در انتخاب روش تحلیل استراتژی اشتباه نکنیم

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

روزنامه دنیای اقتصاد اصفهان

استراتژی یک تصمیم متحول کننده و جهت ساز سازمانی است که بر پایه شناخت مهم ترین و اثر گذارترین چالش سازمان اتخاذ می شود، هدف از جاری سازی استراتژی، فایق آمدن بر چالش سازمان است که می تواند منشا داخلی یا محیطی یا هر دو را داشته باشد و البته در این تعریف، استفاده از فرصت هایی که در محیط نهفته است و بهره برداری کارامد از قابلیت های داخلی نیز جزیی از چالش سازمانی است. پس برای انتخاب یک تصمیم استراتژیک مناسب باید چالش سازمان که شامل مولفه های داخلی و محیطی است به خوبی شناخته شود. امروزه برای انجام این مهم، روش ها و مدل ها و ابزارهای مناسبی توسعه یافته، که هر یک به فراخور زمینه ای که آن روش بر اساس آن شکل گرفته است، به زاویه ای از چالش های سازمانی نور می تاباند و ابعادی از آن را برای تحلیل گران هویدا می کند. تعداد این روش ها بسیار زیاد است، جوری که امروزه از استعاره “جنگل مدل ها و روش های مدیریت استراتژیک” برای توصیف انبوه آنها استفاده می شود. اما متاسفانه در کشور ما به رغم آنکه دانش تئوریک قوی در حوزه مدیری استراتژیک در عرصه دانشگاهی و مجامع عملمی وجود دارد، اما در عمل هنگامی که قرار است بنگاهی، چالش هایش را بررسی کند و بر اساس آنها استراتژی مناسب را انتخاب نماید، به روش سنتی تحلیل فرصت ها و قوت ها و مانند آن اکتفا می کند و طبیعتا پس از انجام تحلیل هم یکی از سه استراتژیک کلان رقابتی شامل، تمایز، رهبری هزینه و تمرکز انتخاب می گردد. در حالی که نه آن تحلیل ها برای همه انواع محیط های کسب و کار مناسب و است و نه این سه نوع استراتژی می تواند برای تمام سازمان ها موثر واقع گردد.

امروزه شاخص های پیش بینی ناپذیری و دگرگونی محیط در کسب و کارهای مختلف بسیار افزایش یافته و تحولات تکنولوژیک مخصوصا در حوزه دیجیتال بسیاری از پیش فرض ها و قوائد حاکم بر تحلیل ها و استراتژی های سنتی را عوض کرده است، پس برای رسیدن به نتیجه مطلوب در مدیریت استراتژیک و قبل از شروع به انجام تحلیل های سازمانی و انتخاب استراتژی ها، باید روش تحلیلی مناسب را برگزینیم که اگر این اتفاق نیفتد، نه می توانیم چالش اصلی سازمان را بیابیم و نه استراتژی متناسب با آن را درست انتخاب کنیم.

مشاوران زبده مدیریت استراتژیک، برای انتخاب روش مناسب، راهنماهایی را تدوین کرده اند که در این مقاله برخی از آنها اشاره می شود.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید

انتخاب مدل مناسب برای تحلیل استراتژیک

میزان دگرگونی بازار:

قوائد حاکم بر بازارهای “سنتی” تا حدود زیادی پایدار است و اگر هم اینگونه نباشد، تغییرات آن قوائد قابل پیش بینی است، یعنی تحلیل گر استراتژیک با اطمینان کافی می تواند وضعیت موجود را به آینده تعمیم دهد یا آینده را آنگونه که واقعا اتفاق می افتد، پیش بینی کند، اما بازارهای مدرن- که درصد آنها در کل بازارها به سرعت در حال افزایش است – بسیار ناپایدار است و دگرگونی های آن قابل پیش بینی نیست، از این رو مدل های سنتی تحلیل استراتژیک که توانائی کمی در تجسم وضعیت محیطِ آینده را دارند و مخصوصا در رصد دگرگونی های بنیادین آن ناتوانند، به هیچ وجه نمی توانند در تحلیل چالش سازمان و انتخاب استراتژی مناسب برای آن موفق عمل نمایند.

برای این نوع از بازارها باید روش های تحلیلی جدید تر مانند برنامه ریزی بر مبنای سناریو یا آینده پژوهی به کار گرفته شود و استراتژی های متناسب با آن نیز شاید کاملا منطبق بر استراتژی های رقابتی نباشد، مثلا گونه ای از استراتژی های انطباق پذیری سازمانی که متمرکز بر ایجاد و گسترش قابلیت هایی است که بنگاه را با دگرگونی های محیطی وفق می دهد، در این نوع بازارها موثر تر عمل می کند، استراتژی های دیگری از جمله چابکی سازمانی نیز می تواند از جمله انتخاب هایی باشد که در این فضا کارامد هستند

کشش عملکرد شرکت ها نسبت به جذابیت بازار

یک بررسی مناسب برای انتخاب روش تحلیل استراتژیک، بررسی عملکرد شرکت ها نسبت به جذابیت بازار است، اگر اندازه و رشد بازار را معیارهایی برای جذابیت بازار و میزان بازگشت سرمایه گذاری یا سوددهی شرکت ها را معیارهایی برای سنجش عملکرد کلان شرکت های فعال در بازار بدانیم، به لحاظ منطقی، بازارها به دو دسته تقسیم می شود، بازارهایی که در آنها رابطه جذابیت بازار با عملکرد شرکت ها برقرار است یعنی وقتی جذابیت بازار بیشتر است، عملکرد بنگاه های درون آن هم بهتر می شود و بالعکس، در ادبیات تحلیل استراتژیک، به اینگونه از محیط، بازار با طبیعت استراتژیک می گویند، که در آن، تحلیل های مبتنی بر رقابت، مانند تحلیل پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر یا تحلیل مزیت های رقابتی پایدار و … می تواند بسیار کارامد واقع شده و استراتژی های رقابتی نیز موثر باشند. اما همه بازارها لزوما طبیعت استراتژیک ندارند مثلا محتمل است که به رغم جذابیت زیاد در یک بازار، عملکرد عمده شرکت های آن چشم گیر و قابل قبول نباشد ( مثلا بازار صنعت نرم افزار در کشور ما ) و بالعکس، در این حالت نه تحلیل ها و نه استراتژی های رقابتی موثر واقع نخواهد شد و مدیران بنگاه باید راه و رسم رقابت گریزی را پیش گیرند که در این حوزه مدل های تحلیلی قوی مانند استراتژی اقیانوس آبی تدوین گردیده که با تمرکز بر تغییر کلی و ریشه ای ارزش پیشنهادی به مشتری، سازمان را از رقابت در بازار موجود فارغ و در بازار بدون رقیب جدیدی مستقر می نمایند.

این مطلب را هم ملاحظه نمایید

تحلیل استراتژیک محیط

بررسی شکل پذیری بازارها

در بسیاری از بازارهای مدرن، ویژگی های تکنولوژیک حاکم بر بازار به سرعت تغییر می کند و در اثر آن به صورت دفعی و سریع، بسیاری از مولفه های ارزش آفرین در ارائه محصول به مشتری، بی ارزش می شوند و بسیاری از مولفه های جدید جایگزین آنها می گردند، مثلا تکنولوژی دیجیتال، از قابلیت بسیار بالایی برای شخصی و متناسب سازی محصولات و خدمات بر مبنای ترجیحات هر مشتری برخوردار است و این خصوصیت می تواند به سرعت جایگزین مولفه های دیگری مانند قیمت و مانند آن گردد. در این حالت هم گرفتار شدن در چمبره رقابت بر سر بالا بردن ارزش ویژگی های فعلی محصولات و خدمات، استراتژی خردمندانه ای نخواهد بود و باید با تمرکز بر تغییر بنیادین ارزش پیشنهادی، طرحی نو را به بازار عرضه کرد و در این حالت هم اتخاذ استراتژی هایی از نوع “بازسازی” مانند انعطاف پذیری سازمانی، شکل دهی بازار، نوآوری باز و مانند آن بسیار مفید تر خواهند بود، تصمیم هایی که مدل های سنتی تحلیل استراتژیک، معمولا تحلیل گر را به سمت شناخت و انتخاب آنها سوق نمی دهد.

بررسی موقعیت رقابتی بنگاه

موقعیت رقابتی بنگاه انتفاعی، در شاخص بازگشت سرمایه گذاری و سوددهی آن خلاصه می گردد، در تحلیل های سنتی به بررسی این شاخص پرداخته می شود اما دو نکته مهم در فهم موقعیت رقابتی بنگاه وجود دارد، یکی آنکه وقتی می توان سازمانی را حایز موقعیت در بازار برشمرد که اولا این موقعیت کاملا چشم گیر و متمایز از دیگران باشد و دیگر آنکه در طول زمان، دوام و پایداری کافی را تجربه کرده باشد، در باره نکته اول، معمولا به دلایل شناختی، مدیران سطح موقعیت رقابتی سازمان خود را بیش از آنچه هست براورد می کنند و خوش اقبالی برخورداری از شرط دوم هم اغلب نصیب تعداد معدودی از شرکت ها می شود. حال در روش های سنتی اگر موقعیت رقابتی سازمان قوی ارزیابی شده باشد، استراتژی های رقابتی پیشنهاد می گردد و اگر هم ضعیف باشد، تمرکز بر ایجاد و حفظ مزیت های رقابتی پایدار توصیه می گردد، که متاسفانه این انتخاب ها در بسیاری از موارد صحیح نیست زیرا فایق آمدن بر رقبای قدرت مند و رهبران بازار معمولا بسیار دشوار است و شرکت با تمرکز بر ایجاد قابلیت ها شاید نتواند بازده زودهنگام را تجربه کند و با اندکی کم اقبالی و با بروز یک درگرگونی در بازار همه سرمایه گذاری های خود بر توسعه قابلیت ها را بر باد رفته ببیند، پس در این حالت نیز اگر محصولات و خدمات از نوعی باشد که بتوان در آن تمایزات جدیدی را ایجاد نمود یا ارزش پیشنهادی آن را تغییر داد، به کار بستن استراتژی های بازسازی و شکل دهی به مراتب بیشتر و سریع تر از رقابت نتیجه خواهند داد ادامه دارد…

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر ماخذ مجاز است