چگونه می توان در اکوسیستم ها و پلتفرم ها اعتماد ایجاد کرد
شهرزاد ناظم ، حسین نوریان مشاور مدیریت استراتژیک
می دانیم که اعتماد ویژگی ارزشمندی است که روابط را پیوند می‌دهد و آنگونه که شرح خواهیم داد در هیچ کسب و کاری مقوله اعتماد مهم تر از فضای اکوسیستم‌های تجاری نیست. اعتماد هم بنیادی است و هم شکننده، زیرا همه مشارکت کنندگان در یک اکوسیستم باید یاد بگیرند که با یکدیگر کار و به هم تکیه کنند، آنها باید بدانند که هیچ نیروی خارجی ایشان را مجبور به انجام این کار نمی کند. اعتماد متقابل، به همان اندازه منافع متقابل، مشارکت کنندگان در اکوسیستم های تجاری را به یکدیگر پیوند می دهد.
با این حال تعداد کمی از رهبران کسب و کار هنگام ایجاد و تنظیم اکوسیستم ها بر تقویت اعتماد تمرکز می کنند. آنان به جای اینکه به طور سیستماتیک و خاص اعتماد را در بافت اکوسیستم خود بگنجانند، بیشتر با این فرض عمل می کنند که اعتماد به طور خودکار در طول زمان رشد می کند در حالی که اینطور نیست. ایجاد اعتماد دشوار است و به راحتی از بین می رود و وقتی نادیده گرفته شود پژمرده و بی اعتمادی در آن فضا شکوفا می شود و اکوسیستم ها را محکوم به شکست می کند.
اطلاعات برآمده از پژوهش ها نشان می دهد که بی اعتمادی یکی از دلایل اصلی شکست اکوسیستم ها است. موسسه BCG هندرسون (BHI) اخیراً یکی از اولین پروژه های تحقیقاتی جهانی را با تمرکز بر نقش اعتماد در اکوسیستم های تجاری انجام داده است. تجزیه و تحلیل های آنها نشان داد که اعتماد عامل مهم و البته نه لزوماً اصلی در شکست ۵۷ اکوسیستم از ۱۱۰ اکوسیستم های ناموفقی است که مورد مطالعه قرار گرفته اند.
چگونه چالش های بی اعتمادی منجر به شکست اکوسیستم ها می شود
در عصر دیجیتال، شرکت‌های بیشتری در حال راه‌اندازی اکوسیستم‌های تجاری هستند، اما تعداد کمی از آنها به موفقیت می‌رسند. تنها 15 درصد از اکوسیستم ها در یک دوره زمانی معنی دار موفق بوده اند. به همین دلیل است که معتقدیم، مدیران عامل باید ریسک های مرتبط با اعتماد را پیش‌بینی کنند و برای مقابله با پیامدها و مسائل مربوط به آن در اکوسیستم آماده باشند.هنگامی که اعتماد وجود ندارد، یا سطح آن در اکوسیستم کاهش می یابد مشارکت کنندگان کمتر از قبل با هم همکاری می کنند و تعاملات آنها به معامله تبدیل می شود. آنها به طور فزاینده ای از انجام کار برای اکوسیستم به عنوان یک کل منسجم بی میل می شوند و تمرکز هر شرکت کننده از رشد ارزش اکوسیستم به گرفتن ارزش و سهم فقط برای خود تغییر می کند. در نتیجه دامنه فعالیت های مشترکشان کوچک می شود، هزینه ها افزایش می یابد و رشد اثرات شبکه ای کند می شود و در نهایت، اکوسیستم نمی تواند به سرعت اکوسیستم های رقیب رشد کند و نهایتا به دلیل عدم اعتماد تخریب می گردد.
اعتماد می تواند عاملی فلج کننده حتی برای رهبران بازار جهانی باشد از اینروست که می بینیم تاکنون چندین اکوسیستم به دلیل چالش های بی اعتمادی مرده متولد شده اند. کتابخوان الکترونیکی سونی (کتاب الکترونیکی) را در نظر بگیرید، سیستمی که آن شرکت در سال 2006 راه اندازی کرد – یک سال کامل قبل از اینکه آمازون کیندل را راه اندازی کند- دستگاهی سبک به وزن یک پر که فناوری جوهر الکترونیکی را در خود جای داده بود به طوری که به چشم خوانندگان آسیبی نمی رساند و جذابیت فنی آن برای کاربرانش خوشایند بود. بسیاری از کارشناسان از آن به عنوان معادل آی پاد در صنعت کتاب استقبال کردند.به نظر می رسید هیچ چالشی بین شرکت سونی و موفقیت به جز اعتماد ناشران کتاب وجود نداشت مولفه مهمی که به دست آوردنش با آن طرح ریزی غیرممکن بود. سونی PRS-500 را به مکانیزم دانلود نسبتاً باز مجهز کرده بود و کاربران می‌توانستند دستگاه را از طریق درگاه USB به رایانه شخصی وصل کنند تا به کتاب‌ها دسترسی داشته باشند. این تصور که دستگاه اجازه می‌دهد محتوای دارای حق مالکیت به‌طور آشکار از طریق اینترنت بارگیری شود و احتمالاً هک شود ناشران کتاب را می‌ترساند و اکثر آنها تصمیم می گرفتند از این پلتفرم دوری کنند.
دوازده ماه بعد، آمازون با دستگاه جدیدش یعنی Kindle با سونی وارد جنگ رقابتی شد که منتقدان آن را «از لحاظ صنعتی زشت» توصیف کردند. دستگاه آمازون بزرگتر و سنگین تر از سونی بود و صفحه نمایشش وضوح پایین تری داشت. با این همه آن دستگاه سیستم بسته ای بود که محتوا را فقط از سایت رسمی آمازون دانلود می کرد و خریداران را از انتقال کتاب های الکترونیکی به یا از هر دستگاه دیگری منع می نمود و نمی گذاشت آن را به اشتراک بگذارند یا حتا به چابگر متصل کنند.. این تمهید باعث جلب اعتماد ناشران به آمازون شد و نهایتا سونی بعد از شکستش از آمازون در سال 2014 تصمیم گرفت که از بازار کتابخوان های الکترونیکی خارج شود.
ایجاد اعتماد به‌ویژه در مراحل راه‌اندازی و مقیاس سازی و بلوغ چرخه حیات یک اکوسیستم مهم است اگرچه در مرحله مقیاس سازی بسیار مهم تر است اما در زمان راه اندازی هم ارکستراتور باید مشارکت کنندگان بالقوه را متقاعد کند که آن اکوسیستم محیطی قابل اعتماد است تا به آن بپیوندند. این تمهید مستلزم تقویت اعتماد به ارکستراتور و مدل کسب و کار اکوسیستم است. وقتی اکوسیستم در حال افزایش مقیاس است، شرکا باید روی رشد کل کیک به جای به حداکثر رساندن سهم خود تمرکز کنند. هر مشارکت کننده باید به تعهد ارکستراتور و سایر بازیکنان برای حفظ اکوسیستم تا رسیدن به مقیاس بحرانی اعتماد کند همینطور وقتی اکوسیستم بالغ می شود اعضا به آن وابسته خواهند شد پس باید به ارکستراتور در استفاده نکردن او از قدرت خود اعتماد کنند
طبق مطالعه انجام شده ، تنها 25 درصد از اکوسیستم های ناموفق پس از رسیدن به مقیاس شکست خوردند، در حالی که 30 درصد در مرحله راه اندازی این چالش را تجربه کرده اند.
بدون اعتماد، بلوغ اکوسیستم ها غیرممکن است، بیپی که یک پلت فرم خرید و فروش خودرو است، در سال 2014 در ایالات متحده راه اندازی شد و اکنون نمونه ای شده از معضل اکوسیستمی که مصادیقش در حال گسترش است. این استارتآپ به مردم اجازه می داد تا با فشار دادن یک دکمه فرد بازرسی را برای ارزیابی خودروهای گذاشته شده برای فروش به ۲۴۰ نقطه‌ای در ایالات متحده 
بفرستند، این کار به طور متوسط در دو ساعت انجام می شد و سپس پلتفرم، آن خودرو را برای فروش در لیست قرار می داد و به خریداران اعلام می کرد. در زمانی که شخصی وسیله نقلیه را می خرید بیپی پولش را برای فروشنده واریز می کرد و یکی از کارمندان آن شرکت خودرو را تحویل می گرفت و به خریدار تحویل می داد. اگر خودرو ظرف 30 روز فروخته نمی‌شد، بیپی خودرو را می‌خرید و تا زمان فروش، آن را در فهرست نگه می داشت. بیپی تا سال ۲۰۱۵ در فهرست فوربس از داغ‌ترین استارت‌آپ‌های تجارت الکترونیک در ایالات متحده بود و ارزش آن تقریباً ۵۵۰ میلیون دلار براورد می شد.
هنگامی که اکوسیستم در مرحله رشد است، شرکا باید بر روی بزرگتر کردن کیک تمرکز کنند نه بر سهم خود.
علیرغم راحتی فرآیند، بیپی به دلیل چالشی کلیدی نتوانست فراتر از حدی مشخص رشد کند. با وجود اینکه ارزش پیشنهادی آن شرکت برای خریداران بسیار خوب بود و آنها می توانستند در صورت عدم تمایل خودرو خود ظرف ده روز مرجوع کنند، اما برایشان جذابیت دیگری مطرح بود که در پلتفرم به آن دست نمی یافتند، آنها نمی‌توانستند شخصا خودروها را قبل از خرید بازرسی یا آزمایش کنند. خرید خودرو معمولا برای مصرف کنندگان هزینه‌های مالی زیادی دارد از اینرو آنها تمایل دارند که مرحله بازرسی خودرو را شخصا انجام دهند پس به فروشندگان یا بازرسان بیپی اعتماد نداشتند و خواهان تجربه لمسی خودرو از لگد زدن به لاستیک‌ها، نشستن روی صندلی راننده و رانندگی با ماشین بودند تا تعیین کنند که آیا این خودرو نیازهای آنها را برآورده می‌کند یا خیر.
چارچوبی برای ایجاد اعتماد
ایجاد اعتماد در یک اکوسیستم و تقویت آن برای موفقیت بسیار مهم است، اما این کار فرآیندی پیچیده است که همه مشارکت‌کنندگان در اکوسیستم باید درگیر آن شوند، اما گروه‌هایی از آنها نقش‌های ممتازتری را در اینباره ایفا می‌کنند زیرا به روش‌های مختلف ارزش بیشتری از دیگران خلق می‌کنند یا به دست می‌آورند. علاوه بر این گسترش اکوسیستم تحت تاثیر اثر شبکه ای است و روابط در آن از بسیار به بسیار گسترش می یابد نه از کم به بسیار یعنی باید میزان ارتباطات از حدی بیشتر شود تا اثر شبکه ای موجب فراهم آوری ارتباطات بیشتر گردد پس، اعضا در یک اکوسیستم همانند زنجیره های تامین باید از رویکردی چند وجهی برای ایجاد اعتماد استفاده کنند
در ادامه چارچوبی برای ساخت اعتماد در اکوسیستم ها پیشنهاد می گردد که شامل پنج مولفه است که در شکل دو توصیف شده و در ادامه تشریح می گردد که رهبران کسب و کار می توانند از آن برای شناسایی چالش های اعتماد و بی اعتمادی استفاده کنند و ترکیب مناسب و متوازنی از گام ها را برای توسعه اعتماد طرح ریزی نمایند.
مواجهه با اصطکاک های اعتماد ( عوامل مخرب اعتماد )
شناسایی محرک های اعتماد
باز طراحی نقش مشارکت کنندگان در ایجاد اعتماد در اکوسیستم
نهادینه کردن اعتماد را در پلتفرم
به کارگیری ترکیبی از ابزارهای ایجاد اعتماد در اکوسیستم
مواجهه با اصطکاک های اعتماد (عوامل مخرب اعتماد)
هنگامی که مشارکت کنندگان اکوسیستم با چالش های بی اعتمادی مواجه می شوند ارکستراتور اولین نشانه آشکار اصطکاک را می ببیند که به دو صورت ملموس ظاهر می شوند یکی افزایش هزینه ها و دیگری از دست دادن فرصت ها.
اصطکاک منجر به ریزش هم در سمت تامین کننده و هم مشتریان می‌گردد. این عارضه در 62٪ از اکوسیستم‌های ناموفق مورد مطالعه مشهود بوده است. اما نکته مهم آن است که این ریزش، هزینه ها را هم به شدت افزایش می دهد زیرا ارکسترایتور برای مقابله با کاهش تقاضا و حفظ عرضه، باید مشتریان جدید و مشارکت کنندگان تازه را جذب کند که موجب ایجاد هزینه های بسیار می شود.
بهترین مثال ها در اینباره مربوط به شرکت‌های حمل و نقل مانند اوبر و لیفت است که علیرغم محبوبیتشان بین مشتریان نتوانسته اند به میزان سود مورد انتظار دست یابند زیرا مجبورند میلیون‌ها دلار را صرف مقابله با رقبای کوچک‌تر کنند تا رانندگانی که مستمرا اکوسیستم شان را ترک می کنند را با افراد جدید جایگزین نمایند
اصطکاک گاهی به شکل از دست دادن فرصت یا ایجادهزینه های فرصت است. ممکن است مشارکت کنندگان به فرصت جدید به دلیل بی اعتمادی توجه نکنند و به همین دلیل ارکستراتور اکوسیستم به رغم طرح ریزی ارزش های پیشنهادی جذاب، نتواند آنها را جذب نماید.
شرکت ریم که محصولات تلفن همراه بلکبری را تولید می کند در مقطعی تلاش کرد تا به یک شرکت پلتفرمی تبدیل شود اما نتوانست توسعه دهندگان برنامه های اپلیکیشن را به اکوسیستم خود جذب نماید. زیرا مراحل بررسی و تایید نرم افزارهای توسعه یافته توسط آنها بسیار بروکراتیک و نامنعطف بود و کسی تمایلی به عضویت در آن اکوسیستم نشان نمی داد این چالش وقتی برای آن شرکت بسیار شدید شد که یکی از توسعه دهندگان در وبلاگ خود این موضوع را تحلیل کرد و مطالبی را بر ضد شرکت ریم نوشت که به سرعت اشاعه یافت تا نهایتا آن شرکت تصمیم گرفت که از این استراتژی صرف نظر کند.
رهبران اکوسیستم ها باید مراقب نشانه های اصطکاک قبل از شروع چرخه های تخریب باشند اگر اصطکاک را در هنگام جوانه زدنشان شناسایی و برطرف کنیم امیدی به استمرار موفقیت خواهد بود اما اگر آن اصطکاک باقی بماند همان اثر شبکه ای که مشارکت کنندگان را به اکوسیستم اضافه کرده به عنوان مجرایی برای تخریب عمل خواهد کرد و اکوسیستم را تا نابودی پیش خواهد برد.
ارکستراتورها باید هر دو چشم خود را برای دیدن علائم اولیه و سیگنال های ضعیف فرسایش اعتماد اکوسیستم باز نگه دارند. آنها باید به سرعت اقدامات متقابل را برای تقویت اعتماد و از بین بردن بی اعتمادی قبل از ایجاد یک چرخه معیوب انجام دهند.
شناسایی محرک های اعتماد
ارکسترایتورها باید عواملی که روابط مبتنی بر اعتماد را در یک اکوسیستم هدایت می کنند را شناسایی کنند و توسعه دهند. مشارکت کنندگان معمولا پس از ارزیابی سه معیار کلیدی یعنی شایستگی، عدالت و شفافیت نسبت به مشارکت در اکوسیستم تصمیم می گیرند.
شایستگی.
آیا اکوسیستم به وعده خود به شرکا و مشتریان وفادار بوده است؟ آیا از معیارهای مناسب برای ارزیابی مداوم میزان و کیفیت ارزش ایجاد شده برای مشارکت کنندگان استفاده می کند؟
شایستگی تا حد زیادی شایع ترین محرک اعتماد در اکوسیستم هایی است که مورد مطالعه قرار گرفته اند به عنوان مثال، شرکت هاندی که بزرگترین اکوسیستم ارایه خدمات خانگی در بازار ایالات متحده است توانسته اعتماد مشتریان به صلاحیت کارگران خود را جلب کند و به خاطر همین سهم بزرگی از بازار را تصاحب نماید.
انصاف
آیا مشارکت کنندگان به عدالت ارکسترایتور اعتقاد و اعتماد داردند؟ آیا او همدلی کاملی نسبت به شرکای خود نشان می دهد و در مواردی منافعشان را بالاتر از منافع خود قرار می دهد؟
همان گونه که غول تکنولوژی اپل این را فهمید، اگر کستراتورها انصاف را رعایت نکنند، واکنش مشارکت کنندگان اجتناب ناپذیر خواهد بود. آن شرکت با طوفانی از اعتراضات توسعه دهندگان اپلیکیشن ها در مورد هزینه هایی که برای قراردادن آنها در لیست برنامه ها در فروشگاه App دریافت می کند، مواجه شده بود و ناگزیر شد با دسته بندی مشارکت کنندگان مختلف رویکرد متفاوتی را به کارگیرد.
شرکت های متعددی مانند Spotify، Basecamp، Blix، Tile، Match و اخیرا Epic Games همه به اپل اعتراض و حتا برخی از آنها پرونده های حقوقی علیه او بازکرده بودند انها اعتراضات خود را هماهنگ کردند و ائتلافی را برای تغییر شرایط سازماندهی کردند. در نهایت (در ژانویه 2021)، اپل هزینه های قرار گرفتن در فهرست را از 30٪ به 15٪ برای توسعه دهندگان برنامه های کوچک که کمتر از 1 میلیون دلار در سال از فروشگاه App درامد دارند، کاهش داد. این به 98 درصد از توسعه دهندگان برنامه کمک می کرد که به فعالیتشان ادامه دهند در حالی که درامد فروشگاه App اپل کمتر از 5 درصد کاهش یافت.
شفافیت
ایا تصمیمات و اقدامات ارکسترایتور باز و بدون ابهام و شفاف است؟ طوری که مشارکت کنندگان به عدالت آنها معتقد می گردند؟
آمازون به منظور جلب اعتماد شرکای بالقوه و تشویق آنها به پیوستن به اکوسیستم خود تمامی قواعد حاکم بر اکوسیستم را به شیوه ای شفاف در قالب دستورالعمل هایی برای مشارکت کنندگان تدوین کرد و حتا به منظور اطمینان از درک عمیق و شفاف آنها از آن قواعد دوره های آموزشی و گواهینامه های احراز صلاحیت را طرح ریزی نمود. این سطح بالا از شفافیت موجب افزایش رشد آن اکوسیستم و جذب هزاران مشارکت کننده جدید شد
تغییر شکل بازی اکوسیستم
نظریه بازی ها نشان می دهد که تعاملات بین مشارکت کنندگان اکوسیستم، انگیزه هایی را ایجاد می کند که رفتارشان را شکل می دهد. در این بازی ها است که آنها تصمیم می گیرند که با یکدیگر همکاری کنند
پژوهش انجام شده مطالعه ای درباره قواعد حاکم بر بازی های اکوسیستمی نیز انجام و نشان داده است که بازی هایی با تعادل غیر تعاونی در 71٪ از اکوسیستم های شکست خورده وجود داشته و بازی هایی با تعادل تعاونی در 62٪ از اکوسیستم های موفق مشهود بوده است. ارکستراتورها باید مشارکت کنندگان را به همکاری با هم تشویق کنند درغیر اینصورت بی اعتمادی ایجاد می شود که موجب فرار افراد از اکوسیستم می شود.
اعتماد را در بسترهای اکوسیستم جاسازی کنید.
اعتماد هرگز نباید یک ملاحظه پس از واقعیت باشد. این الزام باید هنگام طراحی اکوسیستم مد نظر قرار گیرد. رهبران کسب و کارهای اکوسیستمی باید اعتماد را در فرایندهای اکوسیستم و سیستم های حاکمیتی ایجاد کنند و خود را از این باور ساده لوحانه که اعتماد به طور خود به خود ایجاد می شود برهانند به عنوان مثال، هنگامی که eBay وارد چین شد، فرض کرد که در این پلت فرم خریداران حتما می توانند به فروشندگان اعتماد کنند در حالی که در بسیاری از موارد اینگونه نشد و آنها به پلتفرمهای رقیبی مانند Taobao از گروه علی بابا کوچ کردند. تمهید اعتمادساز پلتفرم جدید این بود پلتفرم علی بابا پول را نزد خود نگه می دارد تا زمانی که خریدار مطابقت داشتن انتظارات با سرویس یا کالای تحویل گرفته شده را تایید کند. این اقدام ممکن است سختگیرانه به نظر برسد، اما همکاری بین خریداران و فروشندگان Taobao را تضمین و موفقیت آن اکوسیستم در چین را تقویت می کند.
استقرار ترکیبی از ابزارهای اعتماد سازی
ارکسترایتورها به خوبی می دانند که باید از ترکیبی از چندین ابزار اعتماد ساز استفاده کنند تا منجر به یک محیط و فرهنگ مساعد مبتنی بر اعتماد در اکوسیستم شود به طوری که همکاری بین مشارکت کنندگان را تقویت و موفقیت اکوسیستم را در طول زمان تضمین نماید. کسانی که قصد ایجاد اکوسیستم دارند باید از ابتدا اعتماد را به سیستم عامل های خود طراحی کنند. انجام این کار از یک طرف، عملکرد اکوسیستم را افزایش می دهد، زیرا اعتماد همکاری بیشتر بین شرکت کنندگان را تسریع می کند و از سوی دیگر از بقای اکوسیستم محافظت می نماید زیرا اثرات شبکه ای را ایجاد می کند که رشد آن را هدایت می کنند. اکوسیستم ها از طریق اعتماد برایر خود مزیت رقابتی ایجاد می کنند و مهمتر از همه اکوسیستم هایی که در ان اعتماد در طول زمان همچنان افزایش می یابد، نیاز به سطوح پایین تر هماهنگی دارند زیرا هر شرکت کننده تحت تاثیر عملکرد مثبت دیگران قرار می گیرد.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید
