لزوم تغییر استراتژی بنگاه های اقتصادی پس از بحران

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک ‌سرمقاله دنیای  اقتصاد اصفهان

حالا که کشف واکسن کرونا در کشورهای مختلف و از جمله ایران، امیدهای تازه ای را برای غلبه بر بحران ناشی از این پاندمی در جهان ایجاد کرده است، توجه به روزهای پایانی این همه گیری و بعد از آن، مدیران بنگاه های اقتصادی مختلف را به فکر واداشته است. واقعیت این است که روزهای محدود در پایان این بحران برای کسب و کارهای مختلف بسیار مهم و حیاتی خواهند بود و در آن زمان بسیار کوتاه است که نبرد اندیشه ها در قالب استراتژی های رقابتی، بازیگران برنده در سالهای آتی را مشخص خواهند کرد. زیرا بر اساس آنچه که از دانش تحلیل محیط می دانیم پس از بحران های اینچنینی اغلب قواعد حاکم بر بازارهای مختلف به هم می ریزد، انتظارات و ترجیحات مشتریان تغییر می کند و روابط و تعاملات میان شرکت ها در زنجیره تامین دگرگون می شود و در اثر این اتفاقات محیط کسب و کار مستعد دگرگونی و تغییر می شود و به عبارت علمی، آماده شکل پذیری می گردد. حالا که به نظر می رسد به آن روزها نزدیک می شویم، لازم است فرایند بازنگری در استراتژی های بنگاه های اقتصادی کشور به سرعت آغاز گردد. باید توجه داشت که انجام تغییرات مختصر و کلیشه ای راه به جایی نخواهد برد و این راهبردها باید درحد بازنگری در حوزه های سرمایه گذاری و تخصیص منابع اثرگذار باشد.

 

 

 

 

 

به نظر می رسد بازنگری در تخصیص منابع کلیدی به موضوعات جدید استراتژیک سازمان، مهم ترین تمهیدی است که اکنون باید مورد توجه قرار گیرد اگرچه از نظر روانشناسی برای مدیران سخت است که در دشواری های روزمره این روزها خود را در معرض تصمیمات سخت قراردهند و معمولا در این شرایط آنچنان فوریت ها پر رنگ می شود که اولویت ها را تحت تاثیر قرار می دهد اما در واقع زمانی که بازار در موقعیت شکل پذیری است و هنوز قواعد حاکم بر آن مستحکم و صلب نشده اند بهترین فرصت های سرمایه گذاری در حوزه های پر رشد به وجود می آید که اگر از دست برود، عدم النفع آن بسیار خواهد بود.

ویژگی های رشد بعد از بحران:

در دوران پس از بحران، میزان رشد در بازارهای جدید، مهم ترین فرصتی است که از آن می توان برای ایجاد عملکرد ممتاز رقابتی استفاده کرد. پژوهش ها نشان داده است که در دو بحران قبل از پاندمی کرونا، شرکت هایی که مدل کسب و کار و حوزه های اصلی سرمایه گذاری خود را با توجه به شاخص رشد بازار بازنگری کرده بوده اند، به طور متوسط عملکرد مالی خود را تا چهل و دو درصد افزایش داده اند. زیرا بحران ها منجر به تغییر پارامترهای کلان اقتصادی و اجتماعی می شود و پتانسیل آن را دارد که رشد چشم گیری را رقم زند. مثلا بعد از شیوع بیماری سارس( که به نسبت کرونا بسیار ناچیز می نمود )، الگوی خرید سنتی به شیوه الکترونیک تغییر یافت و پس از افزایش چشم گیر قیمت نفت در دهه ۱۹۷۰ تقاضا برای اتوموبیل های کم مصرف و سپس هیبرید و اکنون کاملا برقی به شدت زیاد شد. باید توجه داشت که روند رشدهای بعد از شوک های اقتصادی و اجتماعی با الگوی های متداول رشد در محیط با ثبات بسیار متفاوت است و الگوهای آن قبل، حین و بعد از بحران از روند یکتا یا هم بسته ای تبعیت نمی کند به گونه ای که اندازه گیری های گروه مشاوران بوستون از شرکت های موفقی که در سبدی از بازارهای متنوع فعالیت می کرده اند، نشان داده است که بعد از بحران ها به طور متوسط هشتاد درصد عملکردشان ناشی از بازارهایی بوده است که قبل از آن تنها چهل درصد درامد سازمان را تولید می کرده اند که این واقعیت نشان می دهد که بازنگری در موقعیت یابی رقابتی شرکت ها در بازارهای مختلف پس از دوران بحران، بسیار ضروری است. این پژوهش، نکته مهم دیگری را هم نمایان می سازد، حداقل بیست و پنج درصد از رشد مضاعف شرکت های با بازدهی بالا پس از بحران، مربوط به تولید محصولات و خدمات خارج از فعالیت اصلی و قبلی (Core Business) آن شرکت بوده است در حالی که این شاخص برای شرکت های با عملکرد کمتر موقق، نهایتا تا نه درصد پیش رفته است.

 

 

 

بازتخصیص منابع در دوران پس از بحران، محرک رشد بنگاه خواهد بود:

معمولا پس از شرایط بحران، وقتی که فرصت های رشد تغییر کرده است و رشد ارزش سازمان در حوزه های دیگر، بیشتر متصور خواهد بود مدیران باید بر روی باز تعریف منابع استراتژیک شامل سرمایه گذاری، تخصیص کارکنان کلیدی تمرکز کنند زیرا دگرگونی در مدل کسب و کار به منظور بهره گیری از فرصت های رشد، قطعا بدون سرمایه گذاری متصور نخواهد بود. باید توجه داشت که این تمهید باید قبل از پایان بحران و دوره بازیابی (Recovery)‌بازار انجام شود، زیرا در بازار شکل پذیر هرکدام از بازیگران که زودتر به مزیت های رقابتی دست بیابند، از قابلیت های رهبری در بازار بعدی برخوردار خواهند شد که اثر افزایش درامدی این ابتکار بر اساس تحلیل گروه مشاوران بوستون به میزان حداقل سیزده درصد براورد شده است. البته باید توجه داشته که رفتار بازدهی این سرمایه گذاری کاملا به صورت خطی نیست و آستانه حداقلی و حداکثری برخوردار است که کمتر از آن این مزیت ها را ایجاد نمی نماید و بیشتر هم، ارزش آفرینی چندان مضاعفی نخواهد داشت. همان پژوهش نشان می دهد بازه بهینه برای باز تخصیص منابع بین سی تا شصت درصد می باشد. اما متاسفانه همانگونه که گفته شد در شرایط بحران به دلیل نیاز به تنظیم مجدد و فوری جریان درامدی و از سرگیری فرایندهای کسب و کار، قالب ذهنی مدیران بیشتر به سمت و سوی رویکردهای محافظه کارانه پیش می رود و آنها از بررسی دقیق فرصت های رشد جدید باز می مانند چونانکه پژوهش فوق الذکر که در سه ماه پیش انجام گرفته، نشان می دهد تنها بیست و پنج درصد از شرکت های موفق مورد مطالعه تا آن روز حیطه های باز تخصیص سرمایه گذاری مبتنی بر فرصت های جدید را مشخص کرده بوده اند که این فرصت بکری را برای آن بنگاه های اقتصادی هوشیار فراهم خواهد کرد.
تخصیص به نسبت بزرگی هر حیطه کسب و کار اشتباه ادراکی دیگری است که در بسیاری از بنگاه های اقتصادی در حوزه تخصیص منابع صورت می گیرد آنها هرساله به نسبت میزان فروش یا هزینه های دوره قبل، منابع را در اختیار مراکز درامد زیرمجموعه قرار می دهند که این روش حتا اگر در حالت عادی توجیهات مختصری داشته باشد، قطعا در دوران بازآفرینی بعد از بحران مناسب نیست چون دوباره سازمان را بر قابلیت های درحال کاهش قبلی متمرکز می کند در حالی که میزان تخصیص منابع استراتژیک در زمانی که فرصت های جدید آشکار شده اند باید بر مبنای پتانسیل رشد هر حوزه صورت پذیرد و در نهایت نباید پنداشت که صرف افزایش کلی میزان سرمایه گذاری در همه حوزه ها، می تواند فایده ای داشته باشد زیرا اگر به مراکز عملیاتی ای که پیش بینی می شود بعد از بحران رشد منفی ای را تجربه کنند منابع بیشتری اختصاص داده شود، شرکت با هدررفت سرمایه گذاری قابل توجهی مواجه خواهد شد و تمرکز و توجه از حوزه های پر رشد برداشته می شود.

 

چند تمهید برای بازتخصیص موثر منابع برای دوران پس از بحران

در این شرایط تخصیص منابع از حوزه های کسب و کار بالغ باید به تدریج و شیوه پویا به حوزه های پررشد تغییر بیابد در این حالت جریان درامدی حاصل از مراکز درامدی بالغ به عنوان سرمایه گذاری در کسب و کارهای نو و پرفرصت سوق می یابد و البته باید توجه داشت که فرصت های محیطی جدید هم به لحاظ میزان پایداریشان یکسان نیستند پس باید تمایز دقیقی میان فرصت های سرمایه گذاری موقت و پایدارتر به عمل آید و میزان سرمایه گذاری بر روی آنها با توجه به میزان بازدهی کوتاه و بلند مدت مورد انتظار از آنها و جریان نقدی ای که ایجاد می کنند به صورت دقیق بررسی و تنظیم گردد. از آنجا که درباره فرصت های محیطی آتی اطلاعات دقیق و کامل فراهم نیست، مدیریت برای تصمیم گیری در سرمایه گذاری نباید تنها بر انجام روش های دقیق تحلیل مالی و محاسبه نرخ بازگشت سرمایه تمرکز کند زیرا اینگونه روش ها برای تحلیل شرایط عدم قطعیت چندان کارامد نیستند بلکه باید بسنجد که این حوزه سرمایه گذاری در آینده چه ریسک ها و فرصت های جدیدی را پیش روی سازمان خواهد گذاشت.

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مچاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید.