چرا در اجرای استراتژی ها شکست می خوریم

حسین نوریان – مشاور مدیریت کسب و کار

در مقاله های پیشین بیان کردیم که اگرچه استراتژی ها بیشترین نقش را در دستیابی به آرزوهای مالکین، مدیران و ذینفعان سازمان ایفا می کنند و تلاش زیادی برای تحلیل و راهبرد گذاری در بنگاه ها صورت می گیرد و هزینه و زمان قابل توجهی صرف آن می شود، اما متاسفانه شاخص شکست در دستیابی به اهداف استراتژیک به طور میانگین بالاست و رضایت نسبی مدیران در سطح جهانی از اثربخشی فرایند مدیریت استراتژیک در شرکت هایشان کم است. گویی راهبردگذاری در بنگاه های نابالغ، فرایندی دشوار است که نه می توان از انجام آن دست شست و نه چندان به کارکرد آن امید بست! در مقاله پیشین دلیل اثربخش نبودن استراتژی ها را تحلیل نا درست و راهبردهای نامناسب جست و جو کردیم و در این مقاله با این فرض که استراتژی ها صحیح انتخاب و مدون شده اند، دلایل نارسائی را در جاری سازی و اجرای آنها جست و جو می کنیم. همه بسیار شنیده ایم که متاسفانه خیلی وقت ها اسناد مدیریت استراتژیک حالت کتابخانه ای دارد. جزوه پر محتوا و دهن پرکنی تهیه می شود اما عمده کارکرد  آن به ارائه در ارزیابی ها و گزارش هر مدیر به مقام فوق خود محدود می شود و در عمل نمی تواند تغییر و تحولی در سازمان ایجاد نماید، اما دلایل آن چیست؟

۱-ارکانی که جهت ساز نیستند!

امروزه برای هر شرکت، اسناد “ماموریت” (Mission) و ” چشم انداز” (Vision ) تهیه شده است که به آنها ارکان جهت ساز استراتژیک گفته می شود. اسناد ماموریت بیان می کند که می خواهیم چه کار کنیم و چشم اندازه می گوید که باید به کجا برسیم! اگرچه معمولا این مدارک وجود دارد اما جز آنکه قاب گرفته شود کاربردی ندارد. سند ماموریت باید بازگو کننده ارزشی (Value) باشد که قرار است شرکت برای ذینفعان خود ایجاد کند و بتواند کارکنان را حول این ارزش انسجام دهد. ارزشی که از نظر آنها با اهمیت و افتخار آمیز باشد و البته امکان براورد آن وجود داشته باشد. کارگری که تنها فهیمده است که آجر بر روی آجر می گذارد تا پایان ماه مواجبش را دریافت کند، کمتر از کارگری که احساس می کند بنایی می سازد بر اهمیت کار خود واقف است، حال اگر بداند که دارد مسجدی می سازد که قرار است مردمان در آن عبادت کنند انگیزه شغلی اش صد چندان می شود و آنوقت است که می اندیشد چگونه بهتر می توان آجر بر روی آجر گذاشت. خاصیت جهت سازی سند “ماموریت سازمانی” در این مثال نهفته است، باید ارزشی وجود داشته باشد که دل و جان و فکر و توان کارکنان را حول خود انسجام دهد که این ماموریتِ، سند ماموریت سازمانی است! نیاز به جهت سازی تنها در چرا و چگونه خلاصه نیست، کارکنان باید بدانند که به کجا می خواهیم برسیم! سند چشم انداز باید قله ای را نشان دهد که اگرچه دستیافتنی است اما سخت است. ضمن اینکه باید گفته شده باشد که کی می خواهیم به آنجا برسیم! در سند چشم انداز اغلب شرکت های نابالغ نه قله ای دستیافتنی اما دشوار، بلکه سلسله جبالی مبهم و فرو رفته در مه نشان داده شده است که بیش از آنکه حس اطمینان از مقصود و مسیر را القا کند، استعاره ای است برای گم شدن، دست نیافتن و سرگشتگی! طبیعتا ارکانی که به این شیوه تهیه شده باشد کمکی به همسو سازی و جهت گیری سازمان به سمت استراتژی ها نخواهد کرد!

۲-سازمان بی ارزش!

ارزش های های سازمانی مفاهیمی هستند که به عنوان خط قرمز های اخلاقی شرکت محسوب می شوند. ذینفعان شرکت به این نتیجه رسیده اند که انجام ماموریت و دستیابی به چشم انداز، بدون رعایت بی چون و چرای این ارزش ها امکان پذیر نیست که اگر هم باشد، ارزشمند نخواهد بود. مفاهیمی مانند پایبندی به تعهدات، صداقت در رفتار و گفتار، تکریم کارکنان و مشتریان، اخلاق اسلامی و حرفه ای، از جمله ارزش هایی هستند که سازمان برای خود متصور می شود. اگرچه همه اخلاقیات کسب و کار می بایست رعایت شود، اما تعداد معدودی از برجسته ترین آنها انتخاب می شود تا کارکنان را حول خود منسجم نماید. این ارزش ها در هر صورت و شرایطی باید محترم شمرده شود و تضمین رعایت آن در بدنه سازمان، جلوه کامل و دقیق آن در رفتار روزمره مدیران است. سازمان باید در رعایت ارزش های سازمانی آنچنان مقید باشد که حتا در صورت زیان یا عدم النفع مالی هم از آنها عبور نکند، اگر این ویژگی در سازمان نهادینه شد، زمینه لازم برای تحول در بنگاه ایجاد می گردد. متاسفانه خاصیت تمایل به بی نظمی ( آنتروپی ) در سازمان ها، اگر درست مدیریت نشود، سازمان را به سمت بی اخلاقی و بی ارزشی در عملکردها سوق می دهد که نمود این ویژگی در فرهنگ سازمانی، نابود کننده استراتژی ها است.

۳-دیگی که برای من نمی جوشد و منی که در بازی نبودم!

مقرر است که استراتژی ها ما را به افقی رهنمود کند که با انجام فرایندهای عادی کسب و کار قابل دستیابی نیست، انجام راهبردها تلاش مضاعف را می طلبد، تلاشی که باید با دل و جان کارکنان پیوند خورده باشد تا خود را برای آن به آب و آتش بزنند و از دستیافته هایش محافظت کنند! پس سهمی از کیک استراتژی باید برای شیرینی پزان آن باشد. منفعت کارکنان از دستیابی به استراتژی محدود به پرداخت پاداش مادی نیست ( که اگرچه آن هم بسیار مهم است ) بلکه باید سهم خود را در دستیابی به ارزش قول داده شده احساس کنند، این نقش آفرینی باید مدام برای آنها تکرار شود و در طول مسیر به فراخور میزان تلاش و در قله به مناسبت پیروزی، پاداش دریافت کنند. بازی گل کوچک پسر بچه ها در کوچه را دیده اید، آنکه به هر دلیل مثلا خردسال بودن، ماهر نبودن یا محدودیت تعدادی هر تیم، کنار گذاشته شده، هر از گاهی سنگی به درون زمین پرت و فرار می کند یا لگدی به سنگ های دروازه می زند، چون او در بازی نیست! و همین برای بروز رفتار ضد شهروندی کافی است! حالا تصور کنید تعداد بچه های بیرون گذاشته شده از بازی، به مراتب بیش از بازیگران باشد، این بازی حتما دوامی نخواهد داشت. دغدغه آنکه استراتژی را در شرکت مدیریت می کند باید آن باشد که همه در بازی قرار گیرند.

۴-کارکنانی که با آنها به زبان پریان صحبت می شود!

فرایند تحلیل و راهبردگذاری به فراخور دانشی بودن آن معمولا توسط تیم مدیریتی و کارشناسان خبره انجام می شود. برگزاری جلسات و کنکاش بر استراتژی ها، ادبیاتی را ایجاد می کند که برای تحلیل گران واضح اما برای آنانی که در آن محیط نبوده اند و حالا قرار است استراتژی ها را جاری و اجرا کنند کاملا نامفهموم است! بروز این دوگانگی مانند آن است که گروهی از گردشگران در شهری بسیار غریب گم شده باشند و وقتی که سوال می کنند با زبانی نافهموم به آنها پاسخ داده شود و وقتی هم که اشاره می کنند که نمی فهمند، بیشتر بر سرشان فریاد کشیده شود، وقتی زبان نامفهوم است، بلندی صدا کارگشا نخواهد بود. باید بپذیریم مفاهیمی که ما به دنبال هستیم تا برای بدنه سازمان  ترجمه نشده باشد، نافهوم است و بازخورد کارکنان به آن هم،  معمولا پرسش برای رفع ابهام نخواهد بود بلکه بی توجهی و بی تفاوتی است هرچند که زیاد داد زده شود! باید یاد بگیریم که استراتژی را از زبان پریان به زبان کارکنان ترجمه کنیم

۵-کارهایی که عادت نشده اند!

تصور کنید که بخواهید هر روز صبح کارهای ساده ای مانند صبحانه خوردن، حمام رفت و لباس پوشیدن را نه از سر عادت بلکه به عنوان یک فعالیت جدید، انجام دهید، گویی ندانید که آنها باید چگونه انجام شود و لازم باشد برای تک تک مراحل و جزییات آن فکر کنید! مطمین باشید تا نزدیک ظهر دوام نمی آورید. انجام این کارها آسان شده است چون عادت است، مانند فرایندهای کاری روزمره سازمان، حالا که انجام استراتژی ها هم به آنها اضافه شده، اگر این میهمان جدید هم عادت شود، به راحتی انجام خواهد شد اما اگر آنچنان ناخوانده باشد که بار اضافی بودن آن هر لحظه بر دوش ما احساس شود، ناگزیر آن را زمین می گذاریم. مدیر استراتژیک باید رویکردهای راهبردی را در لابلای فعالیت های جاری خرد کند تا به عنوان عادت روزمره انجام گردند.

۶-مجسمه هایی که جاندار نمی شوند!

در اساطیر آمده است که پیگمانسا مجسمه ای ساخت در نهایت زیبایی، ان شمایل آنقدر توسط تماشاگران تحسین شد که ناگهان جان یافت! بی شک او که جان می دهد خداوند است اما این تمثیل بازگو کننده آن است که کارکنان برای تحول، نیاز به جان تازه ای دارند، همانگونه که استراتژی برای پرکردن شکاف میان چشم انداز و عملکرد روزمره سازمان، وضع می گردد، باید تمهیدی هم برای توانمند سازی کارکنان مجری استراتژی نسبت به وضعیت فعلی اندیشده شود، این کار با رفتارهای مبتنی بر قدردانی قابل انجام است تا حس و نیاز به خودشکوفایی در آنها جوانه زند. تحقیقات میدانی در مدارس نشان داده است آن دسته از کودکان که مدام به آنها تلقین شده است که باهوش و نابغه هستند در عملکرد درسی خود بسیار موفق بوده اند. این کارکرد در مدیریت منابع انسانی سازمان هم به شدت اثربخش است. اجرای استراتژی به کارکنانی به شدت با انگیزه و برانگیخته محتاج است و این وظیفه مدیریت است که این شرایط را فراهم آورد.

۷-تخصص ما در پیچیده کردن مفاهیم ساده!

هیچ ارزشی در بیان پیچیده استراتژی ها وجود ندارد بلکه یکی از آفت های استراتژی بد، گرایش تحلیل گران به پر طمطراق کردن است. دهلی پوک که صدایی بم از آن بیرون می آید اما بی فایده است. پیچیدگی در بیان استراتژی ها به ایجاد تناقضات درونی میان آنها می انجامد که موجب می شود کارکنان آن را نفهمند، مایکل پورتر می گوید استراتژی بیش از آنچه که ما فکر می کنیم ساده است، جایی باید رقابت کرد، سبد محصول را باید گسترش داد، هزینه ها پایین آورده شود، به جای محصول، از این پس راه حل ارائه کنیم. همه اینها بیان استراتژی به زبان ساده است. عبارات استراتژی باید آنقدر ساده شود تا در مکالمات روزمره میان کارکنان وارد گردد در این صورت است که اجرای استراتژی تبدیل به عادت و رفتار کارکان خواهد شد.

۸-اندازه گیری هایی که رفتار می سازد!

کارکنان معمولا بیش از آنچه که مدیران فکر می کنند باهوش اند و به نظام های اندازه گیری شاخص ها واکنشی نشان می دهند که ممکن است کاملا با آن رفتاری که پیش بینی می شد مغایر باشد. مدیر رستورانی برای افزایش هدف استراتژیک رضایت مشتریانش شاخصی در نظر گرفت او گفت هر پیکی که بتواند بیش از سی درصد زمان تحویل را کاهش دهد از پاداش قابل توجهی برخوردار خواهد شد. اما متاسفانه این اندازه گیری به جای آنکه سرعت و پیرو آن رضایت مشتری را بالا ببرد منجر به افزایش تصادفات شد! باید توجه داشته باشیم اندازه گیری های ما رفتارهایی را می سازد که ممکن است قابل پیش بینی نباشد پس در گره زدن نظام پاداش به اندازه گیری هایمان عجله نکنیم و ابتدا از روایی اندازه گیری اطمینان حاصل کنیم. شاخص های ما متنوع باشد و رفتارهای ناشی از آنها با همدیگر تعدیل گردد.

۹-فرهنگی که استراتژی را می بلعد:

پیتر دراکر، پدر علم مدیریت نوین گفت، فرهنگ سازمانی، استراتژی را به عنوان صبحانه می بلعد، در سازمانی که کارکنان به همسوئی با اهداف تمایل ندارند، سطح تعارضات بالاست، رفتارهای ضد شهروندی مشاهده می شود. همبستگی و یاری سازمانی وجود ندارد، سبک مدیریتی دستوری است، مشارکت در عمل وجود ندارد و مانند آن، اجرای استراتژی راه به جایی نخواهد برد. فرهنگ قوی سازمانی باید سطحی محکم باشد تا اهرم استراتژی بر آن تکیه کند و ارزش افرینی سازمان را بالا برد. اگر این تکیه گاه سست باشد بی شک شکسته می شود و اهرم را هم سرنگون می سازد. پس پیش نیاز اجرای استراتژی موفق توجه به توسعه فرهنگ قوی و مبتنی بر ارزش ها در سازمان است.

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمایید

این مطلب را هم ملاحظه نمایید

آیا از کیفیت استراتژی های سازمان خود اطمینان دارید