خطاهای ادراکی در تصمیم گیری استراتژیک

حسین نوریان، سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان

به نظر می رسد یکی از اشتباهات بسیار رایج و البته تاثیر گذار در تصمیم گیری استراتژیک برخی از مدیران ما، مدل زدگی و اعتماد بیش از حد به روش ها و الگوهای تحلیلی است که در قالب کتاب های مدیریتی با بیان هایی انگیزاننده و جذاب و با ذکر مثال های متعدد به مدیران عرضه می شود، اما تحقیقات جدید نشان می دهد که پیروی مطلق از این توصیه ها می تواند برای بنگاه های اقتصادی ریسک شکست را به همراه داشته باشد. استراتژی یک از جنس یک انتخاب مهم و تاثیر گذار برای سازمان است که قرار است در آن تحول بنیادین ایجاد نماید و طبیعتا شناخت دقیق این انتخاب چالش مهم مدیران است که بدانند از میان چندین گزینه خوب، کدام یک می تواند بیش از همه برای بنگاهشان منشا ارزش آفرینی باشد، اتخاذ این تصمیم آسان نیست و از این رو روش هائی در پیرامون علم مدیریت توسعه یافته اند که به مثابه یک فرایند، ورودی های اطلاعاتی را دریافت می کند و گزینه هائی را به عنوان خروجی پیشنهاد می دهد که به آنهائی که کیفی تر و دقیق تر هستند، روش های تحلیل استراتژیک گفته می شود و به گونه هائی که سطحی تر می نمایند عناوینی مانند راز و رمز موفقیت در کسب و کار مانند و آن اطلاق می شود. این توصیه ها عمدتا بر پایه بررسی سوابق و عوامل موفقیت و شکست قبلی شرکت ها، مخصوصا بنگاه های بزرگ بنا نهاده شده اند که در قالب درس گفتارهای مدیریتی با نگارشی شیرین و تاثیر گذار تدوین شده اند. شناخت مفاهیم مندرج آنها برای مدیران حتما درس آموزی به همراه خواهد داشت ولی تصمیم گیری بنیادین بر مبنای آموزه های آنها – اگر بدون شناخت کامل چالش خاص سازمانی و استفاده از بینش هائی مکمل دیگر باشد – به دلایل زیر برای بنگاه ها بسیار خطرناک خواهد بود.

خطای ادراکی اثر هاله ای در تصمیم گیری

زمانی که بنگاهی عملکرد موفقی را تجربه می کند و با افزایش فروش، سود و قیمت سهامش رشد می کند، استدلال اغلب تحیل گران بیرون از آن، این خواهد بود که آن سازمان از استراتژی صحیح و کارامدی برخوردار است و رهبری مناسب، کارکنان با انگیزه، همسوئی میان اهداف، فرهنگ سازمانی قدرتمند و پویا و مانند آن عوامل کلیدی موفقیت آن هستند. اما هنگامی که همان شرکت شرایط افت ارزش آفرینی را پشت سر می گذارد به ناگاه بسیاری از همان تحلیل گران به سرعت به این نتیجه می رسند که استراتژی شرکت اشتباه بوده است و مشتریان خود را نادیده گرفته و فرهنگ شرکت به بیراه رفته است اما در واقع، این چیزها ممکن است خیلی هم تغییر نکرده باشند و پیروزی یا شکست بنگاه به عوامل متعدد عمدتا محیطی مربوط باشد. به عنوان مثال، در اواخر دهه ۱۹۹۰، هنگامی که سیستم های فن آوری شبکه شرکت سیسکو به سرعت در حال رشد بود، روزنامه نگاران و محققان به طور فزاینده ای استراتژی های درخشان مدیریت ارشد آن شرکت در حوزه تملک کسب و کارهای جدید و تمرکز آن بنگاه بر مشتری را ستایش می کردند اما در فاصله زمانی بسیار کوتاه وقتی که حباب این فناوری ترکید، بسیاری از همان ناظران، سریعا به مقابله های متضاد دست زدند و ادعا کردند که در حال حاضر شرکت سیسکو دارای استراتژی ناقص، مدیریت خرید ناگهانی و رویکردهای مشتری مداری ضعیف است در حالی که بررسی دقیقتر علمی نشان داد که سیسکو واقعا تغییر بنیادینی نکرده بود و این نوسان های شدید در بازدهی، عمدتا منشا محیطی داشته است. ارزش آفرینی هائی از جنس سود دهی و رشد یک بنگاه بسیار زود مورد توجه تحلیل گران قرار می گیرد و بر شناخت رویکردهای داخلی شان اثر هاله ای می گذارد یعنی موجب می شود فهم ما از همه مولفه ها به سمت تایید و صحیح انگاری سوق داده شود و وقتی این ارزش آفرینی ها ضعیف باشد، تصور می کنیم که همه مولفه ها ضعیف بوده است، قضاوت هائی که هیچ یک نمی تواند چندان صحیح باشد و خطای آن زمانی بسیار زیاد و خطرناک است که بخواهیم همان مولفه ها را در بنگاه دیگری که چالش ها و شرایط متفاوتی دارد تقلید نماییم.

توهم عملکرد مطلق

یکی از ادعاهای اغوا کننده این کتاب ها و مقالات آن است که اگر مدیران مجموعه ای از مراحل مندرج در آن را دنبال کنند قطعا موفق شوند گویی فرمول خاصی وجود دارد که هر کس با تبعیت از آن، یک کار آفرین عالی خواهد بود. اما بررسی دقیق تر این الگوها نشان داده است که کیفیت منابع داده ای آنها معمولا تحت تاثیر اثر هاله ای بسیار تضعیف شده است. می دانیم که به دلایل ساده، در یک بازار رقابتی، عملکرد شرکتها نه مطلق و بلکه تسبی است و موفقیت و شکست یک بنگاه نه فقط به رویکردهای خودش بستگی دارد، بلکه بر رقبای خود نیز تاثیر می گذارد. هر شرکت می تواند عملیات خود را در بسیاری از حوزه ها بهبود بخشد. کیفیت بهتر، هزینه کمتر، زمان تولید سریعتر، و مدیریت دارایی برتر و مانند آن اما اگر مولفه های مدیریتی رقبایش با سرعت بیشتری بهبود یابد، یا در جهت دیگری رشد کند، به رغم همه این قابلیت هائی که فراهم شده، است، موفقیت بنگاه تضمین شده نیست و تحت تاثیر تصمیم رقبایش قرار می گیرد. کسب و کار، به مثابه بازی ای چند طرفه است و بازی هر بازی گر واکنشی است به بازی دیگران پس بازدهی مطلقی وجود ندارد و برای یک تصمیم گیری یا انتخاب خوب، توجه مدیران باید به کنش و واکنش های درون اکوسیستم کسب و کار باشد به عنوان مثال در دامنه زمانی بین سالهای ۱۹۹۵ تا ۲۰۰۵ نسبت های مالی شرکت جنرال موتورز مانند نسبت بدهی به درامد، وضعیت مناسب تری را تجربه کرده بود که نتایج آن منجر به بالارفتن آرامش و اعتماد سهام داران و طبیعتا افزایش قیمت سهام گردید. اما در همان دوره، سهم بازار آن شرکت در ایالات متحده از ۳۵ درصد به حدود ۲۹ درصد نزول کرد.هیچ کدام از استراتژی ها، مولفه های مدیریتی و قابلیت های سازمانی جنرال الکتریک تغییر نکرده بود، بلکه رویکردهای رقبای آسیایی و ناتوانی آن شرکت در پاسخ کارامد به آنها، علل اصلی از دست رفتن سهم بازار بوده اند، حال آیا صرفا با الگوگیری از فرایندها، تکنولوژی و دیگر قابلیت های داخلی جنرال الکتریک می توانیم موفقیت را تجربه کنیم؟

توهم موفقیت ماندگار

اثر هاله ای منجر به تصور غلط دوم در مورد عملکرد شرکت ها می گردد: ” با بهره گیری از یک روش ثابت و قابل پیش بینی، می توان موفقیتی پایدار به دست آورد”. بررسی های مندرج در روش های فوق الذکر معمولا با انتخاب و تحلیل گروهی از شرکت ها شروع می شوند که در یک دوره چند ساله کوتاه مدت، عملکرد مناسبی در بازار داشته اند. اما آنهایی که از بینش قوی استراتژیک برخوردار هستند، می دانند که تفاوت زیادی میان بازدهی کوتاه مدت و بلند مدت وجود دارد، بسیاری از استراتژی های خوب بر عملکرد بلند مدت شرکتها تاثیر گذارند و برخی از تاکتیک ها بر ارزش آفرینی کوتاه مدت موثرند.در واقع، تصور موفقیت پایداری که از به کارگیری یک رویکرد حاصل می شود، معمولا توهمی شکل گرفته از ناهنجاری های آماری است. همانطور که ریچارد فاستر مک کینزی و سارا کاپلان نشان دادند، دیر پایی عملکر ناشی از بکارگیری یک استراتژی، توهمی بیش نیست زیرا عملکرد شرکت ها تحت تاثیر دگرگونی ها و از هم گسیختگی های محیطی قرار می گیرد و چه بسا تاکتیک هائی که عملکرد یک بنگاه را در دوره زمانی کوتاه مدت به شدت افزایش می دهد، عملکرد طولانی مدت همان شرکت را هم در بلند مدت تضعیف نماید.

نقش عدم اطمینان را درک کنیم

پس اینکه هیچ فرمول یکتایی نمی تواند موفقیت شرکت را حداقل در محیط تجاری رقابتی تضمین کند واقعیتی ساده و آشکار است و اصولا موفقیت تضمین شده ای وجود ندارد و در حقیقت بسیاری از این آموزه ها تنها می توانند نقش یک مسکن مقطعی را بازی کند. پس راه برون رفت از گرفتاری در چنبره اغوا کننده این توصیه ها، آن است که نقش عدم قطعیت در فضای کسب و کار را در کنیم. تاثیر گذاری عوامل متعدد و مختلف بر حیطه ارزش آفرینی سازمان را بسنجیم، مکانیزم رقابت و نحوه تعاملات درون اکوسیستم را خوب دریابیم و بر پایه این اطلاعات که بسیار خاص و شخصی سازی شده برای سازمان ما هستند، چالش آن را معین کنیم. و بدانیم که در یک فضای نا مطمین، انجام اقدامات و نتایج آنها، معمولا همپیوندی کامل ندارند. پس از رویکردهای انعطاف پذیر در تصمیم گیری استفاده کنیم، تواتر بررسی های استراتژیک در سازمان را افزایش دهیم تا این عدم قطعیت ها زودتر آشکار شود و سازمان را به شناسائی دگرگونی های محیطی حساس تر نماییم

 این مطالب را هم ملاحظه نمائید

لنگر اندازی ذهن بر اشتباهات استراتژیک

سرچشمه ذهنی استراتژی های اشتباه

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید.