ایجاد تعادل در رویکردهای استراتژی تحول دیجیتال

حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک 

بسیاری تحول دیجیتال را با نیروی الکتریسیته مقایسه می کنند، به نظر می رسد که از جهاتی این تشبیه درست است زیرا استفاده از هر دو بسیار فراگیر است و هر دو سوخت لازم برای تحولات اقتصادی را فراهم می سازند. اما این مقایسه اشکالی هم دارد زیرا الکتریسته به رغم بهبودهای بیشمار گذشته، دیگر از قدرت ایجاد ازهم گسیختگی در صنایع مختلف و ایجاد دگرگونی در تکنولوژی ها، فرایندها و محصولات برخوردار نیست اما قابلیت های تحول دیجیتال چه امروز و چه فردا منشا تغییرات بسیار بزرگ در اغلب بازارها و صنایع خواهد بود، دگرگونی هایی که بسیاری از آنها هم‌اکنون قابل پیش بینی هم نیستند.
پس مدیرانی که به درستی بهره گیری از فرصت های استراتژی تحول دیجیتال را انتخاب کرده اند، باید خود را برای یک بازی دو سویه آماده نمایند آنها باید بتوانند از این راهبرد برای برنده شدن در مسابقات رقابتی امروز و همزمان با آن برای غلبه بر رقبا در مسابقات فردا بهره گیری کنند. از این رو است که فرصت های تحول دیجیتال را با استعاره هندی صفحه شطرنج مقایسه کرده اند که در آن حاکم به دانشمندی که قانون تصاعد را می دانست، قول داد که در هر خانه از شطرنج دو برابر قبلی برنج به او پاداش دهد که نهایتا میزان برنجی که در نیمه اول صفحه جمع می گردید بالغ بر یک زمین فوتبال و در نیمه دوم بیش از حجم کوه اورست می شد! وجه تشبیه تحول دیجتال با این استعاره در فرصت هایی است که استراتژی تحول دیجیتال نه با بازدهی خطی بلکه نمایی و تصاعدی برای شرکت ها ایجاد می کند که در بازی رقابت امروز به اندازه زمین فوتبال و در رقابت های فردا به اندازه کوه اورست می توانند فرصت ایجاد نمایند.

اکنون تحول دیجیتال وارد نیمه دوم صفحه شطرنج شده است! در بازارهایی مانند فناوری اطلاعات و رسانه، تحول دیجیتال، بازیگران را تا نزدیکی های کمپ اصلی اورست برده است اما فعالان بازارها و صنایع دیگر اکنون مانند بخش های انرژی، تولید محصولات صنعتی و ساختمانی، خودرو و مانند آن تازه در شیب های اولیه این کوه قرار دارند!
تحول دیجیتال مرزهای میان بازارها و صنایع مختلف را بر می دارد زیرا کاربرد آن به حوزه هایی بسیار فراتر از نرم افزار و سخت افزار شبکه و نمایش داده ها گسترش یافته است و راه حل هایی مانند اینترنت اشیا، تحلیل داده ها و هوش مصنوعی در حوزه هایی همچون شیوه انجام فرایندها و سفر تجربه مشتری هم دگرگونی های عظیم ایجاد کرده اند طوری که به نظر می رسد استراتژی تحول دیجیتال شیوه تفکر ما درباره نقشه برداری از محیط بازی و رقابت و تصمیم گیری در باره زمین و نحوه بازی را هم تغییر می دهد.
آماده شدن برای بازی دوگانه ذاتاً چالش برانگیز اما ضروری است. همانطور که دانشمند بزرگ فرانسوی لوئی پاستور گفت: “بخت و اقبال به سراغ ذهن آماده می آید” شرکت های پیشرو و موفق برای درک و ترسیم چشم انداز استراتژیک بازی های دیجیتال امروز و فردا سه سوال می پرسند:

چه چیزی را می توانم پیش بینی کنم؟ برای آماده‌سازی و باز کردن ذهن، گستردگی روندهای دیجیتال، بازه‌های زمانی مورد انتظار از اثربخشی آن‌ها و نقاط اوج و پرش بالقوه ای که ایجاد می کنند را تجزیه و تحلیل کنید سپس این رویدادهای احتمالی (ریسک ها) را با هم ترکیب نمایید و محتمل ترین و ارزش افزاترین سناریوها را تجسم کنید. اطمینان داشته باشید که در تحلیل، تجسم و تشریح نتایج به اندازه کافی صریح هستید.
با این سطح از وضوح می‌توانید از پیشرفت‌های جدید بهره بگیرید و آماده باشید تا با سرعت کافی قاطعانه اقدامات متناسب با آنها را انجام دهید. مهم آن است که بتوانید هم دگرگونی های جدیدی که ایجاد می شود و هم روند های فعلی ای که در آینده متوقف می گردند را همزمان در در نظر داشته باشید.
شرکت های خودروسازی دهه هاست که به آینده ای با وسایل نقلیه خودران فکر می کنند. اما از آنجا که تمرکز آنها بر بهبود کارایی تولید، گسترش جهانی محصلات، تولید خودروهای الکتریکی، راه حل های رانندگی کمکی و خودروهای متصل در حوزه دیجیتال بوده است. امروز از ظهور سریع نمونه اولیه خودروی خودران توسط یک بازیگر خارج از صنعت یعنی گوگل شگفت زده شده اند.
اکنون صنعت خودرو به طور ناگهانی در بحث درباره اینکه چه زمانی خودروهای خودران به نقطه مقیای خواهند رسید غرق شده است! آیا این محصول در دهه آینده در مقیاس وسیع به دست مصرف کنندگان می رسد؟ یا اینکه تولیدکنندگان وسایل نقلیه سنتی می توانند به سادگی تعداد بیشتری از امکانات رانندگی خودران را در خود ایجاد کنند و این صنعت بدون ایجاد یک ازهم گسیختگی اساسی، به صورت تدریجی تکامل می یابد و اگر اینچنین است این دگرگونی چقدر طول خواهد کشید؟ نتیجه هر چه که باشد، خودروهای خودران اکنون در رادار تحلیل خودروسازا قراردارند و آنها را نزدیک شدن به این دگرگونی را پیش‌بینی کرده و در برنامه‌های استراتژیک خود گنجانده‌اند.
سوال های کلیدی این است: کی و در کجا، بازار فعلی ازهم گسیخته می شود و قواعد آن به طور کلی دستخوش تغییر می شوند؟ در زمانی که این اتفاق می افتد، چه فرصت هایی برای شرکت ما به وجود می آید تا بتواند بازار را از نو شکل بدهد و قواعد جدیدی متناسب با قابلیت ها و منافع اش در آن شکل دهد؟ برای این هدف باید با چه نیروهای محیطی همراه و سازگار شود؟
اما تجربه نشان می دهد که مدیران ارشد باید درباره یک نکته مهم احتیاط کنند، زیرا بررسی سوابق گذشته نشان می دهد که آنها معمولا قدرت و توانایی خود و قابلیت ها و مزیت های سازمانی شان را برای شکل دهی جدید در بازار بسیار بالاتر از واقعیت ارزیابی می کنند و برخی از آنها سازمان خود را به بیراهه می کشانند

تصمیم گیری استراتژیک درباره آنکه کجا بازی کنیم؟

ترسیم زمین های بازی فعلی و آینده ضروری است اما کافی نیست بلکه چارچوب بندی، کاوش و اولویت بندی انتخاب های استراتژیک نیز ضروری است. ابزار بصری مناسب برای این مفهوم ماتریس فرصت دیجیتال BCG است که دو محور را شامل می شود: مهندسی مجدد زنجیره ارزش و بازتجسم پیشنهاد ارزش

مهندسی مجدد زنجیره ارزش

چشم پوشی از فرصت های زیادی که دیجیتال برای بهینه سازی فرآیندهای شرکت ها فراهم می کند، سهل انگاری بزرگی است. فناوری های اطلاعاتی پیشرفته انعطاف‌پذیر، شهودی، قدرتمندند و اکنون برای اغلب شرکت ها در دسترس هستند که باید حتما در اولویت بکارگیری قرارگیرند.
مهندسی مجدد دیجیتال می‌تواند از نظر پیچیدگی و تأثیر متفاوت باشد، از یک مکانیزه کردن یک مرحله از زنجیره ارزش تا فرآیندهایی که از چندین شرکت عبور می کنند و حتا مرزهای میان صنایع و بازارها را در می نوردند، تجزیه و تحلیل داده‌ها که اثربخشی فروش را در کانال‌های توزیع افزایش می دهد و ارزش زیادی را برای مشتریان در سفر تجربه خرید فراهم می کند نمونه هایی از کاربرد تحول دیجیتال در مهندسی مجدد زنجیره ارزش است

بازتجسم پیشنهاد ارزش

مهندسی مجدد معمولا فرآیندی خطی است که برای بهبود کارایی و اثربخشی محصول انجام می شود اما تجسم مجدد ارزش از آن بسیار گسترده تر است و به خلاقیت و بینش زیاد نیاز دارد. استراتژی تحول دیجیتال فرصت های زیادی را برای بازتجسم ارزش پیشنهادی محصولات و خدمات جدید ایجاد می کند. این نوآوری ها معمولا مبتنی بر تجزیه و تحلیل قوی داده های انبوه از رفتار خرید و ترجیحات مشتریان هستند.

بازی گری دو سویه در تحول دیجیتال

تلاش برای حفظ مزیت رقابتی مستلزم یک فرآیند دائمی تحول است زیرا بازی امروز به سرعت به قابلیت ها یا ضعف های آینده تبدیل می شود. چرخه تحول دیجیتال دارای سه مرحله است که در امتداد قطر در ماتریس فرصت دیجیتال نشان داده شده است.

گسترش:

از منظر استراتژیک، گسترش به معنای بهره برداری بیشینه از موقعیت فعلی است. از اینجا شروع کنید که چگونه می توانید از قابلیت های موجود ارزش های سریع استخراج کنید؟ درست است که این رویکرد بهره گیری از کمترین فرصت‌های دیجیتال را در خود دارد و محافظه کارانه است اما می‌تواند مهارت‌ها و قابلیت های دیجیتالی سازمان را بهبود بخشد و خلق ارزش فوق‌العاده و فوری را فراهم سازد و انگیزه و منابع لازم برای گام نهادن در سفر دیجیتال را برای سازمان فراهم سازد! نمونه هایی از این رویکرد می تواند بهره گیری از روش نگهداری و تعمیرات پیش‌بینی‌کننده و پیوندهای دیجیتالی کارآمد با تامین‌کنندگان و مشتریان باشد.

اکتشاف

کتشاف مستلزم بررسی پیشنهادات نزدیک به کسب و کار فعلی یا بررسی امکان پذیری تنظیمات و توازن های بزرگتر در زنجیره ارزش است. گام نهادن در مسیر رسیدن به خودرانی کامل خودرو با افزودن ویژگی های پیشرفته رانندگی کمکی به آن یا ایجاد تغییر شکل در توزیع محصولات بر اساس قابلیت های نوآورانه ژئوآنالیتیک نمونه ای از رویکرد استراتژیک اکتشاف است
استراتژی‌های دیجیتال اکتشافی به سرعت به موضوعات اصلی قابل بررسی در هیات مدیره سازمان ها تبدیل می‌شوند و در صورت تصمیم گیری برای بهره گیری از اکتشاف، شرکت ها باید منابع قابل توجهی را در کسب و کارهای دیجیتالی شان سرمایه گذاری کنند که نوعا ماهیتی مخاطره آمیز دارد.

دگرگونی

دگرگونی حرکت استراتژیک فراگیری است که بیشترین پتانسیل را برای ایجاد مزیت های رقابتی برای سازمان دارد که اغلب در طی چندین سال اتفاق می افتد. از میان سه رویکرد ذکر شده، دگرگونی بیشترین ریسک را دارد
از منظر استراتژیک، مدیران اجرایی باید یک افق چشم انداز پنج تا ده ساله را متصور شوند و سپس، از آن چشم انداز به زمان حال بازگرداندن و ببینند که در هر ایستگاه از این مسیر چه تغییرات دگرگون کننده ای باید انجام شود، دگرگونی های بسیار بزرگی که اغلب ماهیت سرمایه گذاری در اکوسیستم های جدید را دارند. درک دقیق این مراحل به مدیران کمک می‌کند تا رویکردهای کوتاه‌مدت را در کنار بلند مدت ارزیابی کنند و آنها را به تعادل برسانند.
در نهایت باید گفت که استراتژی از جنس انتخاب است. نمی توانیم همه کارهای خوب را انجام دهیم و حتا نمی توانیم همه آنها را همزمان انجام دهیم پس اولویت بندی میان رویکردها کلید موفقیت در این عرصه است. شاید بهترین استراتژی تمرکز بر توسعه محصولات مکمل‌ باشد یا تولید بیل‌ برای کسانی که به معادن طلای دیجیتال هجوم اورده اند!

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com‌ تماس حاصل فرمایید