در دیدگاه مدرن، استراتژی یک انتخاب جهت ساز و تحول آفرین برای غلبه بر چالش عمده سازمان است. با فرض بر اینکه این انتخاب درست باشد، برای آنکه محقق گردد، باید قابلیت ها و مزیت های رقابتی قدرت مندی در شرکت به وجود آید و همه مولفه های مدیریتی شامل ساختار، تکنولوژی، فرایندها و البته سرمایه انسانی با آن همسو شود. بر اساس پژوهش های نورتون و کاپلان یکی از عوامل عمده شکست در اجرای استراتژی ها، ناهمسوئی آنها با ویژگی های سرمایه انسانی است که این عارضه در سازمان های کشور ما نیز بسیار مشهود است و باید بیش از پیش مورد توجه مدیران قرار گیرد. اگرچه در بسیاری از بنگاه های اقتصادی ما، نظام های مدیریت سرمایه انسانی شامل حقوق و دستمزد، مدیریت عملکرد و شایستگی های سرمایه انسانی، جانشین پروژی و غیره استقرار یافته و هزینه، وقت و تمرکز مدیریتی زیادی صرف آنها شده است، اما از کارامدی و اثربخشی کافی برخوردار نیستند که یکی از مهم ترین دلایل این نابسامانی، همسو نبودن این رویکردها با استراتژی است. گفتیم که ماموریت راهبرد،غلبه بر چالش سازمان است و ابزار آن سایر مولفه های مدیریتی است که اگر همراستای با آن نباشند، اقدامات استراتژیک اثری نخواهد داشت و همه منابع در نظر گرفته شده برای آن به هدر می رود. از اینرو مساله مهمی که مدیران سرمایه انسانی با آن مواجه هستند، چگونگی همسو سازی مولفه های سرمایه انسانی با استراتژی سازمان است. در سالهای اخیر مدل های گوناگونی برای این تحلیل تدوین شده و پژوهش های متعددی راجع به عوامل موفقیت و شکست در این زمینه انجام گرفته است که روش تحلیلی استوارت-براون به شرحی که در ادامه  به آن می پرداریم یکی از نمونه های راهگشای آن است.

 

 

دو انتخاب “رهبری هزینه” و ” تمایز” استراتژی های کلانی هستند که اگرچه عمدتا مربوط به محیط کسب و کار سنتی هستند اما هنوز هم شاکله انتخاب های اصلی بیشتر شرکت ها را تشکیل می دهند. رهبری هزینه به معنی آن است که با کاهش قیمت، جذابیت خرید را برای مشتری فراهم آوریم و با تمرکز بر افزایش فروش، برتری رقابتی را برای بنگاه فراهم آوریم، در مقابل آن تمایز به معنی ایجاد نوآوری در کیفیت ممتاز محصولات و اولین بودن در ارائه آن است تا از این راه و با تاثیر گذاری بر “حاشیه سود” درامد سازمان را افزایش دهیم و بر رقبا فایق آییم. اگر برای آسان سازی و فهم بهتر، انتخاب های بنگاه را محدود به این دو گزینه بدانیم، روش همسو سازی استراتژی منابع انسانی با آنها با دو استعاره “سرباز وفادار” و ” متخصص متعهد” قابل توصیف است. این دو استراتژی منابع انسانی، رویکرد کلان در طرح ریزی نظام ها و فرایندهای مختلف سرمایه انسانی را برای مدیران سازمان مشخص می سازد. به این معنی که انتخاب هر یک از این دو گزینه ها، شیوه های متفاوتی را در جذب و استخدام، طرح ریزی شغل، نگهداشت و توسعه سرمایه انسانی رقم خواهد زد. که لحاظ کردن این تفاوت ها موجب ایجاد همسوئی میان استراتژی بنگاه و منابع انسانی آن خواهد شد. این یکپارچگی و هم راستائی، کارامدی نظام های مدیریت سرمایه انسانی را افزایش می دهد و مدیران را نسبت به تحقق استراتژی مطمئن تر می سازند.

 

اگر انتخاب استراتژیک سازمان ” رهبری هزینه ” باشد، راهبرد سرمایه انسانی مناسب تامین، پرورش و نگهداشت سربازان وفادار خواهد بود. کسانی که بیشترین همخوانی عملکردی را با ویژگی های خاص سازمان دارند، ماندگاری آنها در بنگاه زیاد است و مدیران می توانند بر “عملکرد” آنها به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار تمرکز نمایند. سربازان وفادار فرایندهای استاندارد شده را با سرعت و دقت زیاد انجام می دهند که بیشترین تاثیر را بر کاهش هزینه های تمام شده دارد بنابر این اگر استراتژی کلان سازمان رهبری هزینه باشد، طرح ریزی شغلی کارکنان باید بسیار استاندارد، جزئی و تشریح شده انجام گردد. در راهبرد سرباز وفادار، کارگروهی بسیار اهمیت دارد تا راندمان تولید با افزایش سینرژی میان کارکنان افزایش یابد پس فرهنگ سازمانی قالب در این رویکرد مبتنی بر پرهیز از رقابت های درون گروهی و تمرکز بر بازدهی جمعی است. سربازان وفادار نه بر اساس تخصص، بلکه بر مبنای استعداد جذب می شوند تا پرورش آنان در داخل سازمان و دقیقا منطبق با ویژگی های مورد انتظار صورت پذیرد.  آموزش های مناسب برای سربازان عمدتا معطوف به مربی گری سازمانی و یادگیری از انجام فرایندها است و طبیعتا ارزیابی عملکرد آنها بر اساس میزان سرعت و دقت در انجام فرایندها صورت خواهد گرفت. در رویکرد سرباز وفادار تاکید زیادی بر خلاقیت های موردی وجود ندارد و بهبود و تحول در صورتی پذیرفته است که به دقت بررسی شده و در قالب فرایندهای سازمان، رسمی گردد و در نهایت نظام مناسب جبران خدمت برای سربازان وفادار با تمرکز بر افزایش شاخص ” تعلق سازمانی” خواهد بود زیرا پرورش این گونه از کارکنان زمان بر و پرهزینه است و اگر طول عمر کاری آنها در سازمان کم باشد صرفه اقتصادی نخواهد داشت از این رو مکانیزم های میان و بلند مدت موثر بر ماندگاری در سازمان مانند وام های کم هزینه و ارائه سهام مالکیت موثر خواهد بود.

 

 

اما اگر مدیران سازمان رقابت از طریق برتری کیفی محصولات و نوآوری در آن را انتخاب کرده باشند، ضروری است تا گونه دیگری از رویکردهای سرمایه انسانی به کار بسته شود که ویژگی های آن با استعاره ” متخصص متعهد” قابل توصیف است. ارزش آفرینی اینگونه از کارکنان برای سازمان از طریق نوآوری باز و مستمر اتفاق می افتد و از این رو ارزیابی عملکرد آنها نه بر اساس اجرای صحیح و دقیق فرایند های مشخص، بلکه بر مبنای خروجی خواهد بود. از اینرو طرح ریزی شغلی در این رویکرد بسیار منعطف، غیر استاندارد و کم تشریح شده است تا کارکنان بتوانند با ابتکار و نوآوری در هر دوره از اجرا، بهبود و تحولی را در آن ایجاد نمایند. در این حالت کارکنان معمولا در انتخاب روش دستیابی به خروجی مخیر هستند و سبک رهبری تفویضی در این استراتژی بسیار پیشنهاد می گردد. بر خلاف راهبرد سربازان وفادار در این رویکرد، میزانی از رقابت مثبت میان کارکنان مطلوب خواهد بود تا انگیزه آنها را برای ابتکار و خلاقیت افزایش دهد. پژوهش های میدانی نشان می دهد در اغلب سازمان هائی که راهبرد متخصصین متعهد به خوبی استقرار یافته است، مدیریت دانش سازمانی از اثربخشی بالائی برخوردار بوده است و کارکنان از یادگیری های نوآورانه یکدیگر برخوردار شده اند، گزینش متخصصین متعهد در هنگام استخدام بر مبنای استعداد فراگیری و تخصص فنی است و رویکردهای توسعه ای آنها مبتنی بر بهبود شایستگی های دانشی صورت می گیرد. نظام های جبران خدمتی که تمرکز آنها بر ایجاد هیجان و انگیزش در کارکنان است برای توسعه شغلی متخصصین متعهد کارامد خواهد بود به گونه ای که معمولا درصد قابل توجهی از دستمزد آنها به صورت متغیر و بر اساس کیفیت خروجی های حاصل شده پرداخت می شود. در این مکانیزم تفاوت میان سطح حقوق در لایه های مختلف و نیز بین کارکنان معنی دار است و مسیر شغلی آنها عمدتا به صورت ترکیبی افقی و عمودی طرح ریزی می گردد.

 

هر دو راهبردی که در این مقاله به آنها اشاره گردید بر رویکرد تامین و رشد سرمایه انسانی از داخل سازمان استوار بوده اند در حالی که در برخی از سازمان ها اولویتی برای تمرکز بر  ماندگاری کارکنان در سازمان وجود ندارد و بهره گیری از عملکرد و تخصص افراد بیرون از سازمان با ویژگی هایش همخوانی بیشتری دارد در این حالت استراتژی های متفاوتی به نام های “متخصص پیمانکار” و “نیروی قراردادی” مورد توجه قرار می گیرد که در یاداشت های بعدی آنها را تشریح می نماییم.

 

ادامه دارد…

 

 

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است