تحلیل پلتفرم ، طراحی پلتفرم ، تحلیل استراتژیک اکوسیستم ، تحلیل جریان های درامدی پلتفرم ، درامد زایی از پلتفرم ، تحلیل ارزش پیشنهادی پلتفرم ، کسب و کار مبتنی بر پلتفرم حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک ، مدرس مدیریت استراتژیک

تحلیل جریان های درامدی در پلتفرم ( شیوه کسب درآمد از پلتفرم )

حسین نوریان ، مشاور مدیریت استراتژیک

گام مهم بعدی پس از تعریف ساختار و طرح ریزی اولیه اکوسیستم تجاری، یافتن راهی برای تبدیل ارزش های پیشنهادی اکوسیستم و پلتفرم  به ارزش مادی برای مشارکت کنندگانش ( تامین کنندگان، مکمل ها، واسطه ها و ارکسترایتور) خواهد بود.
طرح ریزی شیوه کسب درآمد یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های سازمان‌دهنده اکوسیستم است زیرا باید سه هدف متضاد را با هم متعادل کند: حداکثر کردن اندازه کل کیک. فراهم کردن شرایط بهره برداری از اکوسیستم برای همه گروه‌های شرکت‌کننده و برخورداری ارکستریتور از منافع کافی

تحلیل تعادل های استراتژیک در اکوسیستم و پلتفرم برای طرح ریزی جریان های درامدی

ارکسترایتور به عنوان سرمایه گذار اولیه بر روی پلتفرم باید بتواند از بازگشت سرمایه گذاری هدف گذاری خود اطمینان بیابد و بر روی سود و درامدهای ته نشینی حساب ویژه باز می کند. از سوی دیگر مدل های کسب و کار مبتنی بر پلتفرم از جمله پویاترین شیوه های کسب و کار هستند و باید همواره خود را با دگرگونی های محیطی منطبق نمایند و در خود توسعه و بهبود ایجاد کنند که این نیز مستلزم برخورداری از منابع مالی است. ارکسترایتور باید بتواند برای پوشش هزینه ریسک هایی که در اثر تعاملات درون پلتفرم ایجاد می شود منابع رزرو داشته باشد تا هزینه هایی قانونی، حقوقی یا هر مورد پیش بینی نشده دیگری که بقیه تقبل نمی کنند را پوشش دهد.
اما مشارکت کنندگان مختلف شامل تامین کنندگان و مکمل ها نیز از پلتفرم انتظار انتفاع مالی زودبازده و قابل توجه دارند. آنها به توده انبوه تراکنش های درون پلتفرم می نگردند و سهم خود در آن را جست و جو می کنند. انتظار درامدی مشارکت کنندگان از پلتفرم وقتی زیاد می شود که آنها به قواعد خاص عضویت در پلتفرم و عدم رقابت با آن تن داده باشند یا متناسب با ارزش بیشنهادی پلتفرم، بر تحقیق و توسعه و به روزآوری محصولات، خدمات، فرایندها یا زیرساخت های خود سرمایه گذاری کرده باشند.
از سوی دیگر ارکسترایتور باید بتواند خدمات خاص و ممتاز که مزیت های رقابتی پلتفرم محسوب می شوند و تامین کنندگان و مشتریان به واسطه جذابیت آنها به پلتفرم پیوسته اند را هم مدام توسعه دهد که این مستلزم سرمایه گذاری های همیشگی بر روی ابتکاراتی است که معمولا چندان ارزان هم نیستند و نهایتا ارکسترایتور باید برای تشویق تامین کنندگان و مشتریان به عضویت و ماندن در پلتفرم به آنها سوبسیدها یا سایر مشوقاتی را پرداخت کند تا میزان تراکنش های درون پلتفرم به حداقل توده بحرانی برسد، این هزینه ها نیز قابل توجه است و بر منابع مادی حاصل از پلتفرم فشار می آورد.
این توضیحات نشان می دهد که طرح ریزی جریان های درامدی پلتفرم در مراحل مختلف چرخه حیات آن بسیار با اهمیت و البته پیچیده و دشوار است که باید با رویکردی علمی و دقیق به آن پرداخته شود.
برای دستیابی به این هدف، ارکستراتور باید نه تنها ارزش پیشنهادی را برای مشتریان، بلکه برای هر گروه از سهامداران مرتبط و تامین کنندگان و مکمل ها طراحی کند. برای ایفای این نقش، ارکستراتور باید مطمئن شود که از قابلیت ها و نقاط کنترل حیاتی برخوردار است. مواردی مانند دسترسی بیشتر به مشتری، تولید یا تامین محصولات اصلی و یا ارایه خدمات خاص و حیاتی وگرنه نقش ارکستریتور مورد قبول دیگر شرکت کنندگان قرار نمی گیرد و او نه تنها نمی تواند از مزایای این نقش برخوردار گردد بلکه عملا قدرت حاکمیت بر پلفترم را هم نخواهد داشت.

جریان های درامدی در اکوسیستم و پلتفرم

در اکوسیستم های راه حلی، جذب ارزش معمولاً نسبتاً ساده است زیرا راه حلی که اکوسیستم ایجاد می کند می تواند به عنوان یک محصول یا خدمات فروخته شود. ارکستراتور علاوه بر این می‌تواند از طریق هزینه‌های دسترسی، هزینه‌های مجوز، سهم از درآمد یا فروش محصولات یا خدمات با ارزش افزوده به مکمل‌ها منتفع گردد. به عنوان مثال اپل سی درصد درامد فروش اپلیکیشن ها را برای خود بر می دارد و نسپرسو هزینه مجوز را از سازندگان ماشین مانند Krups، Breville و De’Longhi می گیرد.
اکوسیستم های تراکنشی از گزینه های بیشتری برای گرفتن ارزش مادی برخوردارند. ارکستراتور می تواند برای فراهم آوری حق دسترسی هزینه دریافت کند، به عنوان مثال حق عضویت در پلتفرم و افزایش آن متناسب با بیشتر شدن سطح دسترسی ها برای تامین کنندگانی که می خواهند از اطلاعات بیشتری مانند تحقیقات بازار درون پلتفرم برخوردار شوند. اخذ هزینه های دسترسی برتر برای مشتریان محصولات نیز متصور است یا هزینه های مدیریت افزایش یافته برای کاربرانی که مایل به پرداخت به ازای کیفیت تضمین شده هستند.ارکستراتور همچنین می تواند بر روی تراکنش ها کارمزد بگیرد که می تواند ثابت باشد یا به صورت درصدی از معامله تعیین گردد. علاوه بر این ارکستراتور می‌تواند برای محصولات یا خدمات تکمیلی (مانند صورت‌حساب، پرداخت‌ها، بیمه) هزینه دریافت کند یا به‌طور غیرمستقیم از طریق درآمدهای تبلیغاتی از اکوسیستم منتفع شود.

از چه نقش هایی باید هزینه دریافت شود؟

دومین سوال مهم در مورد جذب ارزش مالی این است که چه کسی را و به چه شکل شارژ کنیم. اینجا نیز ارکستراتور انتخاب های متعدد دارد، مانند دریافت هزینه از همه مشارکت کنندگان، شارژ فقط در یک طرف بازار در حالی که به طرف دیگر یارانه پرداخت می‌کند، یا دریافت هزینه از اکثر کاربران با قیمت کامل و اختصاص یارانه به کاربران منتخب، ویژه (باشگاه مشتریان) یا کاربران حساس به قیمت.
تجزیه و تحلیل ما نشان داده است که قیمت گذاری نادرست در یک سمت پلتفرم یکی از دلایل اصلی شکست است، به ویژه در مرحله راه اندازی به عنوان مثال  پلتفرم Table8 که برای رزرو لحظه آخری در رستوران ها ایجاد شده با شکست مواجه شد زیرا از سمت اشتباهی از بازار هزینه دریافت می کرد. این شرکت بعدها و در اثر تجربه متوجه شد که تعداد کمی از مهمانان حاضر به پرداخت ۲۰ دلار یا بیشتر برای رزرو در یک رستوران سطح بالا هستند. رقبای آن شرکت مانند OpenTable که از رستوران ها برای خدمات رزرو خود هزینه می گرفتند، موفق تر بودند. به طور مشابه، eBay باید متوجه می‌شد که مدل تعیین‌شده‌اش برای دریافت هزینه از کاربران برای فهرست کردن محصولات و خدمات در چین کار نمی‌کند، زیرا این روش فروشندگان را از کار با فروشگاه‌های آنلاین منصرف می‌کرد در حالی که Taobao یک سیستم بدون هزینه ارائه می‌داد که صرفاً از طریق تبلیغات تأمین مالی می‌شد.
چگونه می توانید استراتژی کسب درآمد مناسب را برای یک اکوسیستم کسب و کار مشخص پیدا کنید؟ به طور کلی، کسب درآمد باید به گونه ای طراحی شود که رشد اکوسیستم را خفه نکند، بلکه مشارکت را تشویق نماید و در نتیجه، اثرات شبکه را تقویت نماید. این را می توان به عنوان مثال با پرداخت هزینه تراکنش ها به جای دسترسی، یارانه دادن به طرفی از بازار که تمایل کمتری به مشارکت دارد، یا ارائه تخفیف برای افزایش استفاده و پاداش برای دعوت از دیگران برای پیوستن به شبکه به دست آورد. یک نقطه شروع خوب، شناسایی مشارکت کنندگانی است که بالاترین تمایل به پرداخت را دارند و با توجه به ارزش اضافی خالصی که از اکوسیستم به دست می‌آورند هزینه دریافتی از آنها را متناسب سازی کنیم.
علاوه بر این، کسب درآمد باید برای غلبه بر تنگناها در اکوسیستم و تشویق نوآوری از طریق پرداخت یارانه به بازیکنان دارای محدودیت و ارائه شرایط بهتر برای محصولات جدید و سایر مانورهای استراتژیک و بازاریابی هم استفاده شود البته استراتژی قیمت گذاری یک اکوسیستم می تواند در طول زمان تغییر کند. بسیاری از پلتفرم ها در ابتدا به یک یا هر دو طرف بازار یارانه می دهند تا بر چالش مرغ یا تخم مرغ در حین راه اندازی غلبه کنند و سپس در طول زمان آن را متعادل می سازند.  با این حال، بسیاری از آنها متوجه می شوند که تبدیل ارایه خدمات رایگان به دریافت هزینه دشوار است و باید ارزش جدید و اضافی را برای توجیه تغییر ارائه دهند که این نیز مستلزم سرمایه گذاری برای توسعه راه حل های جدید در درون اکوسیستم است.
منبع: BCG
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت تحلیل و طراحی پلتفرم ها با ایمیل hossein.nourian@gmail.com‌ تماس حاصل نمایید
این مطلب را هم ملاحظه نمایید