آیا از کیفیت استراتژی های سازمان خود اطمینان دارید
روش ارزیابی استراتژی
( اقتباس از الگوی گروه مشاوران مکنزی )
حسین نوریان – نشریه پردازش شماره ۱۰۰
خوشبختانه امروزه فرایند مدیریت استراتژیک در اغلب شرکت های فولاد ساز بزرگ و مطرح کشور مستقر گردیده است و هر ساله با انجام تحلیل های داخلی و محیطی و صنعت و رقابت، استراتژی هایی برای آن بنگاه های اقتصادی تدوین می گردد. اما تحلیل استراتژی و راهبردگذاری فرایندی دانش بنیان است و تدوین استراتژی خوب به فراهم بودن اطلاعات کافی و وجود بینش عمیق در میان مدیران و مشاوران سازمان بستگی دارد و صرف تبعیت از یک متد مشخص – حتا اگر کاملا علمی و مورد وثوق باشد- لزوما به خروجی استراتژی های خوب و اثرگذار نمی انجامد. گویی خروجی های آن فرایند که استراتژی های کسب و کار بنگاه هستند نیاز به نوعی ارزیابی، تست یا به عبارت ملموس تر کنترل کیفی دارند. وقتی بیاد آوریم که استراتژی بنگاه مسیر حرکت آتی آن را رقم می زند و قرار است یکپارچگی میان تمام مولفه های سازمانی را ایجاد کند، اهمیت استراتژی خوب و بالطبع آن ارزیابی دقیق استراتژی های تدوین شده آشکار می گردد. در دهه های گذشته بیشتر تلاش فکری محققان حوزه مدیریت استراتژیک بر تدوین متدهای تحلیلی و فرایند مدیریت عملکرد استراتژیک قرار گرفته بود اما در دهه اخیر، استراتژیست ها بیشتر به این می اندیشند که مشخصات استراتژی خوب و تاثیر گذار چیست و چگونه می توان آن را از استراتژی بد و نارسا تشخیص داد. یکی از این بررسی ها مربوط به تحقیق گروه مشاوران مکنزی است که در سال ۲۰۱۱ انتشار یافته است. این گروه مدلی را بر اساس ده سوال کلیدی بنا نهاده است که سازمان ها می توانند کفیت استراتژی خود را با آن بسنجند. نتایج تحقیق پیمایشی به عمل آمده بر مبنای آن مدل نیز بسیار جالب توجه است. مثلا آنکه از بین ۲۱۳۵ سازمان شرکت کننده در این پژوهش – به شرحی که در نمودار زیر مشخص است – استراتژی ۱۵ درصد از آن شرکت ها نتوانسته است الزامات مربوط به هیچ یک از سوالات را پوشش دهد و تنها ۱۰ درصد از سازمان ها بر این باور بوده اند که استراتژی هایشان متناسب با بیش از هفت سوال ارزیابی است.
آماره های فوق مربوط به شرکت های جهان ترازی است که بلوغ فرایندی مدیریت استراتژیک در آنها بسیار خوب ارزیابی شده است، این واقعیت به ما هشدار می دهد که راهبرد گذاری حیطه ای بسیار خطا پذیر است و نمی توان به صرف انجام تحلیل ها و تبعیت از الگوها نسبت به خروجی های آن اطمینان داشت. گروه مشاوران مکنزی ده سوال زیر را برای ارزیابی کیفی اثربخشی استراتژی های سازمان ها پیشنهاد داده است:
۱-آیا استراتژی شما بر رفتار بازار غلبه خواهد کرد؟
شرکت ها در بازارهایی فعالیت می کنند که با مشتریان، رقبا، تامین کنندگان، تازه واردها و کالاهای جانشین احاطه شده اند. همه بنگاه ها در پی تثبیت و گسترش جایگاه خود در بازار هستند. این کنش و واکنش، بدون توقف، موجب کاهش تدریجی و مستمر بازده سرمایه گذاری بنگاه به میل به عدد صفر می شود. شرکتی که می خواهد از این فرض مستثنا گردد و در بازار منفعت مورد انتظار خود را به دست بیاورد باید از قابلیت هایی برخوردار شود که با تکیه بر آنها بتواند بر این روند تدریجی و محتوم فایق آید یا حداقل شتاب آن را کاهش دهد. مزیت های رقابتی به مثابه تکیه گاه اهرم استراتژی هستند که سازمان با تمرکز بر آنها می تواند بر این چالش حتمی غلبه کند. اما متاسفانه این مزیت ها زود گذر و تمام شدنی اند چون به سرعت توسط دیگر رقبا تقلید خواهند شد. روند تقلید مزیت های رقابتی موجب می شود نرخ بازگشت سرمایه گذاری شرکت های موفق در طول زمان روند کاهشی به سمت صفر را تجربه کند و شرکت هایی با عملکرد متوسط از روند تدریجی افزایشی اما باز هم متمایل به صفر بهره مند شوند و بنگاه های ضعیف تر نیز یا فورا از بازار خارج می شوند یا اینکه خود را به صورت بنیادین بازسازی می نمایند. در بازار رقابتی، تمامی متعاملین هم از یکدیگر یاد می گیرند و هم در برابر تاکتیک های همدیگر واکنش نشان می دهند، در این وضعیت مزیت های رقابتی شرکت های برتر ویژگی رقابتی بودن خود را از دست می دهد و آنچه که پیش از آن بهترین تجربیات عملکردی در بازار خوانده می شد، صورت عادی به خود می گیرد پس استراتژی آن سازمان که بر پایه تقلید از بازیگران پیشرو استوار شده باشد نمی تواند بازدهی سازمان را در دراز مدت بهبود بخشد یا حتا آن را حفظ کند. بر اساس تحقیقات متعدد انجام شده، استراتژی خوب بر تمایز گذاری زیاد و مستمر با سایر رقبا، جایگزینان و تازه وارد ها تاکید دارد و نه بر تبعیت از تجارب دیگران. پژوهش گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد مخصوصا برای بازیگران ضعیف تر در بازار، استراتژی های واگرایانه ( نسبت به عملکرد متداول در بازار ) بازدهی بسیار بالاتری به همراه خواهد داشت و شرکت هایی که مجموعه ای از مزیت های رقابتی ( تعداد قابل توجه ) هم پیوند ( نه منفک از هم ) را طراحی کرده اند قابلیت تقلید ناپذیری آن را بالا برده اند و مدت زمان بیشتری از منفعت حاصل از آن بهره مند گردیده اند. مثال روشن برای پیروزی یک بنگاه در غبله بر رفتار بازار و شکست دیگری، صنعت تایر سازی ایالات متحده است. هشتاد سال پیش رقابت میان سیصد شرکت بود و اکنون ۷۰ درصد از بازار آن میان چهار شرکت تقسیم شده است.
۲-آیا در استراتژی شما به دقت مشخص شده که کجا باید رقابت کرد؟
پاسخ به این سوال که آیا استراتژی ما می تواند بر بازار غلبه کند، فورا سوال دیگری را متبادر می سازد: “کدام بازار”. هیچ استراتژی نمی تواند برای کل بازار کارگشا باشد پس تقسیم و هدف گذاری مناسب بازار یکی از پایه های اصلی استراتژی خوب است. این نکته آنجا اهمیت بیشتر پیدا می کند که ویژگی بازار منتخب، بر نحوه اختصاص منابع سازمان تاثیر بسیار دارد،تعامل در دو بازار متفاوت برای یک کسب و کار، مستلزم تخصیص منابع متفاوت( نوع و میزان) خواهد بود. حال اگر قسمت مناسب از بازار درست انتخاب نشده باشد، کارکرد استراتژی تنها نابود کردن منابع خواهد بود. تحقیقات گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد هرچه تقسیم بندی بازار بیشتر و درست تر انجام شود، شاخص موفقیت استراتژی به مراتب بیشتر خواهد بود. آماره عجیب در تحقیق این شرکت نشان می دهد، تقریبا ۸۰ درصد بازدهی سازمان مستقیما به کیفیت جواب گویی به پرسش “کجا باید رقابت کرد” بستگی دارد و تنها ۲۰ درصد از آن به کیفیت جواب ” چگونه باید رقابت کرد” مربوط است!
۳-آیا استراتژی شما بر مزیت های رقابتی درستی انگشت گذاشته است؟
مزیت های رقابتی، منابعی هستند که شما با تکیه بر آنها پول در می آورید. آنها بر پایه دو منبع نادر استوار شده است که یکی مزیت های موقعیتی خوانده می شود و دیگری قابلیت های ویژه. مزیت های موقعیتی از ساختار بازار ریشه می گیرد و شرکت هایی که واجد این مزیت هستند را به طور کلی از آنهایی که فاقد آنند جدا می کند. مثلا در برخی از بازارها، مولفه صرفه به مقیاس از اهمیت بالایی در کاهش قیمت تمام شده برخوردار است، پس تولید کنندگانی که از این مزیت موقعیتی بهره می برند، جایگاه خود را در سهم بازار حفظ خواهند کرد و دیگرانی که واجد آن نیستند از توان چندانی برای رقابت با آنها برخوردار نخواهند بود. استفاده از این نوع مزیت برای ایجاد و حفظ سهم بالا از بازار ضروری است اما باید توجه داشت که ساختار بازار محکوم به دگرگونی است و بروز یک تغییر سریع در قانون گذاری یا تکنولوژی و امثال آن می تواند به سرعت و به میزان زیاد آن را تغییر دهد لذا بنگاه باید بتواند مزیت های بالقوه انعطاف پذیر با تغییرات ساختار بازار را در خود ایجاد و نگهداری نماید. برای برنامه ریزی بهره گیری از مزیت های موقعیتی شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، پتنت ها و غیره، اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و … از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند. البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. استراتژی هایی که بر پایه مزیت های رقابتی اندک و غیر یکپارچه بنا شده باشند محکوم به شکستند پس در هنگام ارزیابی مزیت های رقابتی، ضریب بالایی را برای ارزیابی میان همپیوندی آنها و انعطاف پذیریشان در برابر تغییرات محیطی قایل شوید.
۴-آیا این استراتژی، شما را از روند (ترند) بازار پیش می اندازد؟
استفاده از روندنما ها به عنوان یکی از ابزارهای تحلیل استراتژیک مخصوصا در حوزه تحلیل بازار و محیط رقابتی بسیار شایع شده است، طبیعتا به کارگیری آنها برای بررسی سمت و سوی حرکت بازار مناسب است اما نکته ای که برخی از تحلیل گران استراتژیک از آن غافل اند آن است که استراتژی شرکت محکوم به تبعیت از روندها نیست! و می تواند به گونه ای عمل کند که قوانین ساختاری آن روند بر عملکرد بنگاه تاثیر نداشته باشد. روندنما ها معمولا افق زمانی محدودی را ترسیم می کنند و شوک های بازار- ناشی از تغییرات ساختاری آن- معمولا در این نمودارها مشخص نیست پس نباید بر اطلاعات حاکی از ادامه وضعیت موجود -با الگوی مشخص شده در نمودارهای روندنما- بیش از حد تکیه کرد.قانون گذاری جدید، نوآوری تازه و تغییرات تکنولوژیک از جمله مواردی هستند که می تواند الگوی مداوم بازار که در نمودارهای روند نما نشان داده شده است را به سرعت و راحتی بر هم زنند. روندنما معمولا تغییرات بازار را بسیار دیر نشان می دهند پس شرکت می تواند از این خاصیت استفاده کرده و از عدم تعادل های ناشی از به هم خوردن روند بازار، منفعت بسیار حاصل کند. پس استراتژی خوب، از تحلیل روند استفاده می کند، اما نه برای تبعیت از آن بلکه با هدف برهم زدنش!
۵-آیا استراتژی شما بر بینش های ممتاز تکیه دارد؟
داده ها در دنیای حاضر فراوان و ارزان هستند و به آسانی می توان آنها را به گزارشات و تحلیل ها یی تبدیل کرد که حس مثبت برخورداری از اطلاعات استراتژیک را در مدیران ارشد ایجاد کند. اما اغلب اینها اطلاعات مزاحمی هستند که برای رقبا نیز به آسانی قابل دستیابی است و کارکردشان تنها در مختل ساختن تفکر تحلیلی صحیح برای استراتژی گذاری است و مانند پارازیت، علامت ( سیگنال ) های مهم و تاثیر گذار را در زیر خود مدفون می کنند. مثلا در زمانی که امکان ذخیره موسیقی بر روی لوح های فشرده به وجود آمد، امکان تبادل فایل ها از راه های دیگر و از طریق اینترنت و … در افق دید قرار نداشت و تنها یکی از مدیران بخش توزیع موسیقی مخاطرات مربوط به عدم کارائی قوانین کپی رایت در آینده را رصد کرد و با این رهنمون شرکت خود را در بهترین شرایط سوددهی به قیمت مناسبی واگذار کرد. اقدام استراتژیکی که زمانی دیوانه وار و امروز بسیار خردمندانه می نمود. بینش های ممتاز دیدگاه های واضحی است که سازمان شما آن را می بیند اما دیگران نمی بینند، استراتژی ای که بر اینگونه از بینش های ممتاز بنا نشده باشد، نمی تواند در عملکرد سازمان نغییرات بنیادین ایجاد کند. تحقیقات گروه مشاوران مکنزی از بررسی بیش از ۳۵۰۰ استراتژی اتخاذ شده در شرکت های جهان تراز نشان می دهد که تنها ۳۵ درصد از آنها بر بینش های ممتاز استوار بوده اند.
۶-آیا استراتژی شما، عدم قطعیت ها را آشکار می کند؟
مهم ترین چالش استراتژی آن است که ما آن را امروز برنامه ریزی و اجرا می کنیم اما نتیجه آن در آینده مشخص خواهد شد چنانکه اگر استراتژی نامناسب باشد تاوان شدید آن فردا در بازار پرداخت خواهد شد. ما نتیجه اتخاذ استراتژی هایمان را نمی دانیم و طبیعتا از توان کنترلی زیادی بر آنچه که در اختیار ما نیست و بر استراتژی ما اثرگذار است برخوردار نیستیم پس باید پیشاپیش عدم قطعیت های پیش رو در اثر اتخاذ استراتژی هایمان را پیش بینی کنیم و بدانیم در صورت انجام این استراتژی با چه دامنه ای از اتفاقات پیش رو مواجه خواهیم بود. کاری که اغلب شرکت ها از انجام آن ناتوانند. شناسائی عدم قطعیت ها شامل شناسایی پیشامدهای پیش رو، شناسائی تاثیر آن بر سازمان، کمی سازی احتمال وقوع و شدت اثر آنها و ارائه راهکارهای مواجهه خواهد بود. استراتژی سازمان باید از این قابلیت انعطاف پذیری برخوردار باشد که بدون ایجاد تغییر در مقاصد، با رصد عدم قطعیت ها، تاکتیک های مناسب مواجهه برای اطمینان از اثربخشی استراتژی را مشخص نماید
۷-آیا استراتژی شما بین “تعهد به مقاصد” و “انعطاف پذیری در تاکتیک ها” توازن لازم را ایجاد می کند؟
تعهد به مقاصد از پیش تعیین شده و انعطاف پذیری نسبت به آن، دو روی سکه استراتژی هستند، هرچه شما تعهد به استراتژی را بیشتر کنید، انعطاف پذیری آن کاهش می یابد و بالعکس. این تضاد یکی دیگر از چالش های بنیادین استراتژی است و استراتژی خوب باید از قابلیت ایجاد توازن میان این دو برخوردار باشد. کلید حل این معما توجه به این مساله است که استراتژی تنها محدود به شناخت “چگونه رقابت کنیم” و ” کجا رقابت کنیم” نیست بلکه مولفه ” کِی رقابت کنیم” نیز بسیار مهم و اثر گذار است. تعهد بیش از حد به دست یابی زود هنگام به مقاصد استراتژیک ما را فضای تاریک عدم قطعیت ها فرو خواهد برد و تاخیر در انجام استراتژی نیز خطرناک است زیرا فرصت ها فرار هستند و رقبا نیز می توانند اثر مزیت هایی که بر آنها سرمایه گذاری کرده ایم را خنثی کنند. انعطاف پذیری در انجام استراتژی این قابلیت را برای سازمان شما ایجاد می کند که بتوانید بر مبنای آنالیز ریسک بررسی موازنه میان مخاطرات و بازدهی فرصت ها، بهترین تاکتیک را به کار گیرید. استراتژی خوب بر انجام دفعی تعداد محدودی از تصمیمات مهم در سازمان تعهد ایجاد می کند و سازمان را در تحرک بین تاکتیک های مختلف در طول زمان آزاد و مخیر می گذارد.
۸-آیا استراتژی شما به خطا آلوده نشده است؟
بسیار محتمل است اگر تصور کنید از استراتژی غلبه بر بازار خوبی برخوردارید در حالی که مطلقا اینطور نیست! در برخی از موارد دلیل این اشتباه در استراتژی گذاری مربوط به عواملی است که خارج از کنترل شما است و بر استراتژی شما اثر می گذارد اما در بسیاری از تجربیات، تفکر تحلیلی پر ابهام موجب ناکارامدی استراتژی شما شده است. رفتار شناسان اقتصادی مشخصه های مهمی از سیستم تصمیم گیری مغزی ما را شناسائی کرده اند که مانع از آن می شود که بتوانیم تصمیمات صحیحی را در حوزه کسب و کار اتخاذ کنیم. خوش بینی بیش از حد به اتفاق افتادن رویدادهای خوشایند و اثربخشی استراتژی ها، رایج ترین خطای ادراکی است که معمولا از اعتماد بیش از حد ما به توانمان در پیش بینی و قابلیت هایمان نشات می گیرد. ترس زیاد از شکست و ریسک پذیری ناکافی، اعتماد و اتکای بیش از حد بر اطلاعاتی که موید تصمیم ما هستند، تبعیت بی دلیل از دیگران ( مخصوصا جمع) و اعتبار بخشی بیش از حد به یک ایده به خاطر آنکه ایده پرداز آن فرد معتبری بوده است و … خطاهای شناختی هستند که بسیاری از استراتژی ها و سیاست گذاری ها به آنها الوده اند. متاسفانه استراتژی ها از پتانسیل زیادی برای الوده شدن به خطا برخوردارند چون تصمیمات استراتژیک در فضایی مبهم و پیچیده شکل می گیرد و اتخاذ صحیح آنها احتیاج به خبرگی زیاد خواهد داشت.
۹-آیا برای عمل به استراتژی، اتفاق نظر وجود دارد؟
این تست نه برای ارزیابی خروجی استراتژی بلکه برای بررسی آن است که به چه میزان بر جاری سازی استراتژی در شرکت سرمایه گذاری کرده اید. در سازمان ها بسیاری از استراتژی های خوب به این دلیل شکست می خورد که از اقناع و اعتقاد لازم برخوردار نیستند مخصوصا وقتی که این بی اعتقادی در هرم بالای سازمان نمایان باشد. توجه داشته باشید وجود یک یا دو مدیر بی اعتقاد به استراتژی در بدنه سازمان کافی است تا آن را در نطفه به شکست بکشانند. مدیران ارشد سازمان نباید بعد از شنیدن یک ارائه زیبا از جانب مدیر استراتژی سازمان احساس خوشایند گرمی ناشی از اطمینان خاطر را تجربه کنند بلکه باید فضایی را فراهم سازند که به صورت دایمی نحوه به کاربست استراتژی در تصمیمات روزمره سازمان مورد پرسش قرار گیرد و به صورت مداوم از وجود عزم و اراده در بدنه سازمان در انجام استراتژی ها اطمینان حاصل کنند.
۱۰-آیا استراتژی را به برنامه اقدامات ترجمه کرده اید؟
برای اجرای هر استراتژی جدیدی ضروری است که بدانیم از چه موقعیتی به سمت چه موقعیت دیگر در حرکتیم و باید تمامی نیازمندی های این مسیر را مشخص کنیم و اطمینان بیابیم که همه کارکنان سازمان نقش خود را در این حرکت دریافته اند و بر مبنای آن عمل خواهند کرد. این مفهومِ ترجمه استراتژی به اقداماتی است که می تواند ماهیت پروژه ای یا فرایندی داشته باشد. در نهایت باید اطمینان حاصل کنیم که فرایند تخصیص منابع سازمان ما کاملا با استراتژی ها و برنامه دستیابی به آن منطبق است توجه داشته باشید که استراتژی از جنس تغییر است پس کلیدی ترین افراد را در موقعیت های مهم این تغییر قرار دهید و با ارزش ترین منابع سازمان را به آن اختصاص دهید.
گروه مشاوران مکنزی پس از ارزیابی استراتژی های ۲۱۳۵ شرکت، از آنها خواسته است تا اولویت های مورد نظرشان را از حیث اثرگذاری استراتژی در حوزه های گوناگون مشخص کنند که نتایج آن در نمودار زیر خلاصه شده است. این آماره ها نشان می دهد با توجه به دگرگونی بازارهای فعلی، ایجاد تعادل میان ثبات در مقاصد و انعطاف پذیری و توسعه مزیت های رقابتی، مهم ترین اولویت های مدیران از یک استراتژی خوب است. م
منابع:
Have You Tested Your Strategy Lately,Mckiensy,2011
Putting Strategies to the Tests, Mckiensy,2011
استراتژی خوب، استراتژی بد – دیوید ریملت
دریافت فایل مقاله
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید
