حسین نوریان – مشاور مدیریت کسب و کار (DBA)

نشریه صبح اندیشه شماره ۱۲۸

نزدی شاهرخ و فوت شد امکان حافظ / چه کنم بازی ایام مرا غافل کرد

همانگونه که در مقالات قبلی به آن پرداختیم، فضای کسب و کار کنونی به شدت دگرگون و غیر قابل پیش بینی است. ویژگی های بنیادین بازار مانند میزان تقاضا، شیوه مصرف، مدل رقابت و … مدام در حال تغییر است و تنها آن دسته از شرکت ها می توانند در این شرایط دوام آورند و منفعت مناسبی را برای مالکین خود ایجاد نمایند که از مزیت های رقابتی نوظهوری مانند انعطاف پذیری و انطباق پذیری سازمانی در سطح مطلوبی برخوردار باشند. مدیران این سازمان ها باید قابلیت رصد مداوم و به موقع دگرگونی های محیط را در فرهنگ سازمانی خود ایجاد نمایند و از عدم قطعیت های ناشی از آنها به سرعت استفاده لازم را ببرند. به تعبیر دیگر راز پایداری و رشد در این فضا، در مفهوم عدم قطعیت نهفته است بی ثباتی هایی که در اثر تغییرات شدید بازار به وجود می آید و بالقوه می توانند توامان منشا فرصت و تهدید برای سازمان تلقی گردد. از این رو غلبه بر این عدم قطعیت ها یکی دیگر از مزیت های لازم برای ماندگاری و سودآوری است که به آن قابلیت مدیریت ریسک استراتژیک سازمانی گفته می شود. استراتژیست های شرکت پس از رصد دگرگونی های بوجود آمده باید در مدت زمان کمی تاثیرات آن را بر کسب و کار سازمان تحلیل کنند و اول مخاطرات ناشی از این عدم قطعیت  ها را به حداقل برسانند و پس از آن با بررسی تبعات آن دگرگونی ها، فرصت های ایجاد منفعت ناشی از آن را شناسائی کنند. نکته مهم و در این مقوله آن است که معمولا استمرار کسب و کار سازمان با اجتناب از عدم قطعیت های محیطی آمیخته است در حالی که کلید رشد و سودآوری جهشی در ریسک پذیری بیشتر و بهره برداری از عدم قطعیت ها نهفته خواهد بود و این نکته کلیدی ای است که تصمیم گیری مواجهه با دگرگونی های محیطی را برای مدیران دشوار می کند. سوال اساسی  آنها این است: سازمان باید تا چه حد ریسک پذیر عمل نماید؟ منفعت پایدار ما در لاک محافظه کاری و اجتناب نهفته است یا در مواجهه متهورانه؟ طییعتا نسخه واحدی برای کسب و کارهای مختلف وجود ندارد و هر شرکت باید چاره خود را با بررسی همه جانبه مزیت های داخلی و ویژگی های پیرامونی خود بیابد که به آن تحلیل ذائقه ریسک سازمانی گفته می شود.

اشتهای ریسک (Risk Appetite):

ذائقه یا آستانه تحمل ریسک، به میزانی از ریسک پذیری گفته می شود که مدیریت ارشد شرکت برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان آن را می پذیرد. آستانه ریسک پذیری سازمان برای ایجاد تعادل در بهره برداری از عدم قطعیت های محیطی و مواجهه با خطرات ناشی از آن معین می گردد. سازمان های مختلف حسب نوع کسب و کار، استراتژی ها و البته گرایش ذینفعان خود، از درجات مختلفی از ذائقه ریسک برخوردارند.

تعیین حد مطلوب ذائقه ریسک، شاید دشوار ترین مرحله از فرایند مدیریت ریسک سازمانی باشد به گونه ای که برخی از محققان،اهمیت این قسمت را معادل با مجموع سایر حوزه های مدیریت ریسک سازمانی می دانند زیرا ذائقه ریسک بر فرهنگ سازمانی موثر است و شیوه تصمیم گیری استراتژیک سازمان را شکل دهی می کند. رویکرد سازمان ها با ذائقه ریسک کم، بیشتر معطوف به استراتژی های محافظه کارانه خواهد بود که حتا اگر تنها برای اهداف کلان سازمان اندیشیده شد باشد اما به سرعت در رفتارهای روزمره مدیران میانی نیز تسری می یابد این نوع رویکردها معمولا زمینه خوبی را برای پایداری سازمان – البته در شرایط محیطی با دگرگونی کم – ایجاد می کنند و مدیران این نوع شرکت ها اغلب در معرض دشواری های حقوقی و مطالبات ذینفعان قرار نمی گیرند اما به محض بروز یک تغییر اثر گذار، رفتار مدیریتی سازمان از توان کافی برای مواجهه با آن برخوردار نخواهد بود. از سوی دیگر بنگاه های با آستانه ریسک پذیری بالا اگرچه از توان زیادی برای مواجهه با دگرگونی ها برخوردارند اما مدیران آنها معمولا در معرض چالش های پاسخگویی های حقوقی و قانونی به ذینفعان قرار می گیرند و فرهنگ تهور بیش از حد هم اگر بهینه مدیریت نشود به آشفتگی سازمانی و کاهش بهره وری دامن خواهد زد.

کاربردهای تعیین اشتهای  ریسک پذیری :

کاربرد تخصیص منابع:  تخصیص منابع به استراتژی ها و سرمایه گذاری بر روی آنها بر مبنای سطح ذائقه ریسک انجام می گردد. به استراتژی هایی که از ریسک پذیری مثبت ( ایجاد کننده منفعت ) بالاتری برخوردارند و البته در حد قابل قبول ذائقه ریسک قرار دارند سرمایه مالی بیشتری تخصیص داده می شود

کاربرد استراتژی گذاری: ذینفعان ارشد سازمان( مثلا مالکین یا هیات مدیره ) با ابلاغ حد ذائقه ریسک پذیری سازمانی، میزان تمایل خود را نسبت به بهره برداری منفعت زا از عدم قطعیت های محیطی معین نموده و به مدیریت اجرائی سازمان ابلاغ می کنند که به عنوان یکی از ارکان جهت ساز استراتژیک به شمار خواهد رفت و مدیران میانی تنها در آن چارچوب مخیر به تصمیم گیری متهورانه خواهند بود

کاربرد صحه گذاری استراتژی ها: آن دسته از استراتژی ها که در محدوده ذائقه ریسک سازمانی قرار ندارند در مرحله صحه گذاری و تشکیل نقشه استراتژی سازمان کنار گذاشته خواهند شد زیرا با رویکرد کلی سازمان و انتظارات ذینفعان اصلی مغایرت دارند.

حفاظت از مدیران میانی در تعادل با پاسخگوئی: با تعیین دقیق و ابلاغ اشتهای ریسک پذیری، حیطه پاسخگویی مدیران مجری استراتژی ها در سازمان نسبت به ریسک پذیری اتخاذ تصمیماتشان معین می گردد و مسئولیت تصمیم گیری های متهورانه در سازمان به لایه ای بالاتر از مدیران میانی ( مدیران عالی ) گسترش می یابد زیرا آنها در مقطع استراتژی گذاری، سطح ریسک پذیری سازمان را مشخص کرده اند و طبیعتا خود به آن پاسخگو خواهند بود. پس یکی از راهکارهای مفید برای محافظت از مدیران میانی در برابر چالش های حقوقی پاسخگویی به ذینفعان داخلی و خارجی، تعریف ذائقه ریسک پذیری سازمان توسط مدیران ارشد است.

چه کسانی اشتهای  ریسک سازمانی را معین می کنند:

با توجه به سطح اهمیت هریک از ریسک های سازمانی و تاثیر آن بر عملکرد بنگاه و ذینفعان آن، معمولا اشتهای ریسک در لایه های مختلف توسط افرادی مشخص می شود که در صورت بروز مخاطرات مربوط به ریسک، نسبت به آن پاسخگو هستند. پس در سطح استراتژی های عملیاتی مربوط به واحدهای کسب و کار (SBU) مدیران آنها و در لایه ریسک های کلان سازمانی معمولا هیات مدیره سازمان حد مطلوب ذائقه ریسک را مشخص خواهند کرد.

لزوم تبیین دقیق اشتهای ریسک در سازمان:

یکی از مهم ترین مراحل در دو فرایند مدیریت ریسک و استراتژیک، اشاعه و اطلاع رسانی اثربخش اشتهای ریسک در بدنه سازمان است. زیرا شناخت این آستانه، بر تصمیم گیری های استراتژیک و جاری مدیران بسیار موثر است و اگر به درستی انجام نشود تاثیرات مخربی بر فرهنگ، ارزش های سازمانی و تصمیمات استراتژیک خواهد داشت و یکپارچگی تصمیمات کلان مدیریتی در سطح سازمان را با مخاطره مواجه خواهد کرد. سازمانی را تصور کنید که مدیریت ارشد آن با توجه به دگرگونی های شدید بازار استراتژی متهورانه ای را اندیشیده باشد اما مدیران اجرائی آن کماکان در لاک محافظه کاری فرو رفته باشند طبیعتا آن استراتژی محقق نخواهد شد و حاصلی جز اتلاف منابع نخواهد داشت. اشاعه آستانه ریسک پذیری در سازمان با آموزش و برگزاری جلسات تبیین و از آن مهم تر با مربی گری مدیران ارشد بر مدیران میانی و کارشناسان ارشد قابل انجام است.

سوالاتی برای تعیین حدود ذائقه ریسک سازمانی:

• کدام نوع از ریسک ها در سازمان قابل پذیرش و کدام یک غیر قابل پذیرش است. مثلا در بنگاهی ممکن است ریسک های مربوط به اتلاف موجودی کالا قابل پذیرش اما ریسک خطرات جهانی سلامتی در هر اندازه ای غیر قابل قبول باشد.
• ریسک پذیری کسب و کار بنگاه در چه سطوحی قابل پذیرش است؟ مثلا ممکن است ریسک هایی که کلیت  سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد غیر قابل پذیرش، اما همان ها برای برخی از واحدهای زیرمجموعه قابل قبول باشد
• چه سطحی از اتلاف منابع در اثر مخاطرات مربوط به ریسک پذیری قابل پذیرش است؟ مثلا ممکن است هیات مدیره تعیین کند که مواجهه با ریسک هایی با اتلاف حداکثر ۱۰ درصد از منابع مالی قابل پذیرش است
• ریسک مربوط به کدام یک از حوزه های اهداف استراتژیک قابل پذیرش است؟ مثلا ریسک مربوط به نوآوری در محصولات و خدمات قابل پذیرش است اما ریسک های مربوط به تغییرات در محدوده بازار قابل قبول نباشد
• چه میزان منفعت در تعادل با چه میزان مخاطره، قابل پذیرش است ؟ مثلا ریسک با احتمال وقوع زیر ۵ درصد بامخاطره هدر رفت ۵۰ درصد از منبع تخصیص شده برای استراتژی مرتبط با آن قابل پذیرش باشد
• آیا حوزه های خاصی از ریسک وجود دارد که به هیچ عنوان قابل پذیرش نباشد، مثلا مسئولیت در برابر قانون، منشور اخلاقی و ارزش های سازمان یا الزامات ذینفعان که معمولا انعطاف پذیری در برابر آنها قابل قبول نیست
• تا چه سطحی از پاسخگویی هرم مدیریتی سازمان در برابر ریسک ها قابل قبول است؟ مثلا ممکن است در بنگاهی ریسک های مربوط به پاسخگویی هیات مدیره به مالکین غیر قابل پذیرش اما ریسک های مستلزم جوابدهی مدیران میانی به هیات مدیره قابل قبول باشد
• آیا فرهنگ مدیریتی سازمان تعیین اندازه ذائقه ریسک را به صورت کمی بهتر می پذیرد یا به صورت کیفی؟

روش های تعیین اشتهای  ریسک پذیری:

بر مبنای سطوح پاسخگویی:

مدیران برخی از سازمان ها، اشتهای ریسک پذیری خود را بر مبنای سطوح پاسخگویی سازمانی معین می کنند. مثلا ریسک هایی که مدیر واحد باید نسبت به پبامدهای آن به مدیرعامل پاسخگو باشد قابل قبول،  اما ریسک هایی که نیاز به پاسخگویی مدیر عامل به هیات مدیره را دارد غیر قابل قبول می شمرند. این شیوه اگرجه غیر کمی و غیر دقیق است اما رابطه معنی داری میان مخاطره ناشی از اتخاذ یک رویکرد استراتژیک و اهمیت آن بر کسب و کار سازمان ایجاد می نماید.

بر مبنای نقشه ریسک:

دو محور تاثیر و احتمال وقوع در نقشه ریسک سازمانی، می توانند معیارهای مناسبی برای تعیین اشتهای ریسک به شمار آیند. به عنوان مثال نقشه ریسک به شرح مندرج در شکل زیر حدودی از ریسک های قابل و غیر قابل پذیرش در محدوده سازمان را مشخص می نماید.

 لزوم کنترل ذایقه ریسک:

مانند هر رویکرد مدیریتی دیگر که پس از هدف گذاری، برنامه ریزی و اجرا، نیازمند کنترل است تا از اجرای آنچه که هدف گذاری و برنامه ریزی شده است اطمینان حاصل کنیم، اشتهای مدیریت ریسک سازمانی نیز احتیاج به کنترل مداوم دارد. برای این کار معمولا واحدهایی  مانند حسابرسی داخلی، کنترل مدیریت یا مدیریت استراتژیک، انطباق تصمیمات مدیریتی در سازمان را با ذائقه پیش بینی شده را بررسی و به هیات مدیره گزارش می کنند.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت ریسک سازمانی با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید

این مطالب را هم ملاحظه نمائید:

مدیریت ریسک سازمانی، اهداف و ضرورت ها