چگونه در شرایط رکود اقتصادی می توان ارزش آفرین بود

حسین نوریان – مشاور مدیریت کسب و کار (DBA)

نشریه صبح اندیشه- شماره ۱۲۴

 

در سالهای اخیر شرایط بازارهای کسب و کار نه فقط در کشور ما بلکه عموما در سطح جهان، شرایط رکود اقتصادی را تجربه می کند که البته شدت آن در بازارها و کشورهای مختلف متفاوت است. تحلیل دلایل ریشه ای و مقطعی رکود در سطح کلان و راهکارهای برون رفت از آن در حیطه دانش اقتصاد کلان جای می گیرد. اما نکته مهمی که ذهن فعالان اقتصادی در بنگاه های خرد را به خود مشغول می کند آن است که استراتژی مناسب برای کسب منفعت یا حداقل جلوگیری از ضرر بیشتر در شرایط رکود اقتصادی چیست؟ یا در این زمان چه استراتژی هایی را می توان به کار بست تا بیشترین آمادگی برای دوران پس از آن ایجاد شود. برای پاسخ به این پرسش ها باید ابتدا از دیدگاه تحلیل استراتژیک پیامدهای رکود اقتصادی را در بازار کسب و کار بررسی کنیم تا متناسب با آن تحلیل ها، راهکارهای ارزش افزایی در این فضای پیچیده را بیابیم. تحلیل گران استراتژیک بر این باورند که در شرایط رکود اقتصادی، تلاطم و آشفتگی بازار افزایش می یابد به گونه ای که مزیت هایی که قبلا موجب افزایش توان فروش می گردید، اکنون دیگر قدرت خود را از دست می دهند. مثلا مزیت موقعیت در بازار با تغییر وضعیت بازار و کوچک تر شدن آن در اثر رکود، کارکرد اثربخش خود را از دست می دهد. یا با کاهش سطح تقاضا برای محصولات و خدمات، مزیت اندازه (Scale) نیز بیش از آنکه موجب افزایش توان رقابتی گردد محرک هزینه های بیشتر برای سازمان خواهد شد. اولویت های تقاضا در شرایط رکود عوض می شود و رفتار مصرف و پرداخت تغییر می کند که در اثر آن تهدید کالاهای جایگزینی که جذابیت قیمتی یا دوام بیشتر دارند، افزایش می یابد و در اثر کاهش تقاضا ، معمولا قدرت چانه زنی مشتریان بیشتر می شود اینها و پیامدهای بسیار دیگر، موجب می شود که آستانه ریسک پذیری مصرف کنندگان و بنگاه های خرد در این شرایط به شدت کاهش بیابد. متعاملین بازار هم در شرایط ریسک پذیر، سیاست مواجهه ای “اجتناب” را در پیش می گیرند که خود موجب تعمیق آن شرایط اقتصادی در سطح کلان می گردد. اما آیا هیچ استراتژی کارگشای دیگری برای آن دوران وجود ندارد؟ و آیا در این آشفتگی ها و تهدیدات بنیادین و ساختاری، هیچ فرصتی نهفته نیست؟ طبیعتا جواب هر دو سوال منفی است، در شرایط رکود اقتصادی نیز شرکت ها می توانند ارزش افزا عمل نمایند و منفعت قابل قبولی را کسب کنند به شرطی که دانش و بینش استراتژیک متناسب با این شرایط در نظام تحلیل گری و تصمیم گیری سازمان وجود داشته باشد. در ادامه این مقاله به برخی از استراتژی های عمومی مواجه با آشفتگی بازار در شرایط رکود می پردازیم:

۱-تبدیل مدل کسب و کار از تولید محصولات به ارائه راه حل ها:

همانگونه که پیشتر عنوان شد، در شرایط رکود، اولویت های مصرف تغییر می کند و مشتریان سبد خرید خود را معمولا تا حد تامین ضروریات کوچک می کنند. در این وضعیت، جذابیت کالاهای غیر ضروری و تقاضا برای آنها کاهش می یابد. در بطن این تهدید، فرصت بکری نهفته است. اگرچه تمایل مصرف کنندگان به خرید محصولات کاهش یافته است اما مشکلات و چالش هایی که آنها با خرید محصولات در پی فایق آمدن بر آن بوده اند کماکان پابرجا است. پس رویکرد استراتژیک در این وضعیت تبدیل مدل کسب و کار از جایگاه یابی، تولید و ترویج محصول در بازار به تحلیل نیاز و ارائه راه حل به جای محصول است. بنگاه اقتصادی باید بتواند قابلیت های تحلیل سریع چالش های مشتریان را در خود ایجاد نموده و طیف بسیار متنوعی از راه حل ها که غلبه بر مشکل مصرف کنندگان را هدف گذاری می کند را  فراهم آورد. به عنوان یک مثال ساده، شاید در شرایط رکود تقاضا برای کلاس های تفریحی گران قیمت برای کودکان یا مسافرت های پرهزینه به شدت کاهش بیابد اما نیاز به سرگرم نمودن بچه ها و تفریح کماکان پابرجا است. بنگاهی که بتواند راه حل های متنوع برای غلبه بر آن نیاز و چالش ها فراهم آورد قطعا می تواند در شرایط رکود موفق عمل کند.

