حسین نوریان– مشاور مدیریت استراتژیک

امروز کمتر کسی تردید دارد که بدون وجود برنامه مشخص برای آینده، سودآوری و حتا استمرار کسب و کار بنگاه اقتصادی ناممکن است. در فضای کسب و کار  فعلی، شدت فضای رقابتی نسبت به دهه گذشته چند برابر شده است و دگرگونی ها و تلاطمات محیطی نیز بسیار افزایش یافته است. اکنون بیشتر وقت مدیران بر مواجهه با تغییرات محیطی و انطباق دهی سازمان با آن متمرکز شده است و شرکت ها بسیار بیش از پیش به فرهنگ سازمانی انعطاف پذیر و چابک محتاج شده اند، ذینفعان مختلف سازمان، اثرگذاری های متفاوت و بعضا متناقضی بر سازمان دارند و مدیریت تعامل با آنها یکی دیگر از چالش های توان فرسای مدیریت است. سرعت تغییرات در قابلیت های داخلی سازمان و فرصت های محیطی آنچنان زیاد شده است که مدیران از تحلیل به موقع آن عاجز شده اند و بنگاه ها با تهدید پی در پی و هر روزه مواجهه با محصولات جایگزین و تغییر در نیازمندی ها و سلایق مشتریان مواجه اند. تحلیل و مدیریت این مسایل در چارچوب دانش مدیریت استراتژیک طبقه بندی شده است و همه ساله مدل ها و الگوهای بسیاری برای یاری رساندن به مدیران برای غلبه بر این شرایط تدوین و ارائه می گردد، از سوی دیگر شرکت ها هزینه زیادی را برای انجام پروژه های مدیریت استراتژیک صرف می کنند و تعداد قابل توجهی از کارشنانسان زبده نیز مشغول تحلیل و طرح ریزی برنامه های استراتژیک برای بنگاه های اقتصادی هستند. با این همه متاسفانه شاخص شکست در پروژه های برنامه ریزی استراتژیک بسیار بالا و تامل برانگیز است به گونه ای که بر اساس تحقیقات سازمان گارتنر، تنها در حدود ۳۲% از بنگاه های اقتصادی از اثربخشی کامل برنامه ریزی استراتژیک خود اطمینان داشته اند اما در عین حال بیش از ۸۷% از پاسخ دهندگان، سازمان را بدون اتخاذ رویکردهای سیستماتیک مدیریت استراتژیک، محکوم به فنا ارزیابی کرده اند. توجه توامان به این دو واقعیت به ما نشان می دهد که بنگاه های اقتصادی ناگزیر به تحلیل استراتژیک و اتخاذ تمهیدات مرتبط آن هستند و راهی جز برنامه ریزی دقیق و صحیح برای آینده وجود ندارد. پس سازمان ها باید بکوشند تا با درک درست از  مشخصه های تاثیر گذار بر برنامه ریزی مناسب ریسک  پذیری ناشی از نارسائی در تحلیل های راهبردی را به حداق برسانند. به این منظور در ادامه این مقاله برآنم تا تعدادی از عوامل کلیدی موفقیت و شکست در برنامه ریزی های راهبردی را تشریح نمایم

۱-انتخاب مدل تحلیلی مناسب، وابسته به شرایط محیطی کسب و کار است

در طول دهه های گذشته تعداد قابل توجهی تکنیک، مدل و چارچوب برای تحلیل های استراتژیک تدوین گردیده است که هرکدام در یک برهه زمانی خاص توانسته است توجه پژوهشگران، مدیران و استراتژیست های سازمان ها را به خود جلب نماید. از آنجا که عمده تکنیک های تحلیل استراتژیک بر مبنای تحلیل محیط و بازار و قابلیت های سازمان و انتخاب بهترین گزینه پیش رو با توجه به این دو عامل به وجود آمده اند بین آنها مشابهت های زیادی وجود دارد. بسیاری مکمل یکدیگر هستند، برخی ویژگی مشابهی را از دیدگاهی متفاوت بررسی کرده اند، برخی از آنها به مقوله رقابت توجه خاص داشته اند و برخی دیگر کاملا رقابت گریز پیشنهاد شده اند. مدل هایی وجود دارد که تحلیل استراتژیک را استاتیک و برخی دیگر بر مبنای مدل های سناریوای پیشنهاد می کنند، تعدادی از الگوها، قدم های مشخصی را پیشنهاد داده اند و برخی دیگر به ذکر کلیات اکتفا نموده اند. به رغم وجود چنین دانش عظیمی، تحلیل گران استراتژیک برای انتخاب تکنیک تحلیلی مناسب از میان این طیف گسترده و متفاوت با دشواری زیادی رو به رو هستند ضمن اینکه انجام تحلیل های استراتژیک، بکارگیری نیروی کارشناسی زیاد و تخصیص هزینه گزاف را در پی خواهد داشت و معمولا فرصت جبران اشتباه در انتخاب مدل مرجع وجود ندارد و نارسائی ناشی از انتخاب اشتباه روش، ممکن است سازمان را با بحران ناشی از تبعات برنامه ریزی نا مناسب  مواجه نماید. پس با این توضیحات، معیار انتخاب الگوی تحلیلی مناسب کدام است؟ تحقیقات آکادمیک فراوانی برای پاسخگوئی به این سوال انجام شده است که در همه آنها نقش ویژگی های محیطی در تعیین مدل مناسب مهم تر از بقیه عوامل براورد شده است. مثلا دسته بندی مفیدی که گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) برای بررسی و ایجاد تمایز میان تکنیک های تحلیل استراتژیک پیشنهاد داده است، ابعاد چارچوب های تحلیلی استراتژیک را به دو مولفه پیش بینی پذیری (Predictability) و شکل پذیری (Malleability) تقسیم می نماید که برای شناخت آن ابتدا باید به تعریف هر یک از این دو مولفه توجه کنیم:

پیش بینی ناپذیری: سازمان شما به چه مقدار نسبت به قابل پیش بینی بودن مولفه هایی مانند میزان تقاضا، عملکرد سازمان، دینامیک رقابت و تغییرات در مشخصات بازار اطمینان دارد و با چه دقتی می توانید این مولفه ها را برای آینده پیش بینی کنید؟

شکل پذیری: سازمان شما یا رقبایتان تا چه میزان می توانند بر مولفه های ذکر شده در بند فوق اثر گذار باشند؟ یعنی شرکت تا چه اندازه می تواند بر فضای و اکوسیستم کسب و کار تاثیر بگذارد ( آن را خلق کند یا تغییر دهد )

نامطلوبیت( نامساعد بودن، زمختی و آزاردهندگی ): فاصله میان وضعیت  موجود از وضعیت مطلوب تا چه حد است و سازمان به چه میزان در معرض تهدیدات محیطی قرار دارد

از تقاطع این دو محور ماتریسی با چهار خانه به وجود می آید که بر اسای آن امکان انتخاب مدل تحلیلی مناسب فراهم می گردد. این ماتریس چهارچوب های تحلیل استراتژیک را به پنج نوع سنتی (Classic)، قابل انطباق(Adaptive)، شکل پذیر (Shaping)، بلند پروازانه(Visionary) و باز آفرینی (Renewal) تقسیم می کند. که هریک از الگوهای قدیمی و جدید تحلیل استراتژیک در یکی از این وضعیت ها قرار می گیرد.

مثلا مدل های تحلیلی قوت،ضعف–فرصت، تهدید (SWOT) و الگوی تحلیل محیطی PEST در مجموعه الگوهای سنتی قرار می گیرد یعنی برای سازمانی مناسب است که دگرگونی های صنعت مرتبط با آن نه چندان زیاد ارزیابی شود و شاخص های مربوط به بازار نیز پیش بینی پذیر باشند اما شکل رقابت و ساختار بازار به گونه ای باشد که امکان تاثیر گذاری سازمان بر آن وجود نداشته باشد. اما همه بنگاه های اقتصادی اینگونه نیستند و حیطه تاثیر گذاری برخی دیگر از سازمان ها بر محیط قابل توجه است و آنها عملا می توانند بر رفتار بازار مرتبط با محصولات و خدمات خود اثر بگذارند، طبیعتا در این وضعیت مدل های ذکر شده قبلی جوابگو نخواهد بود و تحلیل مناسب باید بر مبنای یکی از مدل های بلند پروازانه مانند “تحلیل اکوسیستم کسب و کار” انجام گردد.

۲-استفاده از مدل های تحلیلی، درست و به اندازه!

آنگونه که گفته شد، مدل ها و الگوهای زیادی برای یاری رساندن به تحلیل گران برای برنامه ریزی استراتژیک تدوین و ارائه شده است. طبیتا استفاده از آنها برای مدیران و کارشناسان استراتژیک مفید خواهد بود اما بعضا در سازمان ها به خروجی های این گونه از تحلیل های عمومی ( ژنریک ) بیش از اندازه بها داده می شود و نتایج آنها قطعی و دقیق در نظر گرفته می شود که این خطایی مهم در تحلیل استراتژیک است. بررسی های جامع استراتژیک نیازمند آنالیز عوامل بسیار زیاد داخلی و محیطی شامل قابلیت ها، رقابت، حیطه ریسک پذیری، حیطه انعطاف و انطباق پذیری و غیره است و هیچ مدل تحلیلی نمی تواند همزمان نقش همه این عوامل را در نظر گیرد. در هر یک از این الگوها، تعداد قابل توجهی از عوامل اثرگذار نادیده گرفته شده و بر تعداد اندک دیگری تمرکز گردیده است پس تحلیل های ناشی از به کارگیری این مدل ها به هیچ وجه از دقت و جامعیت کامل برخوردار نیست! با توجه به این توضیحات آیا باید از اقتباس از آنها خود داری کنیم؟ طبیعتا جواب این سوال منفی است زیرا به هرحال هریک از این مدل ها جنبه ای  از واقعیات محیطی و داخلی سازمان را برای ما عیان می کند و تجربه سازمان های موفق دیگر را نیز در اختیار ما می گذارد. نتایج این الگوها اطلاعات و دانش سازمانی تصمیم گیری را برای مدیران ایجاد می نماید اما تصمیم گیری و برنامه ریزی استراتژیک، فراتر از اطلاعات و دانش تحلیلی، نیازمند به کارگیری خرد و هوش سازمانی است تا بتواند به شیوه یکپارچه، گستره وسیعی از مولفه های تاثیر گذار را برای تصمیم گیری به کار بندد.

۳-رویکردهای متداول بهبودی ، استراتژی های سازمانی نیستند

برنامه استراتژیک، رویکردی است که جهت و مسیر حرکت سازمان را تغییر دهد، نحوه تعامل آن را با محیط عوض کند و شیوه ارزش آفرینی سازمان را برای مشتریان و ذینفعان دگرگون نماید. طبیعتا این نوع از رویکردها بنیادین اند و با تمهیدات جاری بهبودی در سازمان بسیار تفاوت بسیار دارند. طبیعتا هر شرکت متناسب با چرخه عمر کاری خود برنامه های بهبودی و تحولی زیادی را تجربه می کنند تمهیداتی مانند توانمندسازی کارکنان، گستره حیطه فروش با توسعه یا نفوذ در بازار، بهبود کارائی و اثربخشی فرایندهای داخلی و  دیگر مواردی از این دست، رویکردهای بهبودی مهم اما نه استراتژیک در بنگاه هستند و حتما سازمان به اجرای آنها نیازمند است اما تصور اینکه این گونه از تمهیدات می تواند به عنوان استراتژی های سازمان زاویه حرکت سازمان را تغییر دهد هم غلط و هم خطرناک است زیرا ممکن است شرکت را از تحلیل و برنامه ریزی استراتژیک باز دارد و وقت و منابع سازمان را برای انجام اموری مفید اما نه با اولویت و اهمیت صرف نماید. نکته مهمی  که باید به آن توجه کنیم ان است که این تمهیدات عمدتا برنامه ها و اقدامات ابتکاری دستیابی به استراتژی ها هستند و نه خود استراتژی ها. در طول دوران ارائه مشاوره مدیریت استراتژیک به سازمان های مختلف، بسیار دیده ام که استفاده از الگوی کارت امتیازی متوازن و تعریف اهداف استراتژیک در مناظر چهارگانه آن، موجب شده است که سازمان ها از تعریف دقیق استراتژی های خود غافل بمانند. پس توصیه اکید آن است که ابتدا استراتژی های سازمان با دیدگاه تحول و تغییر در الگوی ارزش آفرینی تبیین شود و سپس بر مبنای آنها اقدامات ابتکاری بهبودی تعریف گردد.طبیتا انتخاب، میزان تخصیص منابع و هدف گذاری هریک از این رویکردها باید به گونه ای باشد که از استراتژی های هدف گذاری شده پشتیبانی نماید. کارهای خوبی که می تواند در سازمان انجام شود بسیارند اما آنچه که ارزش آفرین است انتخاب اثربخش ترین گزینه از میان آنها است، انتخابی که باید بر مبنای اولویت های استراتژیک سازمان باشد.

۴– جاری سازی استراتژی، زندگی روزمره در فضای کسب و کار است

دیگر عامل شکست در مدیریت استراتژیک در سازمان ها مربوط به مرحله اجرای استراتژی در سازمان است. تحقیقات بسیار گسترده و پر تکرار ( مهم ترین آنها مربوط به تحقیقات نورتون و کاپلان ) نشان داده است که جاری سازی استراتژی در شرکت ها، صرفا  با تعریف پروژه های بهبودی و تحولی معمولا محکوم به شکست است. البته برخی از استراتژی ها ماهیت موقت و پروژه ای دارند و طبیعتا این رویکرد جوابگوی مواجهه با آنها خواهد بود، اما موفقیت در اجرای عمده راهبردهای سازمانی منوط به همسو سازی فرهنگ سازمانی با آنها و بهبود فرایندهای پشتیبانی کننده از آن در سازمان است. دیدگاه جدید در مدیریت استراتژیک، جاری سازی راهبردها را وظیفه روزانه مدیران در سطوح مختلف سازمان می داند که همسوئی با استراتژی باید در تمامی تصمیمات و رویکردهای مدیریتی روزانه آنها لحاظ گردد. تعبیر استراتژی به عنوان زندگی روزمره در سازمان (Strategy as a Normal Life) استعاره مناسبی برای نشان دادن این دیدگاه است. هنر مدیریت در جاری سازی استراتژی در سازمان، همراستا کردن آن با همه مولفه های سازمانی مانند فرهنگ سازمانی، سبک رهبری، ساختار سازمانی و نظام مدیریت عملکرد است. ذات استراتژی در همسوسازی است و اوج جاری سازی مناسب آن در آن است که تمامی کارکنان سازمان، نقش استراتژی را در وظایف روزمره خود مشاهده کنند، مثلا اگر استراتژی این دوره شرکت، صادرات باشد، کارگر تولید یا کنترل کیفی باید بداند که با تغییر کدام یک از فعالیت های روزمره خود می تواند سازمان را در دستیابی به این استراتژی یاری دهد یا کارشناس واحد آموزش باید برنامه ریزی آموزشی شرکت را بر مبنای افزایش شایستگی های مربوط به صادرات تدوین نماید.