مدیران را به سر کار بازگردانیم

 

سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان، ۲۶ اسفندماه ۱۳۹۷

 

لحظه ای تامل کنیم، آیا تیتر مناسبی انتخاب شده است، مگر اکنون مدیران بر سر کار نیستند؟ مگر سرپرستان و روئسا زودتر از بقیه به سر کار نمی آیند و دیرتر از دیگران آنجا را ترک نمی کنند؟ مگر تمام وقت آنها در طول مدت روز صرف جلسات مختلف، مدیریت بر افراد و کارها، بررسی گزارشات و انجام تعامل و مانند آن نمی شود؟ مگر عمده مدیران از اینکه نمی توانند از تعطیلات و فرصت های شادمانی استفاده کنند، شکوه ندارند؟  چرا، همه اینها گزاره های درستی هستند، تحقیقات پیمایشی متعدد نشان می دهد که امروزه مدیران نسبت به گذشته برای کار بسیار بیشتر وقت می گذارند اما همان پژوهش ها روشن ساخته است که اثربخشی خروجی کار آنها نسبت به گذشته به مراتب کمتر شده است! این یافته بار سنگینی را بر دوش تحلیل گران مدیریت می گذارد؟ آیا اشکال ساختاری وجود دارد؟ آیا پیچیدگی های روزافزون سازمانی موجب این افت کارامدی شده؟ آیا شایستگی های مدیران نسبت به قبل افول کرده است؟

برای اینکه بتوانیم این معضل را تحلیل کنیم، خوب است به منشا شکل گیری “مدیریت” به عنوان یک حرفه تخصصی نگاه کنیم، در ابتدای قرن بیستم، تیلور با بنانهادن روش مدیریت علمی، مفهوم مدیریت را به مثابه یک دانش اجرایی در ادبیات سازمانی وارد کرد که عمده رویکردهای مدیریتی جدید برگرفته از آن است. یکی از پایه های بنیادین مکتب مدیریتی او بر مبنای جدا سازی بسیار سفت و سخت رویکردهای “طراحی و برنامه ریزی” از “اجرا” بود به گونه ای که این روش وظیفه اصلی مدیران را در انتخاب استراتژی های درست، بنانهادن ساختار سازمانی و  نظام ها و فرایندها، ایجاد روال های کنترل و تخصیص منابع می دانست و اجرای کامل این رویکردها را برعهده کارکنان سازمان نهاده بود. کارکنان می بایست استراتژی ها و  سیاست های مدیریت را در چارچوب نظام ها و فرایندهای طرح ریزی شده به انجام برسانند و در اخر مدیریت وظیفه کنترل عملکرد همه مولفه های سازمان از جمله کارکنان را برعهده خواهد داشت. این شیوه فرماندهی و کنترل در طی سالیان متمادی توانست رشد و توسعه بنگاه ها را به همراه داشته باشد اما نکته اصلی در آن است که اثربخشی این روش مدیریتی در فضای کسب و کار با ثبات و کم تغییر است و فضای کسب و کار با پیچیدگی ها و تواتر تغییرات بسیار زیاد، پارادایم مدیریتی دیگری را طلب می کند.

 

افزایش شدت فضای رقابتی، تهدید روز افزون تازه واردها و محصول جایگزین، افزایش تقسیمات بازار، دگرگونی در گرایش مشتریان به شیوه مصرف و رفتار خرید، بازارهای محلی، تحولات تکنولوژیک، بروز شرایط ازهم گسیختگی در بازارها، دانشی شدن فرایندهای کسب و کار، ناپایداری کارکنان کلیدی در سازمان ها، کاهش چشمگیر مدت زمان تحقیق و توسعه و تجاری سازی محصولات موجب افزایش پیچیدگی های سازمانی، گسترش روزافزون عدم قطعیت ها و از دست رفتن سریع مزیت های رقابتی شرکت ها شده است به گونه ای که امروزه مزیت هائی مانند رهبری بازار، مزیت تولید با مقیاس بالا و مانند آن دیگر کارائی گذشته را ندارد. پیچیدگی سازمانی مانند هر تحول در فضای کسب و کار، همزمان هم حوزه هائی از فرصت را برای شرکت ها ایجاد می کند تا بر روی موج دگرگونی های آن سوار شوند و با ایجادقابلیت های جدید بازار را به شیوه ای جدید ” شکل دهند” و هم تهدیدهای قابل توجهی را متوجه آنان می سازد که ناکارامدی رویکرد مدیریتی ” فرماندهی و کنترل” از جمله آنها است. زیرا همانگونه که اشاره کردید ماهیت این رویکرد بر ایجاد نظام ها و روال ها است و بر جدا سازی طرح ریزی از اجرا تمرکز کرده است اما وقتی شرایط محیط کسب و کار بسیار دگرگون است، نظام هائی که به سختی و کندی استقرار یافته اند، نمی توانند نسبت به این تغییرات منعطف عمل کنند تا حدی که تمرکز بر نظام سازی در بنگاه، “لَختی سازمانی” را به همراه خواهد داشت که مهم ترین مانع در برابر انعطاف پذیری با بازار است. وقتی این اتفاق می افتد، مدیران روز به روز بیشتر می بینند که نظام های داخلی آنها کارامدی گذشته را از دست داده است و خروجی های ارزش آفرین بنگاه، در اثر اجرای این نظام ها حاصل نمی شود. نظام های متصلب مدیریتی معمولا در برابر دگرگونی ها مقاومت کرده و از خود اینرسی زیادی نشان می دهند اما از طرف دیگر مدیریت در شرایط محیطی دگرگون می طلبد که مدیران میزانی از فشارهای رقابتی بازار را با هدف توسعه قابلیت ها به داخل سازمان انتقال دهند، نامنعطف بودن نظام های مدیریتی در تقابل با رویکرد همسوسازی سریع سازمان با محیط، کارامدی نظام مدیریتی بنگاه ها را به شدت کاهش می دهد و این تعارضی بنیادین در مدیریت در شرایط جدید است. شناخت این تعارض دشوار است و برخی از مدیران در رصد و تحلیل آن ناتوانند پس منفعلانه بازهم می کوشند نظام های مدیریتی بیشتر و نامنعطف تری را به سازمان تحمیل کنند که خود دوباره موجب تشدید بحران می گردد.

همانگونه که در شرایط محیطی پیچیده و دگرگون روش های تجزیه و تحلیل و مدیریت استراتژیک نسبت به گذشته تغییر کرده است و استراتژی های جدیدی مانند انطباق پذیری سازمانی، شکل دهی بازار، اکوسیستم کسب وکار و دیجیتال جایگزین راهبردهای قدیمی شده است، نگرش ذهنی مدیران به رویکردهای مدیریت سازمانی نیز می بایست با فضای جدید همسو گردد. نخست آنکه امروزه مدل کسب و کار دیگر به مفهوم وجود روال ها و نظام های متعدد و یکپارچه در بنگاه ها برای ایجاد ساختار سلسله مراتبی و تفکیک میان لایه های مختلف مدیریتی و کارمندی در سازمان نیست بلکه مجموعه ای از رفتارهای اثرگذار بر یک دیگر است که هریک منطق خود را بر مبنای شرایط موجود در فضای کسب و کار دارد، رفتارسازی مدیریتی دیگر با ایجاد قوانین و روال های رسمی برای اینکه به کارکنان گفته شود چه کاری را به چه شکل انجام دهند اتفاق نمی افتد بلکه مدیر می بایست سیستمی را با هدف مدیریت اثربخش دانش سازمانی و یادگیری در اثر تجارب ایجاد کند تا هر یک از تصمیمات در لایه های مختلف، تبدیل به یک دانش سازمانی گردد و در اثر این رویکرد، تکامل تدریجی در کیفیت تصمیمات و نیز انطباق پذیری با محیط اتفاق بیفتد. در شیوه مدرن مدیریت در شرایط عدم قطعیت، منشا قدرت افراد مرتبط با جایگاه آنها در هرم سازمانی نخواهد بود بلکه به میزان توانائی شان در مواجهه تاثیر گذار با چالش ها باز می گردد.

 

در رویکرد نوین، تفکیک میان طرح ریزی با اجرا از میان برداشته شده و به جای آن بکارگیری مفهوم چارچوب سازی بر مبنای اقدامات پیشنهاد شده است. در این روش رویکرد ذهنی از “اجرا” به “اقدام” تغییر می کند به گونه ای که کارکنان با حاصل نمودن بینش کافی از استراتژی های مواجهه با شرایط فعلی محیط، خود رویکرد مواجهه ای مناسب را طرح ریزی می کنند، البته پیش از آن، دانش سازمانی ناشی از تجارب موفقیت و شکست در اقدامات قبلی موجود و به اشتراک گذاشته شده و کارکنان کلیدی با ایفای نقش مربی گری سازمانی، خطای ناشی از اقدامات کارکنان را کاهش می دهند.نقش مدیر در این فضا ایجاد مکانیزم کارامد برای فراهم سازی ارتباطات موثر سازمانی، مدیریت دانش و ایجاد یکپارچگی و همسوئی میان اهداف سازمانی، واحدی و فردی است. به تعبیر بهتر، در فضای عدم قطعیت، مدیریت مناسب کمتر مربوط به سرپرستی بر افراد و بکارگماری آنها است بلکه معطوف به رفتار سازی سازمانی می گردد. مدیر باید اطمینان حاصل کند، شایستگی های لازم برای مواجهه موثر با نیازمندی های بازار و مشتری وجود دارد، مکانیزم تعاملی میان افراد مناسب است، دانش سازمانی به صورت موثری ایجاد می شود و مستمرا تکامل می یابد، تصمیمات افراد در لایه های مختلف بر مبنای دانش سازمانی است. در این حالت نقش “به اشتراک گذاری اهداف” در رهبری سازمانی بسیار زیاد می شود، مدیریت ارشد باید جهت گیری های کلان سازمانی را به شیوه ای روشن برای کارکنان نمایان سازد تا آنها به خوبی درک کنند که چه نوع اقدامی، به چه میزان بر دستیابی به آن اهداف موثر خواهد بود.مدیر باید بتواند دانش ضمنی سایر ذینفعان از جمله مشتریان و شرکای تجاری را در سازمان سرایت دهد و شیوه های “نوآوری باز” را در سازمان بنانهد، او می بایست توانائی رصد نشانه های تغییر را در میان کارکنان گسترش دهد و با ایجاد تعامل و همسوئی میان گونه های مختلف ذینفعان، سازمان را از قدرت مواجهه ای آنها در برابر دگرگونی ها بهره مند سازد.