مدیریت استراتژیک خرید ، مدیریت استراتژیک تامین ، استراتژی های خرید ، استراتژی های تامین ، تحلیل استراتژیک تامین ، حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک ، تحلیل استراتژیک ، استراتژی های عملیاتی

روش تحلیل استراتژیک بازارهای تامین

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

بسیاری از فعالان موفق و با تجربه تجارت، بر این باور هستند که سود حاصل از بنگاه بیش از آنکه متاثر از استراتژی های موفق فروش باشد، در اثر رویکردهای ارزش آفرین خرید به وجود می آید. اگرچه در معادله سود، این مولفه چه با افزایش فروش و درامد و چه با کاهش هزینه های خرید قابل تحقق است اما وقتی کالاها و مواد اولیه با هزینه ارزان تری خریداری شود، امکان اتخاذ استراتژی های رقابتی و نیز رویکردهای تخفیفی در حوزه فروش بیشتر خواهد بود و جریان نقدی سازمان نیز در اثر اتخاذ استراتژی های خرید بهتر تنظیم می گردد. از اینرو استفاده از تحلیل های استراتژیک در حوزه خرید و تامین همواره مورد توجه فعالان کسب و کار در این حوزه ها بوده است.
در مطلب قبلی شیوه تحلیل استراتژیک کالاهائی که سازمان آنها را تامین می کند را شرح دادیم و در مقاله زیر بر اساس مدل پیتر کلاریج شیوه تحلیل استراتژیک بازارهای تامین و تامین کنندگان بیان می گردد، ترکیب این دو روش می تواند نگرش جامعی را در حوزه خرید کالاها و اقلام کلیدی مورد نیاز سازمان فراهم آورد.

گام اول: ارزیابی محدودیت های سبد خرید و ارزیابی قدرت چانه زنی تامین کننده در مقایسه با قدرت چانه زنی ما

در این مرحله میزان قدرت چانه زنی تامین کننده در مقایسه با قدرت چانه زنی شرکت ما مورد ارزیابی قرار می گیرد تا در ادامه موقعیت استراتژیک شرکت در بازارهای تامینی مشخص گردد. به منظور انجام این تحلیل پارامترهای زیر به شرح مندرج در این جدول زیر مورد بررسی قرار می گیرند

۱- اندازه بازار تامین کننده در مقایسه با ظرفیت تامین او: اگر اندازه بازار برای تامین کننده زیاد باشد، به دلیل عدم وابستگی به مشتریانش از جمله شرکت ما، قدرت چانه زنی بیشتری می یابد، حال اگر میزان خرید ما از آن کالا از تامین کننده در سبد خرید ما زیاد باشد یا به عبارت دیگر سهم آن کالا در هزینه تمام شده کالای تولیدی ما بالا باشد، قدرت چانه زنی تامین کننده افزایش می یابد و بالعکس

۲-ظرفیت تولید در مقایسه با نقطه سربه سر: یکی از مهم ترین پارامترهائی که می بایست در تحلیل استراتژیک بازار خرید و تامین در نظر گرفت، میزان تولید تامین کنندگان در مقایسه با نقطه سر به سر تولید آنها است. می دانیم که نقطه سر به سر به آن میزانی از تولید اطلاق می گردد که جمع هزینه ها با درامد برابر است و افزون بر آن سود و کمتر از آن زیان را به همراه خواهد داشت. حال تامین کننده ای که در مقیاسی بیش از نقطه سر به سر تولید می نماید، از حاشیه سود مطمین تری برخوردار است و طبیعتا می‌تواند از قدرت مانور بیشتری بر روی کاهش هزینه ها برخوردار شود، این قابلیت برای تامین کالاهای اهرمی بسیار تعیین کننده خواهد بود.

۳-میزان انحصاری بودن کالای تامینی: اگر تامین کننده کالا چه از نظر نوع و یا کیفیت محصول انحصاری باشد یا آنکه تهدید ورود تازه واردها به آن صنعت به دلیل دشواری و هزینه های تحقیق و توسعه بسیار سخت باشد، آن تامین کننده از قدرت چانه زنی زیادی برخوردار خواهد بود و می تواند تامین کالاهای استراتژیک و گلوگاهی از آن تامین کنندگان را با ریسک های پایداری تامین مواجه نماید.

۴-میزان خرید ما در مقایسه با ظرفیت تولید تامین کننده: اگر میزان خرید ما از تامین کننده در مقایسه با میزان تولید او یا به عبارت دیگر نسبت درامد تامین کننده از ما از کل درآمد او ناچیز باشد، هزینه های جایگزینی مشتری برای آن تامین کننده کاهش می یابد و در نتیجه قدرت چانه زنی او افزایش می یابد.

۵-هزینه های تغییر تامین کننده: در بسیاری از موارد اگر خریداران بخواهند تامین کننده خود را تغییر دهند با هزینه هائی فراوانی مانند افت کیفی محصولات تامینی یا ناپایداری آن مواجه می شوند. زیرا در برخی از موارد فرایندهای تولید ما به نوع و کیفیت محصول آن تامین کننده وابسته شده و روش های تامین ما نیز در صورت تغییر با افت کارائی مواجه می شوند. در این شرایط قدرت چانه زنی تامین کننده در برابر سازمان خریدار افزایش می یابد.
باید توجه داشت که موارد فوق از جمله پارامترهای عمومی تحلیل قدرت چانه زنی تامین کننده هستند و برای هر صنعت خاص پارامترهای دیگری نیز می بایست مورد ارزیابی قرار گیرد.

گام دوم: تحلیل موقعیت استراتژیک تامین

بر اساس نتایج گام قبلی، میزان قدرت چانه زنی سازمان ما در برابر قدرت چانه زنی تامین کنندگان ( بازار تامین ) برای هر یک از اقلام ( عموما استراتژیک و اهرمی ) تحلیل می گردد. برای انجام این کار از ابزار “ماتریس سبد خرید” (Purchasing Portfolio Matrix ) استفاده می شود.
اگر معیار های قدرت چانه زنی شرکت ما و مشتری با ابعاد کم، متوسط و زیاد درجه بندی شده باشند، ماتریس نه خانه ای سبد خرید، سه حالت را به شرح زیر نشان خواهد داد که هر یک نوعی از استراتژی در مواجهه با بازار تامین را معین می نمایند:


۱-استراتژی استخراج و بهره برداری (Exploit): زمانی که قدرت چانه زنی ما زیاد و قدرت چانه زنی تامین کنندگان برای آن کالا کم است، سازمان ما با ریسک چندانی در بازار تامین مواجه نخواهد بود. در این حالت تمرکز استراتژی خرید باید بر کاهش هزینه قیمت قرار گیرد اما باید توجه داشت که این راهبرد نباید آنچنان شدید باشد که روابط طولانی مدت با تامین کنندگان بازار را مختل نماید، آنها را نسبت به رویکردهای واکنشی برانگیزاند
۲-استراتژی تنوع بخشی (Diversify) : در حالتی که قدرت چانه زنی تامین کننده زیاد است و سازمان نسبت به آن از دست بالا برخوردار نیست، سازمان خرید باید چاره را در تنوع بخشی، شامل شناسائی منابع بیشتر تامین، تحقیق و توسعه برای بومی سازی کالا، شناخت محصولات جایگزین و در صورت لزوم ادغام عمودی رو به عقب جست و جو نماید.
۳-استراتژی توازن بخشی (Balance): در حالتی که میزان ریسک تامین ( مرتبط با قدرت چانه زنی تامین کننده ) و فرصت های تامین ( قدرت چانه زنی سازمان ما ) تا حدود زیاد برابر است، استراتژی کارامد توازن بخشی میان ریسک و منفعت خواهد بود. در این حالت توجه به ایجاد ارتباط بلند مدت با تامین کننده در حوزه کاهش قیمت و پایداری

و نهایتا بر اساس هر یک از موقعیت های استراتژیک مشخص شده در نمودار فوق، سازمان می تواند مولفه های خرید کالای کلیدی مورد نیاز را با توجه به مولفه های قیمت، روش خرید، رویکرد مواجهه با تامین کنندگان جدید و … به شرح مندرج در جدول زیر معین نماید.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

hossein nourian

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید

این مطلب را نیز مطالعه نمائید

تحلیل استراتژیک تامین