استراتژی کوچک‌سازی سازمان

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک – روزنامه دنیای اقتصاد

امروز رویکرد به کوچک سازی سازمان‌ها عمومیت یافته است، پژوهش‌های میدانی انجام شده نشان می‌دهد سازمان‌های جهان تراز تمرکز خود را از ایجاد مزیت مقیاس ناشی از ایجاد بنگاه‌های بزرگ برداشته‌اند و روش‌هایی مانند تبدیل سازمان به گروه‌های کوچک خود گردان (Spin-off) و یا بهره گیری از مشارکت‌ها، پلتفرم‌های سیستمی و ارزش آفرینی در قالب اکوسیستم‌های کسب و کار را پیش گرفته‌اند. ریشه این رویکرد را باید در دگرگونی و پیش‌بینی ناپذیری‌های محیطی جست و جو کرد در سال‌های اخیر مولفه‌های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، تکنولوژیک، فرهنگی و زیست محیطی به سرعت تغییر کرده است و بسیاری از این تغییرات مانند بحران جهانی کرونا پیش بینی ناپذیر بوده و بنگاه‌ها را غافل گیر کرده است اما ارتباط این واقعیت با سازمان کوچک و بزرگ در چیست؟ تحلیل‌های جدید در حوزه استراتژی نشان می دهد همان مقدار که سازمان‌های بزرگ در برابر دگرگونی‌های محیطی شکننده هستند، سازمان‌های کوچک در برابر آنها مقاوم و تاب‌آورتر و به اصطلاح جدید پادشکننده هستند. سازمان‌های امروزین اگر به شیوه صحیح سازمان‌دهی شده باشند می‌توانند ماهیت دگرگونی‌های محیطی را از تهدیدهای متعدد و به شدت مخرب به فرصت‌های تجاری ارزشمند تبدیل کنند. اما رویکردهای جدید یک سره دربردارنده منفعت نیستند، طبیعی است که کوچک‌سازی، ایجاد گروه‌های خودگردان و مستقل مقیاس تولید را کاهش می‌دهد، هزینه‌های سربار را بیشتر می‌کند و با تاثیراتی اینچنین سطح بهینه‌سازی منابع در بنگاه‌های اقتصادی را کاهش می‌دهد که به تبع آن ضرورتا کارایی افت می‌کند اما تاثیر مهیب قوهای سیاه ( عدم قطعیت‌های پیش بینی ناپذیر محیطی) آنقدر زیاد است که ایجاد شرایط مواجهه موثر با آنها، جبران کاهش کارایی عملیاتی بنگاه‌ها را خواهد کرد اما برای سازمان‌دهی موثر در حوزه کوچک سازی و تفکیک سازمان به گروه‌های خودگردان کوچک قواعد و الزاماتی وجود دارد که باید مورد توجه قرار گیرد:

چرا استراتژی کوچک سازی موثر است

سازمان‌های بزرگ اگرچه بهره‌ور هستند اما قابلیت چابکی آنها اندک است و ایجاد تغییر در آنها دشوار زیرا آنها به طیف وسیع‌تری از ذی‌نفعان مانند مشتریان و کارکنان متعهد هستند، هرگونه کاهش تمرکز بر تغییر در این بنگاه‌ها ممکن است منجر به افت شدید بهره‌وری گردد و وقتی این خاصیت با زمان بر بودن تغییر توام گردد، تصمیم از آستانه ریسک پذیری مدیران بالاتر می‌رود و آنها تبعات منفی چنین تصمیمی را آنچنان بزرگ می‌یابند که از انجام آن صرف نظر می‌کنند. اما سازمان‌های کوچک می‌توانند با هزینه اندک و در زمان کم از یک بازار خارج و به بازار دیگر وارد شوند، محصولی را کنار بگذراند و استراتژی توسعه محصول را پیش بگیرند و فراتر از آن با تغییر در همه این مولفه‌ها به سرعت مدل کسب و کار خود را عوض کنند از سوی دیگر ورود یک گروه کوچک به مجموعه نیز آسان است زیرا در ابتدا منابع زیادی را به خود اختصاص نمی‌دهد و با انجام روش‌های شبیه سازی استراتژیک ابتدا آن را در مقیاس خرد اجرا کرد و سپس به تدریج گسترش داد.

توجه همزمان به بزرگی و کوچکی سازمان!

آیا می توان همزمان از مزایای بزرگی و کوچکی سازمان بهره برد؟ بلی البته نه در حالت بیشینه بلکه در وضعیت بهینه! در استراتژی‌های کوچک‌سازی گروه‌های خودگردان درباره همه مولفه‌ها از یکدیگر جدا نیستند بلکه همگی از برخی مزیت‌هایی که برای همه به وجود آمده استفاده می کنند. این گروه‌ها از نشان تجاری مشترک بهره می‌برند که رفتارسازی خرید و تاثیر گذاری بر مخاطبین را برای همه آنها فراهم می کند گویی قابلیت‌های مشترک در این برند نشان داده می شود و سازمان از بیرون به شکل یک بنگاه بزرگ و توانمند متجلی می شود اگر چه در درون به شیوه کوچک و چابک اداره می‌گردد. ایجاد قابلیت‌های مشترک محدود به نشان تجاری نیست، برخی فرایندهای دیگر هم می تواند به شیوه متمرکز انجام شود مثلا فرایند استخدام یا آموزش و توسعه منابع انسانی از جمله حوزه‌هایی است که می‌تواند با هدف بهبود اثربخشی و کارایی به شیوه یکپارچه انجام گردد. گردش شغلی کارکنان در بین این گروه‌ها، ضمن آنکه بر جنبه‌های رضایت شغلی آنها موثر است، موجب انتقال دانش و بینش‌های ضمنی بین گروه‌های مختلف خواهد شد.

توجه کافی به خودگردانی:

سازمان با گروه‌های کوچک، وقتی اثربخشی مورد انتظار را دارد که این تیم‌ها از درجه‌های کافی خودگردانی برخوردار شوند، هدف از ایجاد آنها کم کردن بروکراسی، افزایش سرعت تصمیم گیری و انجام چابک فرایندها بوده است که همه اینها نیازمند تفویض اختیارات کافی برای استقرار سیستم‌های مدیریتی متناسب شده برای همان گروه است. ایجاد تعادل میان برخورداری از مزیت‌های مشترک با قابلیت خودگردانی و تفویض کافی تصمیم‌گیری کلید موفقیت در استراتژی کوچک سازی سازمان خواهد بود. اگر این خودگردانی بتواند با سیاست‌های انگیزشی مالی مانند برخورداری اعضای گروه از سودآوری ناشی از عملکردشان هم افزا و یکپارچه گردد، تاثیر گذاری آن بسیار بیشتر خواهد بود.

توجه به تاثیر متقابل گروه‌های خود گردان بر یکدیگر

یکی از معیارهای اصلی موفقیت در کوچک سازی سازمان و ایجاد تیم‌های خودگردان، تحلیل تاثیرگذاری متقابل این گروه‌ها بر یکدیگر است. اینکه هرکدام چه مزیت‌هایی را برای دیگر تیم‌ها می تواند ایجاد کند و از چه مزیت‌هایی از جانب بقیه بهره‌مند شوند. به عبارت دیگر شکل و نوع تاثیرگذاری گروه‌ها بر هم معیار موفقیت جمعی آنها خواهد بود. کدام یک می‌توانند برای دیگران بازار ایجاد کنند، کدام یک در حوزه خرید، قدرت چانه‌زنی تامین کنندگان را کاهش می‌دهند و کدام یک می توانند جریان‌های نقدی آزادی را برای بهره مندی دیگر اعضای گروه فراهم کنند.

گونه جدیدی از سرمایه انسانی

دگرگونی و پیش‌بینی ناپذیری در فضای کسب و کار و استراتژی‌های نوظهور تاثیر عمیقی بر ویژگی‌های سرمایه انسانی گذاشته است. در گروه‌های خودگردان کمتر بر مولفه‌های کارایی و بیشتر بر اثربخشی تاکید می‌گردد. در چنین سازمان‌هایی از نیروهایی با مشخصات پیمانکاران حرفه‌ای آزاد بیشتر بهره‌گیری می شود، کسانی که تمرکز بیشتری بر نوآوری و خلاقیت دارند و می توانند در گروه تحول ایجاد کنند. نکته مهم در این‌باره آن است که نظام‌های مدیریت سرمایه انسانی شامل استخدام، حقوق و دستمزد، مدیریت عملکرد، پاداش و فرایندهای کاری برای این گونه از کارکنان با نیروهای انسانی سبک سنتی تفاوت‌های بارز دارد که در مقاله‌های بعدی به آنها اشاره خواهد شد.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید