حل مشکل مرغ یا تخم مرغ در پلتفرم ها
در پلتفرم ها آیا ابتدا باید برای تامین کنندگان جذابیت ایجاد کرد یا مشتریان
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
بسیاری از اکوسیستم ها در مرحله راه اندازی شکست می خورند زیرا نمی توانند مشکل مرغ یا تخم مرغ و جلب مشارکت کافی خریداران و فروشندگان/تولیدکنندگان را حل کنند. آنها به مقیاس بحرانی برای ایمن سازی شبکه یا اثرات اهرمی دست نمی یابند (اثری که به موجب آن مقیاس، به صورت نمایی مقیاس بیشتری را ایجاد می کند).
بررسی ۵۷ اکوسیستم در ۱۱ بخش در سراسر بازارهای جغرافیایی توسط مؤسسه BCG هندرسون نشان داد که نیمی از اکوسیستم‌ها به همین دلیل نتوانستند مرحله راه اندازی را طی کنند و به مرحله بعد وارد شوند.
اثرشبکه‌ای در پلتفرم ها
وقتی عمیقا به موفقیت‌ها و شکست‌های استراتژی اکوسیستم و پلتفرم نگاه می کنیم، متوجه سوءبرداشت های زیادی در درباره راه‌اندازی آنها می شویم. اولا، علیرغم اهمیت فوق العاده اثرات شبکه ای در بسیاری از اکوسیستم های تجاری، مزایای اولین بودن اغلب بیش از حد برآورد می شود. باید خوب توجه داشته باشیم که آن چیزی که کل کیک منفعت تجاری را نصیب ما می کند، اولین بودن در بازار نیست، بلکه اولین بودن با طرح ریزی و ارایه یک راه حل کامل است. Apple iPod اولین پخش کننده موسیقی دیجیتال نبود، اما اولین دستگاهی بود که با ترکیب محصول سخت افزاری و نرم افزار در سیستم مدیریت موسیقی iTunes، راه حل جامعی را ارائه داد.
دوم آنکه اگرچه اندازه شبکه (تعداد نودهای تامین کننده، مکمل ها و مشتری) در ایجاد مقیاس بحرانی بسیار مهم است اما آن را نباید با معیارهای نامناسب مانند تعداد اعضا سنجید بلکه سنجه هایی مانند تعداد تعاملات یا تراکنش‌ها، بسیار بهتر ویژگی های اندازه شبکه را مشخص می کنند و به ما نشان می دهد که اکوسیستم‌های تجاری چگونه ارزش ایجاد می‌کنند.
در پلتفرم ها، اکثر اثرات شبکه ای “محلی” هستند (نه تنها در مفهوم جغرافیایی)، بنابراین تراکم شبکه ممکن است محرک مهمتری برای ایجاد اثر شبکه ای در پلتفرم ها باشد از همین رو است که معمولا اکوسیستم ها کار خود را با استراتژی بازیگری حاشیه ای آغاز می کنند و سپس به تدریج آن را به بازارهای مجاور گسترش می دهند.
سوم، نه تنها تعداد شرکت‌کنندگان مهم است بلکه قدرت و تنوع شرکت‌کنندگان هم اهمیت دارد مانند حضور جذاب‌ترین رستوران‌ها در پلتفرم رزرو آنلاین مانند OpenTable) و وجود مشارکت کنندگان مختلف در نسبت‌های مناسب (مانند تعداد متعادل رانندگان و مسافران در پلتفرم های حمل و نقل) نیز در ایجاد اثرشبکه ای در پلتفرم ها بسیار پر اهمیت است.
جالب آن است که پلتفرم ها نیز مانند سازمان ها از فرهنگ و هویت برخوردارند. این عوامل بسیار تاثیرگذار در رشد پلتفرم به تدریج و در اثر رفتارهای مشارکت کنندگان در آن شکل می گیرد و تغییر دادن آن بسیار دشوار خواهد بود. پس ارکستریتور باید تاثیرات هویتی و فرهنگی مشارکت کنندگان مختلف را هم بسنجد و برای عضویت آنها در مقاطع مختلف برنامه‌ای داشته باشد اگرنه ممکن است به دلایل تعارضات درون پلتفرم، مشارکت کنندگان از آن خارج شوند و آن اکوسیستم هیچ گاه به مقیاس لازم دست نیابد.
حداقل ضروری مشارکت کنندگان برای دوام اکوسیستم چقدر است؟
یکی از ملاحظات مهم برای افزایش شانس راه‌اندازی موفقیت‌آمیز، شروع با حداقل تعداد پایدار مشارکت کنندگان در اکوسیستم (MVE) است، این اصطلاح توسط رون آدنر ابداع شده است و امروزه در تحلیل اکوسیستم و پلتفرم ها بسیار بکارگرفته می شود.
در مدل های کسب و کار سنتی، محصول و خدمات در ابتدا با ارزش پیشنهادی کامل طرح ریزی و به بازار کوچکی عرضه می شوند و سپس به بازارهای بزرگتر گسترش می یابند.
اما این قاعده در پلتفرم ها بر عکس است، اکوسیستم ها معمولا با حداقل تعداد مشارکت کنندگان پایدار آن آغاز به کار می کنند، ارزش پیشنهادیشان در ابتدا مختصر و متمرکز بر (معامله اصلی) طرح ریزی می شود و همزمان به دامنه گسترده ای از بازار عرضه می شوند و بدین شیوه مستقیماً شبکه‌ای متراکم از شرکا و مشتریان را ایجاد می‌نمایند.
به عبارت دیگر اگر در عرضه اولیه (لانچ) سنتی محصولات، ارزش پیشنهادی کامل به تدریج در بازار بزرگ عرضه می شود، در مقابل در اکوسیستم و پلتفرم ها ارزش پیشنهادی به تدریج توسعه می باید اما از همان ابتدا در بازار گسترده عرضه می شود.
برای رسیدن سریع به مقیاس اقتصادی و ایجاد یک شبکه متراکم، بسیاری از اکوسیستم‌های موفق در ابتدا خود را به حوزه های جغرافیایی محدود می‌کنند. مثلا Airbnb ابتدا بر شهر نیویورک متمرکز شد و حتی زمانی که این شرکت گسترش بین المللی خود را در سال ۲۰۱۱ آغاز کرد، بر ایجاد مقیاس اقتصادی تنها در چند بازار دیگر تمرکز کرد. به طور مشابه، OpenTable راهبرد جالبی را اتخاذ کرد که بر مبنای آن اگر در شهری بین ۵۰ تا ۱۰۰ رستوران جذب می شدند، پلتفرم اجازه می یافت تمرکز خود را بر شهر دیگری هم آغاز نماید.
از سوی دیگر می بینیم که بسیاری از اکوسیستم های شکست خورده خیلی سریع گسترش یافته بودند. به عنوان مثال، Better Place می توانسب بر مشکل مرغ یا تخم مرغ غلبه کند اگر بر دو بازار اصلی خود تمرکز می کرد، جاهایی که در آن توانسته بود به موفقیت اولیه دست بیابد اما آن شرکت خیلی سریع اقدام به توسعه در موقعیت های جغرافیایی مختلف کرد که موجب شد نتواند در هیچ موقعیتی به مقیاس اقتصادی دست بیابد.
بسیاری از اکوسیستم های شکست خورده مفهوم MVE را کاملاً نادیده گرفتند و پیشنهاد ارزشی را ارائه کردند که بیش از حد گسترده بود آنها به جای تمرکز بر ارزش و تعاملات اصلی، طیف گسترده ای از انتخاب ها را ارایه دادند که نمی توانست حداقل توده بحرانی را ایجاد کند. برای مثال Club Nexus در سال ۲۰۰۱ ایجاد شد و به دانش‌آموزان اجازه می‌داد تا چت کنند، ایمیل بفرستند، رویدادها را پست کنند، کالاها را بخرند و بفروشند و تصاویر و مقالاتشان را ارسال کنند. پیچیدگی ویژگی‌ها، استفاده از پلتفرم را دشوار می‌کرد و قدرت شبکه آن را تضعیف می‌نمود. فیس بوک از این شکست درس گرفت و تنها با قابلیت های بسیار ساده شروع به کار کرد و به تدریج آن را گسترش داد.
برروی کدام سمت بازار باید تمرکز کنید؟
در اکوسیستم های راه حلی، چالش های اصلی معمولاً در سمت مکمل قرار دارند: متقاعد کردن شرکا برای تعهد و سرمایه گذاری در یک فرصت تجاری اثبات نشده. این اتفاق نمی افتد مگر آنکه ارکستراتور به طور قابل اعتمادی تعهد خود را از طریق سرمایه گذاری های بزرگ در اکوسیستم نشان دهد. همانطور که مایکروسافت در هنگام ورود به بازار کنسول های بازی ویدیویی خود را به فروش ایکس باکس با قیمت پایین متعهد کرد تا بتواند توجه توسعه دهندگان بازی ها را جلب کند.
ارکستراتور می تواند با ارائه خدمات رایگان یا رایانه به مکمل ها، آنها را برای مشارکت تشویق نماید. برخی از ارکسترها حتی قراردادهای مشروط با مکمل ها یا مشتریان امضا می کنند که آنها را ملزم به پیوستن به اکوسیستم می کند و طبیعتا اگر این تمهیدات موثر واقع نشود، ارکستریتور باید شخصا آن خدمات مکمل را برای اعضا فراهم سازد.
سوال مهم این است که در ابتدا بر روی کدام سمت بازار تمرکز کنیم تا مقیاس بحرانی ایجاد شود. در اکثر اکوسیستم ها ابتدا بر سمت تامین کنندگان تمرکز می شود و از اهرم های مختلف برای تشویق آنها استفاده می گردد. مثلا اوبر که در ابتدا پرداخت مبلغی به ازای هر ساعت کار را به راندگان تضمین می داد به شرط آنکه آنها نرخ پذیرش هفتاد درصد را حفظ نمایند.
برخی دیگر از ارکستریتورها با ارائه ابزارها و خدمات رایگان یا یارانه، مشارکت کنندگان را تشویق کرده اند مثلا (Airbnb). و یا به برخی از مشارکت کنندگان تاثیر گذار سوبسید داده اند تا اثر شبکه ای از جانب آنها ایجاد شود( مانند توییتر) یک راهبرد جالب دیگر می تواند ایجاد ارزش مستقل برای یک طرف باشد. برای مثال، OpenTable مجموعه‌ای از ابزارهای نرم‌افزاری را برای رستوران‌ها ساخت تا از آن به منظور جایگزینی فرآیند رزرو دستی استفاده کنند و در آنها حس وفاداری به پلتفرم را ایجاد کرد.
اکوسیستم های با محدودیت عرضه نباید از اهرم های سنتی تر دوری کنند. به عنوان مثال، اکثر پلتفرم‌های موفق تحویل غذا با استخدام یک نیروی فروش میدانی شروع به کار کردند که به سادگی وارد رستوران‌ها در طول تعطیلاتشان می‌شد و با مالکان آنها صحبت می‌کرد تا متقاعدشان کند که به اکوسیستم خود بپیوندند. بسیاری از پلتفرم‌های حمل و نقل شهری از شیوه ارجاع برای تشویق تامین‌کنندگان موجود به آوردن تامین‌کنندگان جدید به پلتفرم استفاده می‌کنند.
برخی از اکوسیستم های تراکنشی محدودیت عرضه ندارند و باید روی رشد در سمت تقاضا تمرکز کنند. مثلا TaskRabbit به سرعت هزاران نفر را در لیست انتظار برای ارائه خدمات قرار داد در حالی که مشخص شد ایجاد تقاضا دشوارتر است. این شرکت عمداً عرضه را با دریافت هزینه درخواست و پردازش بررسی‌های پیشینه به منظور افزایش کیفیت ارائه و در نتیجه جذب تقاضا محدود کرد.
سایر اکوسیستم ها از یک استراتژی زیگزاگی پیروی می کنند تا هر دو طرف بازار را به یکباره بیاورند. به عنوان مثال، علی بابا در ابتدای راه‌اندازی به‌سختی تلاش کرد تا تامین‌کنندگان چینی و خریداران خارجی را به‌طور همزمان وارد بازار کند. یوتیوب همچنین مشارکت هر دو طرف را به طور همزمان تحت فشار قرار داد و استراتژی‌ها را به طور متناوب تغییر داد تا افراد بیشتری فیلم ها را آپلود کنند و دیگران زیادتری آنها را مشاهده نمایند.
و در نهایت، برخی از پلتفرم های موفق از ترفندهای خلاقانه و حتی فریبنده ای که به زمینه و نوع پلتفرم بستگی دارند برای غلبه بر مشکل مرغ یا تخم مرغ استفاده می کنند. توییتر در سال ۲۰۰۷ موج عضویت در پلتفرم را با یک رویداد بزرگ در جشنواره فناوری(SXSW)آغاز کرد.
Airbnb به‌جای آنکه عضو گیری را از ابتدا شروع کند، داده های مرتبط با افرادی که متقاضی اجاره یا خرید مسکن بودند را از یک بانک اطلاعاتی موجود در این زمینه استخراج کرد و اوبر عملیات SLOG (رشد بلند مدت عملیات تامین) را راه اندازی کرد تا برمبنای آن رانندگان را از سرویس رقیب یعنی لیفت جذب کند.
از این مثال ها نتیجه می گیریم که راه اندازی موفقیت آمیز یک اکوسیستم تجاری چالشی بزرگ است که به تمهیداتی بیش از طراحی اولیه قوی نیاز دارد. برای راه اندازی اکوسیستم نیاز به پشتکار، جیب های پرپول و گاهی تمایل به پیروی از رویکردهای غیرمعمول و خلاقانه احتیاج داریم! روش‌هایی که ممکن است از نظر مالی ناپایدار و از نظر استراتژیک پر ریسک باشند.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره طرح ریزی و توسعه پلتفرم ها با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید.
این مطلب را هم ملاحظه نمایید
درامد از پلتفرم
