد آن بیشتر به برنامه ریزی و تحول برای آینده معطوف باشد تا اندازه گیری و تحلیل وقایعی در گذشته.

نظام مدیریت عملکرد کارکنان باید معطوف به آینده باشد:

 این اولین درس آموخته ما از تحقیق میدانی شرکت دیلویت است، نظام های ارزیابی عملکرد فعلی در بهترین حالتِ طراحی و استقرار، وقایعی از عملکردِ افراد در گذشته را اندازه گیری می نمایند حال اگر این نظام اندازه گیری در فرهنگ سازمانی و ادراک کارکنان به عنوان نظامی ناعادلانه شناخته شده باشد، بدون شک آخرین بقایای انگیزه کارکنان- که یکی از مهم ترین سرمایه های سازمانی است- را نابود خواهد کرد و حتا می تواند ابعاد شهروندی سازمانی کارکنان را نیز تحت تاثیر قرار داده و به  شدت به تعاراضات میان کارکنان و مدیران دامن زند. اما در حالت بهتر، اگر این سیستم در شرکت عادلانه بر شمرده شود باز هم نتایج آن معطوف به گذشته است و چندان به کار امروز نمی آید. اکنون جزییات وقایعِ قبلیِ موثر بر ارزیابی کارکان فراموش گردیده و وضعیت محیطی و داخلی سازمان نیز دستخوش تغییر گردیده است و نتایج ثبت شده برای ارزیابی عملکرد کارکنان دیگر منسوخ می نماید. در نظام پیشین مدیریت عملکرد کارکنان در شرکت دیلویت، برای تمامی ۶۵۰۰۰ نفر کارکنان آن مجموعه، شاخص های اندازه گیری عملکرد مقرر گردیده و نتایج آن در دوره های زمانی شش ماهه و سالانه توسط گروهی که متشکل از مدیر مستقیم ارزیابی شونده و دیگر مدیران عضو کارگروه است در فرایندی پیچیده و وقت گیر بازنگری می گردد، با انجام تحقیق اخیر، مدیران آن شرکت متوجه شدند تکمیل فرم های ارزیابی، تحلیل نتایج و برگزاری جلسات رتبه بندی کارکنان، زمانی معادل دو میلیون ساعت در سال را از مدیران سازمان به خود اختصاص می دهد. تحلیل هزینه فایده این یافته نشان می دهد ادامه وضعیت فعلی به هیچ عنوان برای سازمان مقرون به فایده نخواهد بود. تحلیل گران دیلویت دریافتند که اگر این زمان به جای اینکه صرف جدال بین مدیران جهت رتبه بندی کارکنان گردد برای گفتگو میان کارمند و مدیر مستقیمشان صرف گردد ، اثربخشی بسیار بالاتری را به همراه خواهد داشت. پس دومین درس آموخته از تحلیل نظام مدیریت عملکرد کارکنان آن است که هدف نهائی این سیستم، ایجاد دیالوگ و گفتگو میان لایه های مختلف مدیریتی سازمان برای ایجاد همسوئی میان اهداف و عملکردها باشد و نه رتبه بندی کارکنان.

شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان باید همان اهداف استراتژیک سازمان باشد:

درس آموخته دوم از تحقیق شرکت دیلویت آن است که ارزیابی یک نفر از توانایی ها و مهارت های فرد دیگر، به جای فراهم آوری اطلاعات قابل استناد، انبوهی از داده های نامربوط و بعضا غلط را ایجاد می نماید که به هیچ وجه نمی تواند معیار تمایز کارکنان قلمداد گردد. مفصل ترین تحقیق در این باره را دو دانشمند علوم رفتاری به نام های Michael Mount, Steven Scullen انجام داده اند که در سال ۲۰۰۰ در نشریه روان شناسی کاربردی (Applied Psychology) منتشر گردیده است، تحقیق آنها که ارزیابی ۴۶۰۰ نفر از مدیران سازمان ها را در بر می گرفت نشان داد، به دلیل خطاهای عجیب ادراکی ارزیابی کننده ها ، نتایج ارزیابی بر روی یک معیار مشخص معمولا حدود ۶۳ درصد خطا به همراه دارد! و نتایج ارزیابی بیش از اینکه توصیف کننده وضعیت ارزیابی شونده باشد ، بازگوی روحیات و ادراکات ارزیابی کننده است!  اینک تصور کنید انتظار مدیران از کارکنان آن است که نسبت به نظام های ارزیابی عملکرد مطمین باشند و نتایج آن را بی چون و چرا به پذیرند و از آن بالاتر ، در اثر این سیستمِ بی دقت، انگیزه و تعلق آنها به سازمان نیز ارتقا یابد. نتیجه تحقیق این بود که اندازه گیری سطح توانایی و مهارت و شایستگی کارکنان برای استفاده در رتبه بندی عملکردی آنها کاملا نارسا است. پس معیار اندازه گیری عملکرد کارکنان چه باید باشد؟ از میان شاخص های مطرح در این حوزه، به نظر می رسد ، اهداف استراتژیک سازمان بهترین شاخص ها برای اندازه گیری عملکرد تیم های کاری است. در نگاه اول این گونه می نماید که اهداف استراتژیک سازمان مربوط به عملکرد کلیت سازمان است و نمی تواند به صورت خاص در مورد هر یک از تیم ها یا کارکنان مصداق بیابد، اما با نگرش جامع به مدل های جدید اندازه گیری عملکرد استراتژیک سازمان، مانند مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) ، در می یابیم که نه تنها امکان شکست (Cascade) اهداف سازمان به اهداف تیمی و فردی وجود دارد، بلکه یکی از شاخص های عمده موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان، همسو سازی آن با اهداف تیمی و فردی است. مثلا اگر صادرات هدف استراتژیک یک شرکت باشد، تیم آموزش آن شرکت باید بداند که بدون برگزاری دوره آموزشی اثربخش در حوزه قوانین صادرات و اعتبارات اسنادی برای کارکنان، امکان تحقق این هدف وجود نخواهد داشت، و گروه کارگران حمل محصول نیز بدانند که در صورت ایجاد آسیب، آن محصول دیگر ارزش صادراتی نخواهد داشت و ... به این ترتیب تمامی کارکنان نقش خود را در نقشه استراتژی های سازمان می یابند و ایجاد همسوئی و تمرکز بر این اهداف، موجب هم افزایی چشم گیر فعالیت ها و ارتقا اثربخشی عملکرد سازمانی می شود. اکنون بهترین شاخص ها برای ارزیابی تیم ها و کارکنان آنها در سازمان فراهم شده است، هر تیمی که نقش بیشتری در تحقق اهداف داشته باشد، از عملکرد بهتری برخوردار بوده است. طبیعتا اهداف سازمان نیز  معطوف به آینده است و ویژگی ذکر شده در بند قبل را نیز با خود به همراه خواهد داشت. از دیدگاهی دیگر  در سازمان های امروزی، معمولا دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تیم های کوچک و خود گردان کاری محقق می گردد، پس اندازه گیری عملکرد تیمی بر اندازه گیری عملکرد فردی تقدم دارد و نتایج ارزیابی عملکرد یک تیم را با درجه خطا ناپذیری قابل قبولی می توان با اولویت اول به مدیر تیم و سپس به اعضا تیم تعمیم داد و دیگر نیازی به اندازه گیری عملکرد هر فرد با استفاده از شاخص های متنوع توانمندی  وجود ندارد..

چهار سوال ساده برای تشخیص نگرش مدیر یک تیم نسبت به عملکرد کارکنانش:

شرکت دیلویت این بار تصمیم گرفت به جای استفاده از چک لیست های وقت گیر اندازه گیری سطح توانایی و مهارت های کارکنان، چهار پرسش ساده راجع به عملکرد آنها را از مدیرانشان سوال نماید. دو سوال اول که نتایج آن در نمودار اصلی (۱) تحلیل و نقطه گذاری شده است، شامل دو پرسش "من همیشه این فرد را در تیم خود حفظ خواهم کرد" ( محور Y ) و "من به این فرد بیشترین پاداش ممکن را اختصاص خواهم داد"( محور X ) می گردد. امتیاز بندی سوالات نیز در طیف ۵ تایی ( ۵ بسیار موافقم، ۱ کاملا مخالفم ) مشخص گردیده است . پس از آن تحلیل گران، نتایج نمودار اول( که مشتمل بر همه پرسنل یک گروه بود ) را برای هر یک از لول های شغلی ( مثلا لول ۴ ) فیلتر نموده و سپس این سوال را از مدیر تیم پرسیدند که کدام یک از افراد تیم را در این لحظه محق به ارتقای شغلی می دانید. طبیعتا تعداد قابل توجهی از افراد در این مرحله حذف شده و افراد باقی مانده به صورت نقطه در نمودار شماره ۲ نمایش داده شده اند که این نمودار می تواند تحلیل دقیق و قابل توجهی از عملکرد کارکنان و میزان دقت ارزیابی مدیر را فراهم سازد

پس از آن از مدیر تیم ها سوال شد که کدام یک از کارکنانشان در معرض ریسک کاهش سطح عملکرد قرار دارند، بر اساس جواب به این سوال برای هر یک از کارکنان، نمودار شماره ۱ فیلتر گردید و تعداد ۳۵ نفر در معرض ریسک افت عملکرد تشخیص داده شدنده که نقاط مربوط به آنها در نمودار شماره ۳ نشان داده شده است. نکته جالب توجه در این نمودار آن است که حتا افرادی که عمکردشان در وضعیت فعلی عالی ارزیابی شده است نیز می توانند در معرض ریسک نزول عملکرد در آینده قرار گیرند که تصمیمات اقتضایی مربوط به هر وضعیت در نمودار شماره ۳ تشریح گردیده است.

در این تحقیق پژوهش گران دیلویت متوجه شدند، برای تحلیل ارتقای کارکنان، ضرورت چندانی به پرسش راجع به عملکرد کارکنان از افراد مختلف (ارزیابی ۳۶۰ درجه) با تعداد سوالات زیاد وجود ندارد، کافی است چند سوال مشخص اما کلیدی از مدیر مستقیم افراد پرسیده شود و زمان بسیار زیاد صرفه جویی شده ( از دو میلیون ساعت ) صرف گفتگوی مدیر با کارکنان در لایه های مختلف راجع به استراتژی های سازمان و نحوه همسوسازی آن با عملکرد کارکنان گردد. چهار سوال ساده عبارتند از: نظر کلی شما راجع به عملکرد این فرد چیست و اگر این پول متعلق به شما بود، آن را به عنوان پاداش به او اعطا می کردید؟ آیا شما تمایلی به نگهداری این فرد در تیمتان برای همیشه دارید؟ آیا این فرد در معرض ریسک افت عملکرد در آینده قرار دارد و باید برای او برنامه های مربی گری و آموزش سازمانی بر قرار گردد؟ و نهایتا آیا این فرد در این لحظه محق به دریافت ارتقای شغلی است؟ با این روش ما از مدیران راجع به تصمیمشان در تعامل با این فرد در آینده سوال می کنیم نه راجع به وضعیتی در گذشته. نتایج این تحلیل به صورت شش ماهه بازنگری می شود و جمع بندی آن، اطلاعات بسیار جامعی را در اختیار سازمان قرار می دهد که می تواند برنامه های آموزشی و مسیر شغلی کارکنان را بر مبنای آن طراحی نمایند.

مدیریت عملکرد محدود به ارزیابی عملکرد نیست:

متاسفانه در اغلب سازمان ها و به گونه ای که در تحفیق مشخص شده است( حتا در شرکت دیلویت ) تمرکز بیش از حدی بر اندازه گیری و ارزیابی عملکرد وجود دارد در حالی که در فرایند مدیریت عملکرد، فعالیت های مربی گری مدیر برای کارکنان، گفتگو با آنها و تسهیم درس آموخته ها و تشریح اهداف سازمان از اولویت بالاتری برخوردارند، از این رو شرکت دیلویت جلسات هفتگی را مقرر نموده است که هر مدیر باید با هر یک از کارکنانش برگزار نماید، طبیعی است گفتگو و تبادل نظر راجع به هر یک از توانمندی ها و مهارت های کارکنان که قبلا در به صورت سالانه انجام می گردید و معیار ارزیابی افراد بود به صورت هفتگی و  به صورت خاص برای هر یک از کارکنان انجام خواهد شد. مشخصه کلیدی موفقیت نهایی در مدیریت عملکرد کارکنان، شفافیت نتایج است. مدیر باید در جلسات هفتگی آنگونه ارزیابی خود را از کارکنان به صورت دقیق و شخصی به آنها انتقال دهد که فرد زیرمجموعه در هنگام مشاهده بازخورد ارزیابی در جبران خدمت و مزایای شغلی خود، با هیچ سوال ذهنی و ابهامی مواجه نگردد.

منابع:

 Reinventing Performance Management, Harvard Business review 2015

Assess your Strength, Find Your Edge, Harvard Business Review 2015