۲-استفاده از مزیت سیستمی و نیروی کار:

به دلیل کاهش سطح تقاضا در شرایط رکود، معمولا مزیت رقابتی اندازه (Scale) توان رقابتی خود را از دست می دهد و از آنجا که آستانه ریسک پذیری بنگاه نیز کاهش یافته است عملا به عنوان یک معضل سازمانی رخ می نماید. پیچیدگی های مدیریت شرکت های بزرگ در شرایط رکود بسیار زیاد است پس سازمان ها می کوشند با کوچک سازی و تعدیل، آن ریسک پذیری را کاهش دهند. تعدیل نیروها و کاهش حجم فعالیت تاثیر مخربی بر نشان تجاری سازمان خواهد داشت و مزیت موقعیت (Position) بنگاه را با مخاطره مواجه می سازد. این دوگانه تصمیم گیری، چالش مهمی برای مدیران کسب و کار است که البته راه حلی آزموده شده با عنوان “مزیت سیستمی” در بسیاری از موارد توانسته است برای فایق آمدن بر آن یاری برساند. سازمان هایی که از مزیت سیستمی برخوردارند به صورت موثر از منابع خارج از سازمان برای تولید راه حل ها و محصولات و خدمات خود استفاده می کنند. به این روش که فرایند تولید را به اجزا کوچکتر شکسته و آن را به منابع  خارج از مجموعه برون سپاری می کنند. در شرکت هایی با مدیریت مدرن، به کارگماری افراد نیز از این الگو تبعیت می کند. کارشناسان خبره معمولا تمایلی به استخدام شدن در سازمان به صورت رایج آن را ندارند و بهتر است شرکت از آنها به عنوان پیمانکاران بیرونی استفاده نماید. در این روش جبران خدمت نیروها  نه بر اساس نظام حقوق و دستمزد بلکه به صورت مشارکت در منافع انجام می گردد که معمولا از اثربخشی بیشتری نسبت به روش های بکارگماری متداول دارد. مزیت استفاده از منابع خارج از سازمان ریسک ناشی از تهدیدات محیطی را میان شرکت های متحد تقسیم می کند و قابلیت ارائه راه حل ها با هزینه تمام شده کمتر را برای سازمان ایجاد می کند که هر دو این موارد نوش داروهایی برای شرایط بغرنج بازار در دوران رکود است. البته باید توجه داشت که اتخاذ این استراتژی معمولا آسان نیست، نحوه مدیریت این رویکرد باید به گونه ای باشد که مانع از انتقال دانش و تجربه سازمان و مزیت های حرفه ای آن به رقبا گردد و دست سازمان را در فضای رقابتی بازار خالی نسازد. نمونه بارز استفاده از مزیت سیستمی، شرکت اپل تولید کننده تلفن های هوشمند است که تولید اجزای این محصول را میان متحدان تجاری خود پخش کرده و با کاهش و تقسیم ریسک پذیری ها، هزینه تمام شده تولید محصولات خود را به دلیل تمرکز هر کدام از آن شرکت ها بر حیطه ای تخصصی، به شدت کاهش  داده است. ضمن اینکه نحوه تخصیص وظیفه و مدیریت بر آن شرکا مانع از دست رفتن مزیت های رقابتی آن شرکت می گردد.

۳-شکل دهی  بازار:

همانگونه که در ابتدای مقاله اشاره شد. در شرایط رکود، فرضیات بازار شامل اولویت های مشتریان و رفتار خرید و مصرف تغییر می کند که تهدیدی جدی برای بنگاه ها مخصوصا آنهایی است که با زحمت زیاد توانسته اند از مزیت موقعیت در بازار بهره مند شوند. اما این آشفتگی فرصت بکر شکل دهی به بازار را برای بنگاه ها ایجاد می کند. در شرایط رکود، نیاز و گرایش مشتریان به کالاهای جایگزین مخصوصا آنها که ارزان تر هستند زیاد می شود. تقاضای بالا در دوران رونق بازار انگیزه برای نوآوری به دلیل توان فروش بالای محصولات فعلی کمتر است و معمولا مغفول واقع می شود پس شرکت های توانمند در تحقیق و توسعه می توانند با ایجاد نیازهای جدید در بازار یا ارائه محصولات و خدمات جایگزین بازار را به سمت و سوی منافع بنگاه خود شکل دهی کنند.

۴-ایجاد موقعیت به عنوان بازیگر گوشه ای:

تغییر اولویت ها و رفتار مصرف در دوران رکود، ارزش افزایی مزیت موقعیت شرکت های پیشرو در بازار را به شدت کاهش می دهد و در فضای آشفته بازار معمولا مزیت های موقعیتی قبلی نیاز به باز آفرینی دارد. ریسک پذیری فعالیت در بازار بزرگتر در دوران رکود بالا است زیرا اتخاذ استراتژی سرامدی کیفیت در بازار بزرگ طبیعتا افزایش هزینه تمام شده محصول با کیفیت بالا را دارد که در دوران رکود معمولا از جذابیت برخوردار نیست از سوی دیگر اتخاذ راهبرد رهبری هزینه و کاهش قیمت تمام شده محصولات با تولید انبوه نیز به دلیل کاهش شدید تقاضا منطقی و منفعت زا نخواهد بود پس استراتژی سوم یعنی تمرکز بر بخش کوچکتری از بازار و براورد کامل نیازهای آن بخش می تواند استراتژی منطقی برای بنگاه ها در دوران رکود باشد. شرکت می تواند در این فضا در گوشه ای از بازار موقعیت و برند سازی کند و سپس پس از بر طرف شدن شرایط رکود، موقعیت ایجاد شده را به بخش های بزرگتری از بازار تسری دهد. تمرکز و بازیگری در گوشه ای از بازار همزمان هم هزینه های تمام شده را ( در مقایسه با توجه به کل بازار ) کاهش می دهد و هم با براورده کردن نیازهای آن بخش، موقیت رقابتی سازمان را تقویت می کند.

۵-کوچک و چابک سازی سازمان و تمرکز بر بازآفرینی مزیت های رقابتی:

صنعت گران اولیه کارخانجات نساجی در اصفهان عبارت ” کارخانه را تعطیل می کنیم” را مصطلح کرده بودند که می تواند استعاره ای برای بازآفرینی مزیت های رقابتی در دوران رکود باشد. آنها هر چند وقتی یک بار حقوق تمامی کارکنان کارخانه را تسویه و با تکیه بر بهانه رکود، کارخانه را برای مدت کوتاهی تعطیل می کردند این کار فرصت کوتاهی را برای صاحب کارخانه ایجاد می کرد تا مجموعه مزیت ها و قابلیت های سازمان را تحلیل کرده و آنها را متناسب با شرایط جدید بازآفرینی کند. تمهید آنها در آن دوران محدود به کوچک سازی سازمان و اخراج نیروهای ناکارامد و جایگزینی آنها با نیروهای متخصص جدید تر بود. در نگرش استراتژیک مدرن، همان استراتژی می تواند مفید واقع گردد اگرچه نیازی به تعطیلی بنگاه نیست اما مدیریت سازمان می تواند از این فرصت برای تقویت مزیت های رقابتی خود استفاده نماید. دوران رکود فرصت مناسبی برای کوچک سازی سازمان با خرد کردن واحدهای بزرگ و متصلب آن به واحد های خودگردان کوچکتر ( Spinoff ) را ایجاد می کند که چابکی سازمانی مخصوصا در تحلیل و تصمیم گیری را افزایش خواهد داد. دوران رکود به دلیل کاهش حجم فعالیت ها زمان مناسبی برای پشت سر گذاشتن منحنی یادگیری و تجربه در سازمان است و موقعیت خوبی است که مدیران به آموزش و مربی گری برای کارکنان بپردازند تا مزیت های رقابتی دانشی سازمان تقویت گردد. اگر بینش استراتژیک در بین مدیران شرکت وجود داشته باشد، تغییرات پر تواتر محیطی می تواند قابلیت احساس زودهنگام نشانه های تغییر در محیط و تحلیل سریع آنها را تقویت نماید که امروزه به عنوان یکی از مزیت های مهم رقابتی نوظهور مطرح است. دوران رکود طبیعتا قدرت چانه زنی تامین کنندگان و پیمانکاران بنگاه را کاهش داده است که می تواند فرصت خوبی برای بازنگری در روش های همکاری و تامین منابع جدید به شمار آید. در شرایط رونق اقتصادی چون اغلب استراتژی ها مقرون به منفعت است سردرگمی مدیریتی برای انتخاب استراتژی بهینه زیاد خواهد بود اما در دوران رکود وضعیت رقابتی سازمان شفاف تر می شود و ناکارامدی مواردی که قبلا تصور می شد که مزیت های رقابتی سازمان است، آشکار می شود که فرصتی بی بدیل برای شناخت بهتر سازمان با نگرش انتقادی است تا بتواند مزیت های واقعی رقابتی خود را مجددا بازآفرینی نماید.

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت ریسک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید

تحلیل ریسک کسب و کار

مدیریت ریسک اکوسیستم کسب و کار