کرونا، معمار جدید کسب و کارها

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان

بحران های اقتصادی با همه دشواری‌های آنی و ریشه‌ای که ایجاد می‌کنند، می‌توانند محرک و کاتالیزورهای مهمی برای ایجاد تغییر در سازمان‌ها به شمارآیند و فرصت‌های جدیدی را برای ارزش آفرینی آتی آن ایجاد نمایند. قابل درک است که در این همه گیری جدید، تمرکز همه بر عبور سریع از بحران و به حداقل رسانی تبعات منفی‌اش قرار گرفته باشد و رویکردهائی مانند محافظت از کارکنان، دورکاری، تنظیم بهتر جریان نقدی و استفاده از روش های جایگزین فروش در دلمشغولی اصلی مدیران باشد. اما همزمان با این اقدامات باید سهمی از تمرکز مدیریتی خود را هم بر یادگیری از این دوران قرار دهیم زیرا دگرگونی ها هرچه بنیادی تر باشد، ازهم گسیختگی های عمیق تری را هم در بازارها ایجاد می کند که منبع های بکری برای فرصت رشد و نوآوری خواهد بود.
در فضای امروز، قالب ذهنی مدیران نباید تنها معطوف به یافتن راهکارهائی برای بازگرداندن شرایط به شیوه گذشته باشد، زیرا اولا نتایج آینده پژوهی و تحلیل ریسک نشان می دهد بسیاری از دگرگونی های ایجاد شده همیشگی هستند یا حداقل بسیار درازمدت اثر می کنند پس درباره خیلی از ویژگی‌های اقتصادی و جنبه های عرضه و تقاضای بازار اصولا بازگشت به شرایط قبل متصور نیست ضمن آنکه برگشت به گذشته هم لزوما بهترین گزینه استراتژیک هم نخواهد بود بلکه شاید طرح ریزی روش های جدید، بتواند ناکارمدی مدل های کسب و کار دیروز را هم بهتر جبران کند. باید نگاهمان را از گذشته به آینده بگردانیم و به بسیاری از فرضیات بنیادین مربوط به شیوه کسب و کار و رقابت دیروز با دیده تردید بنگریم. بی شک رهبران کسب و کار آینده در فضای پر چالش امروز ساخته و به محیط کسب و کار معرفی می شوند، همانهائی که امروز توانسته اند دیدگاه هایشان را متناسب با دگرگونی ها به روز آورند.

تمرکز بر قابلیت های انطباق پذیری

دانش زیست شناسی به ما نشان داد که لزوما بزرگ و قوی بودن، قابلیت لازم برای ادامه بقا در محیط دگرگون را فراهم نمی‌کند زیرا آن دسته از جانداران که توانستند دگرگونی های اکولوژیک این کره خاکی را پشت سر بگذارند و استمرار بقای نسل داشته باشند که نه بزرگتر و قوی تر از بقیه بلکه انعطاف پذیرترین هایشان بودند. و حالا که اتاق های فکر آینده پژوهی پیش بینی می کنند که بعد از همه گیری این بیماری هم بحران های حوزه کسب و کار با تواتر بسیار بیشتر از قبل اثر خواهند کرد، دیگر شاید مزیت های سابق همچون مقیاس زیاد تولید و رهبری بازار چندان موثر نباشد بلکه قابلیت های جدیدی مانند سرعت شناسائی نشانه های تغییر، پیش بینی اثرات آنها و مدل منعطفی از کسب و کار که بتواند به سرعت بنگاه را به بازارها و محصولات جدید وارد کند و متناسب با تغییرات محیطی ساختار آن را دگرگون سازد، راهگشا باشد پس باید هرچه زودتر بر موج دگرگونی که همه پارادایم های صلب محیط کسب و کار گذشته مخصوصا در حوزه مشتریان را منعطف و قابل شکل‌دهی کرده است سوار شویم و بنگاه‌هائی منعطف با روش‌های کاری جدید بهرهور و ارزش‌ افزاتر طرح ریزی کنیم.

بینش های حاصل از بحران، بهترین ابزار برای تحلیل عارضه ها و اندازه گیری بلوغ سازمانی هستند

از دیرباز روش های مختلفی برای ارزیابی عارضه های سازمان و اندازه گیری میزان بلوغ آن وجود داشته اند اما هیچ کدام از آنها به اندازه تجارب کسب شده در این بحران نتوانسته اند بازگو کننده دقیق ضعف ها و قوت های بنگاه ما باشند، اگر تامین مواد اولیه در زنجیره تولید ما با اختلال مواجه شده است، بازنگری در سیاست های تامین مانند منبع یابی گسترده‌تر، همکاری در توسعه ظرفیت مقداری و کیفی تامین کنندگان و راه حل های دیگری مانند افزایش پایداری تامین از طریق مشارکت ها، می تواند در آینده فرصت های بهبود کارائی زنجیره تامین را به نفع ما فراهم کند.
حالا آن دسته از تامین کننده های ما که در گذشته از قدرت چانه زنی زیاد برخوردار بودند و به دلیل بازار مناسب، خود را موظف به همکاری در ایجاد توازن کمی و کیفی و قیمتی در زنجیره تامین محصولات نمی دانستند، فهمیده اند که بازار دیگر بسیار ناپایدار است و باید با همکاری در طرح ریزی مجدد شبکه‌های تامین، پایداری کسب و کار خود را حفظ کنند و کاهش شدید قدرت چانه زنی در حلقه‌های قبل زنجیره از فرصت‌های بکر و البته زودگذری است که باید حتما به آن توجه کنیم.
اگر با بحران فروش و دسترسی محصول به دست مشتری مواجه شدیم، طرح ریزی شیوه های جایگزین مانند فروش الکترونیک و ارائه خدمات از راه دور می تواند محرک رشد تقاضای آینده باشد زیرا ازهم گسیختگی ایجاد شده، مشتریان را هم به هزینه کردن برای یادگیری و استفاده از روش های جدید ترغیب کرده و چرخه یادگیری و تجربه‌گری برای استفاده از راه حل‌های جدید توسط مشتریان را برای بنگاه‌های اقتصادی بسیار کم هزینه ساخته است زیرا امروز مصرف کنندگان با هزینه های خودشان روش های جدید بهره گیری از کالا و خدمات بازار را یاد گرفته اند. چیزی که اگر قرار بود در زمانی غیر از بحران اتفاق بیافتد احتمالا بسیار طولانی مدت، نابهره ور و البته پرهزینه می بود.

بازطراحی معماری کسب و کار

معماری کسب و کار، مفهومی بسیار فراتر و گسترده تر از طرح ریزی ساختار سازمانی است، در معماری، همه اجزای شرکت شامل مدل کسب و کار، تکنولوژی، ساختار و شیوه حاکمیت بر سازمان و نحوه تعامل آن با محیط، تعریف، متوازن و همسو می گردند. دگرگونی های جدید ایجاد شده نیاز به بازطراحی معماری کسب و کار را عیان کرده است. شاید دیگر غلبه بر رقابت، مهم ترین عامل پیروزی نباشد و استفاده از قدرت بالای چانه زنی به عنوان مشتری و تامین ارزان مواد اولیه، مزیت رقابتی برای بنگاه ایجاد نکند، شاید دیگر مقیاس بالای تولید محصولِ استاندارد راهگشا نباشد بلکه ممکن است از هم گسیختگی های ناشی از کرونا به ما فهمانده باشد که طرح ریزی اکوسیستم های کسب و کار، برای ایجاد هم افزائی جمعی، بسیار بیشتر از تاکید بر رقابت کارگشا باشد، امکان دارد فرایندهایی که محصولات و خدمات جدید مرتبط با دگرگونی ها و نیازهای فوری اجتماعی را به سرعت تولید و عرضه کنند، بهتر از مزیت مقیاس زیاد تولید بتوانند محرک سودآوری به شمار آید. اکنون فرصت خوبی است که به شیوه ای ریشه ای، معماری کلان سازان بازنگری شود و استفاده از پتانسیل هم افزائی های جمعی در محیط مخصوصا با کسب و کارهای نو و دانش بنیان برای بهره گیری از قابلیت های جدید و انگیزه بالای آنها در ارزش آفرینی در کانون تمرکز قرار گیرد

یافتن شخص سوم:

و در آخر، اکنون که عمده فعالیت ها در بازارهای مختلف دستخوش رکود شده است و منابع و ظرفیت های متنوعی کم استفاده گشته اند وقت آن است که در قواعد قبلی بازارها تجدید نظر کنیم ببینیم کدام یک از ظرفیت های آزاد موجود در محیط اکنون می تواند اهرمی تکمیلی برای رونق گیری دوباره کسب و کار ما باشد حالا احیانا این منابع در دسترس تر و ارزان تر هستند و می توان دوباره مشارکت هائی را آغاز کرد که بتواند پایداری و انطباق پذیری را برای ما به همراه آورد.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

درصورت نیاز به اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمائید.