استراتژی های رشد در شرکت ها
هر کدام از دو استراتژی رشد با توسعه بازارهای مجاور یا توسعه کسب و کار جدید چگونه عمل می‌کنند و الزاماتشان چیست
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
چالش‌های سازمان ها در استراتژی های رشد
بر اساس پژوهش میدانی وسیعی که اخیراً انجام گرفته و در آن با مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ در سرتاسر جهان مصاحبه شده است معلوم گردید که مهم‌ترین چالش‌های آنها دغدغه خارج شدن به موقع از بازار و کسب و کار موجود و راه حل آن، نوسازی و طرح ریزی مجدد سازمان بوده است. شصت و پنج درصد از مدیران عامل پیش بینی کردند که طی پنج تا هفت سال آینده، رقبای اصلی شرکت‌هایشان با رقبای اصلی امروزشان متفاوت خواهند بود و شصت و پنج درصد آنها هم گفتند که رقبای جدید با مدل‌های تجاری نوین، تهدیدی بزرگ برای سازمان خواهند بود.
آن مدیران ارشد پیش بینی کردند که در دهه آینده چهل درصد از ارزشی که شرکت‌های آنها ایجاد می‌کنند از ورود به بازارهای جدید و راه اندازی مدل‌های تجاری نوین حاصل می‌شود. واضح و قابل درک است که چشم‌انداز کسب‌وکار برای آنها بسیار ناپایدار خواهد بود زیرا تکنولوژی‌های از هم گسیخته ساز نوین، مدام نابودی کسب و کارهای سنتی و ایجاد مدل‌های سازماندهی جدید را رقم می‌زنند.
اما خبر خوب این است که به رغم واهمه زیاد مدیران، هرگز زمان بهتری از امروز برای شرکتها در اتخاذ راهبردهای جدید رشد و سودآوری وجود نداشته است. حالا ما در طولانی‌ترین دوره نرخ پایین بهره بانکی در تاریخ مدرن به سر می‌بریم.
پژوهشی که توسط شرکت Bain انجام شده تخمین می‌زند که سرمایه گذاری جهانی در سه دهه گذشته سه برابر شده که 10 برابر تولید ناخالص داخلی جهانی بوده است ضمن آنکه امروزه صنایع با رشد بالا به اندازه گذشته به سرمایه گذاری نیاز ندارند و کسب و کارهای با ماهیت از هم گسیخته ساز می‌توانند به سرعت، رقبای بزرگ و باسرمایه فراوان خود را از دور خارج کنند.
نگرش نوین به استراتژی های رشد
در گذشته مطمئن‌ترین راه برای کسب‌وکارها در یافتن موج بعدی رشد، مشخص کردن یک یا دو خط کسب‌وکار اصلی خود(با بیشترین مزیت رقابتی پایدار) و به‌کارگیری متمایزترین قابلیت‌هایشان برای توسعه آن قابلیت‌ها به بازارهای مجاور بود. استراتژی‌های توسعه بازار کلاسیک شامل حرکت به مناطق جغرافیایی جدید (راه‌اندازی فروشگاه‌های IKEA در چین در سال 1998 و در هند در سال 2018)، توسعه محصولات جدید (ورود اپل به تجارت پوشیدنی‌ها در سال 2015 با اپل واچ، که اکنون فروش بیشتری از کل صنعت ساعت سوئیس دارد) از این جمله هستند
شرکت‌های موفق برای دهه‌ها با استراتژی‌های رشد مبتنی بر مجاورت به حوزه های نزدیک، به پیش رانده شده‌اند. تخمین پژوهش ذکر شده نشان می‌دهد که رویکرد نزدیک به 75٪ از شرکت‌هایی که درآمد و سود خود را حداقل 5.5٪ در سال افزایش داده اند و توانسته اند این روند را به مدت 15 سال یا بیشتر از نگاه دارند، تطبیق منظم مدل تجاری تکرارپذیرشان با بخش‌ها، عملکردها یا دسته بندی‌های مختلف در محصولات و بازارها و موقعیت‌های جغرافیایی بوده است.
اما اخیراً شاهد تغییرات زیاد در الگوی موفقیت شرکتها بوده ایم. حالا شرکت‌های بزرگ و موفقی را می‌بینیم که هنر ساخت هسته‌های بزرگ جدید را یاد گرفته اند – چیزی که آن را استراتژی موتور دوم رشد شرکتها می‌نامیم. هشت شرکت برتر ارزش آفرین در جهان – آمازون، گوگل، اپل، مایکروسافت، تنسنت، پینگ آن، ریلاینس و سامسونگ- به شدت توانایی‌ها و جریان نقدی خود را به سمت توسعه هسته‌های جدید کسب و کار هدایت کرده اند و آمارها نشان می‌دهد که از سال 2008 تا 2018، یک سوم رشد ارزش بازار شرکت‌های سهامی‌عام بزرگ را می‌توان تحت تاثیر استراتژی موتور دوم رشد آنها دانست
مطمئناً استراتژی قدیمی‌گسترش از هسته کسب و کار موجود به بازارهای مجاور برای بسیاری از شرکتها بادوام باقی خواهد ماند. اما روند تغییرات و از هم گسیخته‌گی‌های بازارها به قدری زیاد و سریع شده است که واقعا نمی‌توانیم اطمینان داشته باشیم که تنها با بهره گیری از این استراتژی پا برجا می‌مانیم. امروزه خطر بی عملی و انفعال بسیار زیادتر از گذشته شده است زیرا مثلا در پنج سال گذشته، بیش از 60 درصد از شرکت‌های دولتی بزرگ از استمرار کسب و کار باز مانده اند یا با افت ناگهانی رشد یا بازده سهامداران مجبور به انحلال شده اند برخی از آنها نیز با سطوح تهدیدآمیز رکود مواجه شده‌اند و با رشد تک رقمی‌در بازار فعالیت می‌کنند. این واقعیت وقتی خطرناک تر می‌شود که بدانیم آمارها نشان می‌دهد اگر شرکت به مدت ده سال روند نزولی فروش و سوددهی را تجربه کند، احتمال بازگرداندن آن بسیار ضعیف و کمتر از بیست درصد است.
این واقعیات، یافتن هسته کسب و کار موفق جدید را برای شرکتها به اولویتی ضروری تبدیل می‌کند.
گونه های استراتژی رشد با توسعه کسب و کار جدید
پژوهش انجام شده بیش از هزار شرکت بررسی و ويژگی‌های موتور دوم رشد آنها تحلیل شد که نتایج نشان می‌داد که برای استراتژی موتور دوم رشد یعنی توسعه هسته اصلی کسب و کار به هسته های جدید، سه الگوی متمایز وجود دارد. نسخه اول ایجاد بازنگری در هسته اصلی شرکتها و به روزآوری ارزش‌های پیشنهادی آن بوده است که برخی از آنها در واکنش به تهدیدات رقابتی درک شده از جانب یک رقیب تهاجمی اتخاذ شده یا با مشاهده مدل‌های کسب و کار جدیدی که دیگران به کار برده اند جرغه کارافرینی جدید در ذهن مدیران شکل گرفته و یا تکنولوژی نوظهور و تغییرات در رفتار مصرف کنندگان توانسته است انگیزه توسعه کسب و کار را برای آنها به وجود بیاورد.
نمونه‌های این استراتژی را می‌توان در ایجاد بانک‌های جدید دیجیتال در کنار بانک‌های سنتی، توزیع موسیقی به شیوه آنلاین در کنار فروش لوح فشرده و نیز فروش محتوای بر خط همزمان با محتوای منتشر شده در کتاب‌ها دید.
شکل دوم، که تقریباً نیمی‌از نمونه‌های موتورهای موفق را به خود اختصاص می‌دهد، شامل حرکت به بازاری بود که از نظر تاریخی فقط به تجارت راهبرد یک مربوط می‌شد و از دارایی‌های هسته اول و فناوری‌های جدید استفاده می‌کرد. شرکت چندملیتی فرانسوی اشنایدر الکتریک را در نظر بگیرید: در کنار هسته اصلی خود به عنوان تامین کننده تجهیزات سنگین برای انتقال و توزیع نیروی الکتریکی، یک تجارت نرم افزاری و خدمات پر رونق ایجاد کرد که بر مدیریت انرژی برای کارخانه‌ها و مشاغل متمرکز بود.
چنین راهبردهای دوتایی تقریباً همیشه از مزایای اضافی تقویت راهبرد موتور یک و محافظت از آن در برابر تغییرات بازار یا تهدیدات رقابتی برخوردار هستند به عبارت دیگر در این مدل ضمن توسعه کسب و کار به حوزه‌های جدید، از کسب و کار موجود هم محافظت می‌گردد.
به عنوان مثال، اشنایدر به عنوان بخشی از حرکت خود به سمت خدمات، قابلیت‌های اینترنت را به تجهیزات خود اضافه کرد، که این شرکت را قادر می‌سازد بر خدمات توزیع انرژی خود بهتر نظارت کند و به مشتریان «تعمیرات پیش‌بینانه» ارزشمندی ارائه دهد که این استراتژی آن شرکت را در مقابل از هم گسیختگی بازار محافظت می‌کند. در نهایت، بهره گیری از فضای رایانش ابری می‌تواند به اشنایدر اجازه دهد تا به مدل جدیدی روی آورد که در آن به جای فروش کامل تجهیزات سخت افزاری از آنها تنها هزینه اجاره و استفاده را دریافت کند.
الگوی سوم در استراتژی رشد با موتور دو، که کمتر از یک پنجم نمونه‌های موفقیت را به خود اختصاص می‌دهد، شامل ساختن یک کسب‌وکار جدید تقریباً کاملاً بی‌ربط با موتور یک است. تقریباً همه نمونه‌های این دسته از یک فرمول مشترک پیروی می‌کردند: سرمایه‌گذاری پیشگیرانه در یک فناوری جدید، استفاده از قابلیت‌های فعلی شرکت برای جهش به موقعیت رهبری، پیگیری سرمایه‌گذاری‌های سنگین اضافی و خرید استارتاپ‌ها برای به دست آوردن قابلیت‌های مورد نیاز و ایجاد سریع مقیاس.
این مسیری بود که شرکت تولید کننده الیاف مصنوعی Reliance طی کرد که فعالیت‌هایش در نهایت به حوزه نفت و گاز گسترش یافت و اکنون با ارزش‌ترین شرکت در هند است.
شیوه بهره گیری از استراتژی رشد موتور دوم
بازاری با حاشیه سود مناسب را انتخاب کنید
اکثر کسب و کارهای موفق با راهبرد رشد موتور دو در بازاری بوده اند که در آن استخر سود(کل سودهای به دست آمده در تمام نقاط زنجیره ارزش) قابل توجه بوده و رشد سریع نیز داشته است. در بیش از ۸۰ درصد موفقیت‌ها، انتظار آن بوده که درآمد و سود در بازار موتور دو سریع‌تر از بازار موتور یک افزایش یابد یعنی برای موتور دوم بازارهایی جذاب تر از بازار مرتبط با موتور رشد اول را انتخاب کرده اند.
خدمات وب آمازون (AWS) برجسته و مستندترین نمونه است که تحلیل صورت‌های مالیش نشان می‌دهد که میزان درامد حاصل از این خط تجاری برای آمازون به طور میانگین سی درصد بیشتر از هسته اصلی کسب و کارش بوده است.
متداول‌ترین عامل موفقیت در ایجاد کسب‌وکارهای اصلی جدید، توانایی یک شرکت در بهره گیری از فناوری نوین و از هم گسیخته ساز در بازارهایی بوده که در آنها متوسط سوددهی چشم گیر است یا آنکه شرکت توانسته باشد به سرعت مزیت‌های رقابتی ممتازی را فراهم کند که رقبایش از آن بی بهره هستند.
فراهم آوری مزیت‌های رقابتی پایدار برای استراتژی رشد
شرکتها فقط با بهره گیری از انتخاب استراتژیک درست، رشد نخواهند کرد بلکه باید از مزیت‌های رقابتی پایداری هم برخوردار باشند که استراتژی آنها بتواند بر آن تکیه کند. این یکی از واقعیات سخت در بازار است که اغلب کارافرینان شکست خورده بر آن واقف شده اند. معمولا بیش از دو سوم از سهم استخر سود در بازار مرتبط با موتور دوم به یک یا دو بازیکری اختصاص می‌باید که از مزیت‌های رقابتی پایدار یعنی قابلیت‌های ارزشمند، نادر و تقلید ناپذیر برخوردار بوده اند و بقیه بازیگران به سختی توانسته اند حتا به بازگشت سرمایه گذاری خود دست بیابند. درس آشکار اینجا این است: اگر نمی‌توانید مزیت رقابتی پایدار ممتاز ایجاد کنید، فکر بهره گیری از استراتژی رشد موتور دوم را از ذهنتان خارج کنید.
این درسی بود که تیم مدیریت شرکت بلژیکی Umicore به خوبی آن را درک کرد. آنها با مشاهده فرصت‌های محیطی ناشی از ظهور وسایل نقلیه الکتریکی و تمرکز عمومی‌بر انرژی پاک برای ورود به کسب و کار جدید هدف گذاری کردند. این شرکت با بهره گیری از استراتژی رشد موتور دو، خط تجاری تولید باتری‌های مورد نیاز برای خودروهای الکتریکی را راه اندازی کرد و از آنجایی که آنها سال‌ها تجربه کار با لیتیوم، نیکل، کبالت و منگنز را داشتند و همگی این عناصر در محصولات باتری استفاده می‌شد، تیم رهبری شرکت مطمئن بود که می‌تواند تجارت جدید موفقی را راه اندازی کند که از مزیت‌های رقابتی مشخصی برخوردار باشد. آن شرکت در سال ۲۰۱۷ برای تأمین مالی استراتژی موتور دو، برخی از دارایی‌های قدیمی‌همچون تعدادی از معادنش را واگذار کرد. به‌طور خلاصه، این دو موتور درآمدهای کسب و کار احیاء را تحت الشعاع قرار داد و به منبع اصلی رشد تبدیل شد.
با نگاهی به تجارت باتری‌های قابل شارژ Umicore، می‌توان نتیجه گرفت که ابتکار استراتژی موتور دو را می‌توان تنها در صورتی دنبال کرد که تمام عناصر لازم برای ایجاد هسته جدید از قبل در استراتژی موتور یک پدید آمده باشد. اما مسئله تنها این نیست. زیرا پژوهش نشان می‌دهد که از هر چهار تلاش استراتژیک موفق، تنها یک مورد به صورت ارگانیک بوده یعنی قابلیت‌های مورد نیاز از آغاز در همان شرکت به وجود آمده اند در حالی که در سه مورد دیگر خریدهای زیادی برای فراهم آوری قابلیت‌های مورد نیاز جهت افزایش مقیاس سریع انجام شده است.
الگوهای مختلف خرید قابلیت‌ها برای استراتژی رشد
برای استراتژی‌های رشد با موتورهای دوگانه که نسخه‌های نسل بعدی از تجارت اصلی بودند، شاهد چندین الگوی خرید بودیم. که یکی از آنها ابتکار “رشته مروارید” بود. شرکت دانمارکی Orsted را در نظر بگیرید این شرکت که در ابتدا برای استخراج منابع نفت و گاز دریایی در بخش دانمارکی دریای شمال تأسیس شده بود، تصمیم گرفت از روابط قوی دولتی و توانایی‌های مهندسی خود برای راه‌اندازی کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر استفاده کند. این حرکت موفقیت آمیز را با خرید مجموعه ای از مزارع بادی تقویت کرد که به سرعت به مقیاس رسیدند. امروزه انرژی بادی بیش از دو سوم درآمد شرکت و سهم بسیار بیشتری از ایجاد ارزش آن را تشکیل می‌دهد.
الگوی دیگر خرید شیوه “بیگ بنگ” بود که در این استراتژی بخش عمده ای از هسته کسب و کار جدید به یکباره خریداری می‌شود و در اثر آن سهم قابل توجهی از بازار را به دست می‌آید که متعاقبا شرکت خریدار برای افزایش آن سهم راهبردگذاری می‌کند. نمونه چشمگیری از این راهبرد خرید 67 میلیارد دلاری شرکت EMC توسط شرکت دل، سازمان پیشرو در نرم افزار و تجهیزات ذخیره سازی رایانه است. توجه داشته باشید که این استراتژی با راهبرد «بگیر و بکش» بسیار متفاوت است زیرا در آن شرکت خریدار غالباً برای سرکوب رقبای شورشی اش آنها را می‌خرد و سپس به تدریج با هضم در خود منحل می‌سازد.
ذهنیت کارآفرینی
ساختن یک موتور رشد دوم نیاز به نوعی از بینش ذهنی دارد که به طور طبیعی در شرکت‌های بزرگ به وجود نمی‌آید.احساس قوی برخورداری از ماموریتی تهاجمی، وسواس نسبت به حضور در خط مقدم و برخورداری از نگرش و روحیه مالکانه، ویژگی‌هایی از نگرش کارافرینی هستند که باید برای استفاده از استراتژی رشد موتور دوم از آن برخوردار بود.
تحقیقات نشان داده که شرکت‌هایی که از این ویژگی‌ها را داشته اند هشتاد و هفت درصد از بهره گیران استراتژی رشد موتورهای دوم را تشکیل داده اند.
این نگرش ذهنی به عنوان قوی‌ترین عامل از چهار عامل موفقیت در پژوهش‌ها نمایان شده اند
چگونه شرکت‌هایی با این ویژگی‌ها بر بوروکراسی ای که اکثر سازمان‌های بزرگ را فرو می‌کاهد، غلبه کرده اند؟ بسیاری از آنها استفاده از استراتژی رشد موتور دو را به صورت پایلوت در یکی از واحدها یا زیرمجموعه‌های خود انجام و سپس آن را به کل سازمان تسری داده اند.
شرکت Ørsted هر یک از مزارع بادی خود را به یک واحد مجزا تبدیل کرد و به مدیران مسئول هر واحد این فرصت را داد تا فرهنگ و استراتژی محلی خود را شکل دهد و تجربه “بنیانگذار کوچک” را ایجاد کند.
نیاز به آزادی کسب و کارهای نوپا در شرکت موجود، مفهوم جدیدی نیست. رابرت بورگلمن در کتاب خودStrategy Is Destiny درباره چالش استفاده از دارایی‌های هسته اصلی برای ایجاد کسب و کارهای جدید مفصلا بحث کرده است همچنین کریگ بارت، مدیر عامل سابق اینتل و نشان داده چیزی که مهم و نوین است آن است که چگونه می‌شود که بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالاخره با دادن توانایی تصمیم‌گیری مستقل به استارت‌آپ‌های داخلی آنها را توانمند می‌کنند و با تقویت انگیزه‌های مالکانه در آنها، قفل نوآوری در سازمان را باز می‌کنند.
توانایی استفاده از دارایی‌ها و مقیاس موتور رشد اول برای استراتژی رشد موتور دوم
تمرکز بر روی معایبی که شرکت‌های بزرگ و اغلب بوروکراتیک در راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید با آنها مواجه هستند، آسان است، اما بی تردید مزایایی هم دارند که مهم‌ترین آن این است که لازم نیست از صفر شروع کنند.
برای مثال، Ecolab با استفاده از قابلیت‌ها، کانال‌ها، نیروی فروش و مشتریان استراتژی رشد موتور اول خود، یک موتور رشد موفق در تصفیه آب ساخت. Ecolab در سال 1923 توسط فروشنده ای که متوجه لکه‌هایی بر روی فرش هتل خود شده بود، محلول تمیز کننده ای ایجاد کرد و در طول سالیان به عنوان پیشرو در تولید محصولات و خدمات نظافت صنعتی مطرح گردید و اکنون اندازه آن شرکت بیشتر از دو برابر نزدیکترین رقیب خود است.
اما وقتی مدیران آن شرکت دانستند که رشد بازارها شروع به افول کرده است، رهبری آن شرکت به دنبال یافتن فرصت‌های جدید به این نتیجه رسید که بزرگترین نیاز مشتریانش تضمین دسترسی به آب تمیز است. مدیران این شرکت پیش‌بینی کردند که بازار تصفیه آب به فناوری بسیار پیشرفته نیاز دارد و به سرعت گسترش می‌یابد و پتانسیل روشنی برای استراتژی موتور دو دارد. در سال 2011 آنها با خرید شرکت Nalco که پیشرو در تصفیه آب صنعتی بود وارد تجارت این حوزه شدند.
پژوهش انجام شده نشان می‌دهد راهبرد خرید و ادغام برای ایجاد مزیت متمایز در بیش از نیمی‌از تجارب بکارگیری استراتژی موتور رشد دو موفق بسیار تاثیرگذار بوده اند.
شرکت Ecolab برای تأمین مالی استراتژی رشد موتر دوم میزان قابل توجهی از دارایی‌های موجودش را فروخت و با منابع حاصل از آن بیش از دوازده شرکت را خرید و در سهام آنها سرمایه گذاری کرد. همچنین آنها از نیروی واحد فروش خدمات نظافت و محصولات فناوری تصفیه و ضد میکروبی خود برای فروش محصولات و خدمات تصفیه آب به مشتریان استفاده کردند که موجب شد درامد آنها از شش به یازده میلیارد دلار افزایش بیابد و ارزش سهامشان آن چهار برابر گردد.
بهره گیری از قابلیت‌های استراتژی موتور رشد اول برای راهبرد رشد موتور دوم به صورت طبیعی و خود به خودی اتفاق نمی‌افتد بلکه به تصمیم گیری‌های دشوار و تعاملات بسیار نیازمند است.
قدرت ترکیب هر چهار عنصر
هر یک از عوامل موفقیت ذکر شده در مقاله تأثیرات دیگر عوامل را بزرگتر و تقویت می‌کند این چهار مولفه بر یکدیگر اثر هم افزا دارند. هرچه بازار بزرگتر باشد و منابع سودآوری آن (عنصر یک) پتانسیل بیشتری داشته باشد، مهار دارایی‌های هسته اصلی (عنصر چهار) برای به دست آوردن سهمی‌از رقبا اثربخش تر خواهد بود و هرچه تمایز استراتژی ورود شما (عنصر دو) قوی تر باشد، ذهنیت کارآفرینی (عنصر سه) بهتر شکل می‌گیرد.
این مطالب را هم مطالعه کنید:
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل نمایید.
