افق های زمانی یا مقاطع استراتژی گذاری کدامند

حسین نوریان- مشاور مدیریت کسب و کار
نشریه صبح اندیشه شماره ۱۴۴

حالا که آینده بازارها بیشتر و بیشتر دگرگون و کمتر و کمتر پیش بینی پذیر می شود، برخی ادعا می کنند که دوران استراتژی به سر آمده است آنها اعتقاد دارند وقتی که پیش بینی دشوار و نادقیق است، برنامه ریزی بلند مدت معنایی ندارد و وقتی که صرف استراتژی در سازمان می شود، زمان هدر رفته است. البته تحقیق پیمایشی گروه مشاوران بوستون نشان داده است که این شیوه تفکر در میان رهبران سازمان های موفق چندان عمومیت ندارد اما در عین حال اغلب آنها اعتقاد داشته اند فرایند تحلیل استراتژیک در سازمانشان بیش از حد بوروکراتیک و متصلب شده است و چابکی و انعطاف پذیری لازم را ندارد. با این حال آنها بر این باورند که در وضعیت رقابتی شدید وقتی که بنگاه در زمینه تمایزات محصول شانه به شانه رقابت می کنند، وجود تصمیمی استراتژیک که بتواند سازمان را یک قدم پیش اندازد، قطعا با ارزش است با جمع این دو باور، تحقیق آن گروه مشاوره نمایان ساخته است که رویکرد عمده شرکت های موفق، معطوف به ایجاد تحول بنیادین در فرایند مدیریت استراتژیک بوده است به شکلی که خروجی های دقیق و با محتوای آن بتواند جایگاه رقابتی سازمان را تقویت کند و در عین حال آنقدر چابک باشد که از دگرگونی های سریع محیط عقب نماند. با بررسی بیش از صد شرکت موفق در حوزه استراتژی، گروه مشاوران بوستون به این نتیجه رسیده است که آنها فرایند مدیریت استراتژیک خود را با هدف افزایش کیفیت بینش های حاصل از استراتژی، چابکی در تصمیم گیری و مشارکت و تعلق در اجرا گسترش داده اند. بسطِ حوزه اثربخشی استراتژی نیازمند بازنگری در افق های زمانی، تعمیق تفکر استراتژیک و بیشینه سازی مشارکت و تعلق در اجرای استراتژی ها است.

بازنگری در افق های زمانی استراتژی:

وقتی از بسیاری از مدیران راجع به استراتژی در سازمانشان می پرسید یا به سوابق تحلیل چشم انداز دراز مدت سازمانشان که چند سال پیش انجام شده است اشاره می کنند یا به بودجه گذاری سال جاری! و تعداد شرکت هایی که توانسته اند استراتژی گذاری را در هر سه افق بلند، میان و کوتاه مدت تجربه کنند، بسیار اندک است. در حالی که تحلیل استراتژیک در هر یک از این سه افق برای هر بنگاه اقتصادی ضروری است تا هرکدام بتواند بر شفاف سازی عدم قطعیت های محیطی با ویژگی های متفاوت فایق آیند. هدف از تحلیل استراتژیک در هر یک از این مقاطع، دیدن ناپایداری های اثر گذار محیطی قبل از دیگران است. مثلا اینکه وضعیت رقابت در آینده صنعت چه تغییراتی خواهد کرد یا سمت و سوهای سیاسی، اقتصادی و اجتماعی به چه سمت است. قطعا رویکرد این تحلیل ها نه فقط برای وفق دادن سازمان با آن تغییرات و ایجاد مزیت های رقابتی، بلکه برای ایجاد امکان شکل دهی بازار است. ناپایداری های محیطی فرصت بکری برای اولین شرکتی است که آن را کشف می کند تا بتواند با ارائه خدمات و محصولات یا به عبارت بهتر ارزش پیشنهادی جدید، آن ناپایداری را به حالت پایدار تبدیل کند، رویکردی که در ادبیات مدرن مدیریت استراتژیک، “راهبرد شکل دهی بازار” نام گذاری شده است این استراتژی در شرکت های Dell و Unillever تجربه شده است که هر دو آنها در دو کسب و کار مختلف، زودتر از دیگران ناپایداری ناشی از تضاد درامد کم و نیاز به استفاده از محصولات جدید را در بازار بزرگ کشورهای در حال توسعه کشف کردند و با تنظیم ارزش پیشنهادی محصول خود متناسب با این ناپایداری توانستند منفعت زایی چشمگیری و پایداری را تجربه کنند.

برنامه ریزی بلند مدت(چشم انداز):

هدف از این تحلیل نه تولید سند فرمالیته “چشم انداز سازمانی شرکت” بلکه شناخت جهش ها یا گسیخته گی های محتمل الوقوع در فضای کسب و کار و فرصت های بهره برداری از آنها است. شناخت این ناپایداری ها ممکن است منجر به تصمیم برای تقویت مزیت های فعلی برای مواجهه با شرایط آتی شود یا حتا مدل کسب و کار فعلی را دچار تغییرات بنیادین کند. تحلیل چشم انداز معمولا از سه مرحله تحلیل بحران ها (Crises)، تحلیل ابرروندها (Mega Trends) و تحلیل سناریوها (Scenarios) تشکیل می شود که هر یک از آنها نوع خاصی از ناپایداری های محیطی با احتمال وقوع و شدت اثرگذاری متفاوت را برای سازمان آشکار می سازند. تحلیل بحران ها بیشتر گسیخته گی های بسیار اثرگذار محیطی را آشکار می کند که هم فرصت بسیار مناسبی برای شکل دهی بازار است و هم در صورتی که سیاست نگهداشت مدل کسب و کار فعلی باشد اقدامات مواجهه را آشکار می سازد. مگاترندها حوزه دیگری از ناپایداری های محیطی محتمل الوقوع تر با گسیختگی کمتر و البته امکانات شکل دهی بیشتر را آشکار می سازد که می تواند مبنای تغییر مدل کسب و کار یا ارزش پیشنهادی محصولات شرکت قرار گیرد و سناریوها گزینه های مختلف مواجهه شرکت را با دگرگونی های محیطی را تجسم و ترسیم می نماید، رویکردهایی که می تواند شامل ایجاد تمایزات حرفه ای، تغییر مدل کسب و کار یا تاثیر گذاری بر بازار با رویکرد شکل دهی آن باشد. وقتی تحلیل چشم انداز به خوبی انجام شود، سه مزیت را برای سازمان ایجاد خواهد کرد که وجود آنها می تواند مبنایی برای قضاوت درباره چشم انداز تحلیل شده سازمان ها هم به شمار آید. اول آنکه باید بتواند بینش مناسبی از تغییرات و اثرگذاری آنها بر کسب و کار ارائه دهد مانند شرکت Shell که توانست بحران نفتی سال ۱۹۷۳ را به خوبی پیش بینی و خود را برای آن آماده کند، دوم پیش بینی های چشم انداز باید آنقدر زود و به موقع انجام شده باشد که فرصت لازم را برای شکل دهی بازار فراهم سازد مانند شرکت پیشرو Codelco در حوزه مس که با پیش بینی افزایش اهمیت این ماده معدنی با مشارکت سایر همکاران تجاری، کمپینی را برای شکل دهی بازارِ این محصول ایجاد کرد که مبتنی بر ترویج جاگیزینی استفاده از این فلز نسبت به محصولات دیگر، سرمایه گذاری در حوزه های پایین دستی مصرف آن و تاثیر گذاری بر قوانین و مقررات این حوزه بود. نهایتا چشم انداز باید از قابلیت خوبی برای جهت دهی استراتژی های میان و کوتاه مدت سازمان برخوردار باشد.

برنامه‌ریزی میان مدت استراتژی‌ها:

مراد از تحلیل میان مدت، بررسی نحوه بهره برداری از فرصتهای آشکار شده در مرحله تحلیل چشم انداز است. تمرکز تحلیل ها در این گام عمدتا بر محافظ و تقویت مزیت های رقابتی است، یعنی بهبود یا ایجاد آنچه برای شکل دهی آینده بازار به کار خواهد آمد.تحقیق گروه مشاوران بوستون ناباورانه نشان داد در اغلب برنامه های راهبردی شرکت ها، عنصر مهم تحلیل مزیت رقابتی از قلم افتاده است در حالی که هیچ استراتژی و مخصوصا استراتژی شکل دهی بازار، بدون وجود مزیت رقابتی پایدار قابل اجرا نیست، مزیت رقابتی تکیه گاهی است که اهرم استراتژی برای ارتقا سوددهی بنگاه باید بر آن تکیه کند. آنچه که کار را برای ایجاد و توسعه مزیت های رقابتی سخت می کند ناپایداری و محو شوندگی آنها است چنانکه با تغییرات محیطی و مخصوصا تاثیرات محیط رقابتی، مزیت ها کارائی خود را به سرعت از دست می دهند پس در اولین گام از تحلیل میان مدت استراتژی باید به مزیت های رقابتی پرداخت. اما چه مزیت هایی برای دستیابی به چشم انداز و شکل دهی بازار لازم است؟چه سرمایه گذاری هایی برای دستیابی به چشم انداز باید انجام شود؟سیاست های راهنما برای دستیابی به آن چیست؟ چه اجزایی از مدل کسب و کار باید تغییر کند؟ کدام یک از ابتکارات اجرائی جاری باید سرعت یابد یا پیگیری یا تقویت گردد و احیانا کدام یک باید کنار گذاشته شود؟ برای اطمینان از دستیابی به اهداف،چه شاخص هایی باید مستمر پایش و اندازه گیری شود؟ اینها سوالاتی است که در گام تهیه برنامه میان مدت استراتژی به آنها پاسخ داده می شود.

برنامه ریزی کوتاه مدت استراتژی‌ها:

کوتاه ترین افق برای برنامه ریزی کوتاه مدت راهبردها در برنامه ریزی بودجه سازمان برمبنای استراتژی متجلی می شود. زیرا قسمت عمده از شرایط تحقق استراتژی منوط به تامین بودجه آن است. تحقیق گروه مشاوران بوستون نشان داده است در بیشتر شرکت هایی که برنامه ریزی بلند و میان مدت استراتژی را انجام داده بودند، رابطه معنی دار و کاملا همپیوندی میان بودجه عملیاتی سازمان و استراتژی های آتی برقرار نبوده است گویی برای ایجاد مزیت های تحلیل شده در برنامه ریزی میان مدت استراتژی، منابعی در نظر نگرفته اند که این ضعف بی شک یکی از دلایل قطعی شکست در تحقق استراتژی ها خواهد بود.

منابع :
Does Your Strategy Need Stretching, Boston Consulting Group,2008
Rethinking Scenarios, Boston Conulting Group 2010

این مطالب را هم ملاحظه نمائید:

بسط و تعمیق استراتژی در سازمان

گسترش اثربخشی استراتژی

کیفیت استراتژی های کسب و کار

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید